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Estrategia de Operaciones

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Estrategia de Operaciones. Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva. Estrategia de Operaciones. Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar. META o MISIÓN.

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estrategia de operaciones
Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.

estrategia de operaciones1
Estrategia de Operaciones

Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar.

meta o misi n
META o MISIÓN
  • Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad.
  • La META expresa la primera razón de ser de la Organización.
  • La META determina los límites y el enfoque de la Organización
  • Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar.
ejemplo de meta
Ejemplo de META

Empresa de servicios

Nuestra meta consiste en:

Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.

ejemplo de meta merck
Ejemplo de meta : Merck

El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

nuestro credo j j
Nuestro Credo - J & J
  • Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios.Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser de alta calidad.Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de mantener unos precios razonables.Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con rapidez y precisión.Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia razonable.
nuestro credo j j1
Nuestro Credo - J & J
  • Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.Cada uno debe ser considerado individualmente.Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus deberes familiares.Los empleados deben disponer de libertad para hacer sugerencias y presentar quejas.Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para los que estén capacitados.Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión debe ser justa y ética.
nuestro credo j j2
Nuestro Credo - J & J
  • Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional.Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porción de impuestos.Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud y de educación.Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.
nuestro credo j j3
Nuestro Credo - J & J
  • Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas.Los negocios deben generar una ganancia sólida.Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores.Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.
  • Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirán justos dividendos.
factores que influyen en la meta o misi n
Factores que influyen en la META o MISIÓN

Filosofía y

valores

Rentabilidad

Entorno

y crecimiento

Meta

Clientes

Imagen pública

Beneficios

para la

Sociedad

Beneficio para la

sociedad

factores que influyen en la meta o mision
Factores que influyen en la META o MISION
  • Filosofía y Valores

Los valores propios de una Organización son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definición de las estrategias a elegir.

factores que influyen en la meta o mision1
Factores que influyen en la META o MISION
  • Entorno

Cada organización se mueve en su sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos)

Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organización que constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector, respectivamente.

factores que influyen en la meta o mision2
Factores que influyen en la META o MISION
  • Rentabilidad y Crecimiento

El objetivo final de toda Organización es la rentabilidad y ésta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento.

La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.

factores que influyen en la meta o mision3
Factores que influyen en la META o MISION
  • Imagen Pública

Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pública debe ser considerada en toda META o MISION.

algunas preguntas b sicas
Algunas Preguntas Básicas
  • ¿Quién es Nuestro Cliente?
  • ¿Qué Compra?
  • ¿Qué es Valioso para él?
factores que influyen en la meta o misi n1
Factores que influyen en la META o MISIÓN

Filosofía y

valores

Rentabilidad

Entorno

y crecimiento

Meta

Clientes

Imagen pública

Beneficios

para la

Sociedad

Beneficio para la

sociedad

the green valley inc
The Green Valley Inc.
  • Nuestra misión es

“aumentar la productividad del campo”

  • Debemos tener el mejor departamento de I & D y contratar los mejores profesionales
  • Para sostener esto debemos aumentar nuestras utilidades
  • Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar nuestros costos.
  • Para aumentar nuestras utilidades debemos aumentar nuestras ventas
  • Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas participación de mercado
meta y estrategia
META Y ESTRATEGIA
  • Meta: hacia dónde se va.
  • Estrategia: cómo llegar a la meta.
proceso de la estrategia
Proceso de la Estrategia
  • Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecución
  • Es un plan diseñado para alcanzar la Meta
  • Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.
estrategia

Plan diseñado para alcanzar la meta.

Muestra cómo se alcanzará la meta.

Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.

Cada área funcional tiene su estrategia.

© 1995 Corel Corp.

ESTRATEGIA
estrategia corporativa
Estrategia Corporativa
  • Definir la Misión o Negocio
  • Distinguir nuestras

Debilidades y Fortalezas

  • Detectar, en el entorno,

Amenazas y Oportunidades

  • Posicionar, en función de esas conclusiones, a la Organización
an lisis foda para desarrollar una estrategia
Análisis FODA para desarrollar una estrategia

Meta

Fortalezas

Internas

Oportunidades

Externas

Estrategia

Amenazas

Externas

Debilidades

Internas

Ventaja

Competitiva

Ventaja

Competitiva

proceso del an lisis foda
Proceso del análisis FODA

Análisis del Entorno:

Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas

Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores

Determinar la META de la Organización

Establecer la razón de ser

y el Valor que se desea generar

Elaborar la Estrategia

dise o y an lisis de la cartera de negocios
Matriz de Crecimiento - ParticipaciónDiseño y Análisis de la Cartera de Negocios

Crecimiento de mercado

ESTRELLAS

INCÓGNITAS

PERROS

VACAS LECHERAS

Participación en el mercado

dise o y an lisis de la cartera de negocios1
Matriz de Mercado - ProductoDiseño y Análisis de la Cartera de Negocios

Productos

Existentes

Productos

Nuevos

Penetración

de Mercado

Desarrollo

de Producto

Mercados

Existentes

Mercados

Nuevos

Desarrollo

de Mercado

Diversificación

estrategia operativa
Estrategia Operativa
  • Competir por Costo
  • Competir por Calidad
  • Competir por Flexibilidad
  • Competir por Velocidad
estrategia operativa1
Estrategia Operativa
  • Competir por Costo:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisión no implica valor bajo o mala calidad.

estrategia operativa2
Estrategia Operativa
  • Competir por Calidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisión implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.

estrategia operativa3
Estrategia Operativa
  • Competir por Flexibilidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularización.

estrategia operativa4
Estrategia Operativa
  • Competir por Velocidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rápida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.

ventajas competitivas
Ventajas Competitivas
  • La Singularización.
  • La primacía del costo.
  • Una respuesta rápida
competir en la singularizaci n
Competir en la Singularización

Singularidad:

Es algo que va más allá de las características físicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

Diferenciación

competir en el costo
Competir en el Costo
  • La primacía del bajo costo: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente.
  • Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.
competir en la respuesta
Competir en la Respuesta
  • Flexible.
  • Fiable.
  • Rápida.

Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de responder.

definiendo la estrategia

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Definiendo la Estrategia

COSTOS

CALIDAD

VELOCIDAD

FLEXIBILIDAD

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

proceso de la estrategia1
Proceso de la estrategia

La Estrategia:

  • Saca provecho de oportunidades y recursos
  • Neutraliza peligros y evitan puntos débiles
proceso de la estrategia2
Proceso de la estrategia
  • Meta de la Organización
    • Estrategia de Mercado
      • Estrategias de cada área funcional
        • Decisiones de Marketing
        • Decisiones de Operaciones
        • Decisiones de Finanzas
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Rivalidad entre Competidores
  • Productos Sustitutivos
  • Nuevos Entrantes Potenciales
  • Poder de negociación de Proveedores
  • Poder de negociación de Compradores
slide41

Productos

Sustitutivos

Poder

de los

Proveedores

Rivalidad

entre

Competidores

Poder

de los

Compradores

Nuevos

Entrantes

Potenciales

fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva1
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Rivalidad entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

  • Aumenta el número de competidores
  • Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad
  • La demanda crece con lentitud
  • Mercados saturados
  • Los precios bajan
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva2
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Rivalidad entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

  • Aparecen acciones agresivas para ganar posiciones de mercado
  • Aparecen movimientos estratégicos exitosos de alguno de los competidores
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva3
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Rivalidad entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

  • Las barreras de salida son altas
  • Los productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciación
  • Los costos fijos son altos
  • Los productos son perecederos
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva4
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Rivalidad entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

  • Los competidores son diferentes en origen, personalidad y empleo de estrategias
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva5
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Productos Sustitutivos

Su amenaza es fuerte cuando:

  • Los precios son atractivos
  • El costo por el cambio para el comprador es bajo
  • Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva6
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Nuevos Entrantes Potenciales

Esta amenaza depende de:

  • Las barreras de entrada
  • La reacción de las organizaciones ya existentes
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva7
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Las barreras de entrada
  • Economía de escala
  • Tecnología y know how
  • Curva de experiencia
  • Requerimientos de capital
  • Leyes y decretos nacionales
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva8
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Las barreras de entrada
  • Desventajas en costos
  • Acceso a canales de distribución
  • Preferencias y lealtades (marcas)
  • Aranceles y restricciones comerciales e internacionales
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva9
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Poder de negociación de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando:

  • El mercado está dominado por pocos
  • Sus productos son únicos o están bien diferenciados
  • Han logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva10
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Poder de negociación de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando:

  • Existe la amenaza de integrarse hacia delante
  • La Empresa a la que abastecen no es lo suficientemente importante
  • Existen diferencias significativas entre Proveedor y Cliente
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva11
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Poder de negociación de Compradores

Los Compradores son fuertes cuando:

  • Están agrupados
  • Compran grandes volúmenes
  • Compran productos estándar o poco diferenciados
  • Existe oferta de productos sustitutivos
fuerzas competitivas michael e porter estrategia competitiva12
Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva
  • Poder de negociación de Compradores los Compradores son fuertes cuando:
  • Son sensibles a los precios
  • Sus costos de cambio son bajos
  • Sus productos no se ven afectados por la calidad
  • Existe la amenaza de integrarse hacia atrás
slide54

Productos

Sustitutivos

Poder

de los

Proveedores

Rivalidad

entre

Competidores

Poder

de los

Compradores

Nuevos

Entrantes

Potenciales

administraci n de operaciones
Administración de Operaciones
  • Decisiones

Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como mínimo:

    • Procesos
    • Capacidad
    • Inventarios
    • Mano de Obra
    • Calidad
administraci n de operaciones1
Administración de Operaciones
  • Decisiones - Procesos

Determinación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio

      • Equipo y Tecnología
      • Flujo de Proceso
      • Lay out de plantas y depósitos
administraci n de operaciones2
Administración de Operaciones
  • Decisiones - Capacidad

Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto

      • Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal.
      • Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral
administraci n de operaciones3
Administración de Operaciones
  • Decisiones - Inventario

Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales.

      • Materias primas
      • Materiales de empaque
      • Graneles
      • Semi-elaborados
      • Productos terminados
      • Otras
administraci n de operaciones4
Administración de Operaciones
  • Decisiones - Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH.

      • Selección
      • Contratación
      • Despidos
      • Capacitación
      • Supervisión
      • Compensaciones
      • Incentivos
administraci n de operaciones5
Administración de Operaciones
  • Decisiones - Calidad

Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos.

Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles.

      • Estándares - Especificaciones
      • Diseños
      • Métodos - Procedimientos
      • Capacitación
      • Inspecciones
10 decisiones estrat gicas
10 decisiones estratégicas
  • Planificación de bienes y servicios.
  • Calidad.
  • Planificación del proceso y de la capacidad.
  • Localización.
  • Organización.
  • Recursos humanos y diseño del trabajo.
  • Compras.
  • Inventario.
  • Programación.
  • Mantenimiento.
contribuci n de om a la estrategia
Contribución de OM a la estrategia

Decisiones

sobre operaciones

Estrategia específica empleada

Ventaja competitiva

Ejemplos

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Organización

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programación

Mantenimiento

FLEXIBILIDAD:

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Diseño

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el

mercado de computadores personales

Volumen

Servicio sin elementos superfluos de

Southwest Airlines

BAJO COSTE

ENTREGA:

Singularización

(mejor)

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

Rapidez

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Formalidad

CALIDAD:

Respuesta

(más rápida)

Sistema de encendido de los productos automotores

de Motorola

Primacía del coste (más barato)

Conformidad

Localizadores de Motorola

Buen Resultado

Servicio postventa de IBM para computadores

centrales

SERVICIO POSTVENTA

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria

de Fidelity Security

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

planificaci n del proceso

Alta

Variedad de productos

Moderada

Baja

Poca Moderada Grande

Cantidad

Planificación del proceso

Personalización a gran escala.

Personalización con mucha cantidad

(PC de Dell Computers )

Atención al proceso

Lugares de trabajo

(Taller de impresión, taller de máquinas, restaurante alto nivel)

Enfoque repetitivo

(modular)

Cadena de montaje

(Coches, electrodomésticos,

televisores, restaurantes

de comida rápida)

Atención al producto

Continuo

(Acero, cerveza,

papel, pan)

matriz hayes wheelwright

Enfocado

al Producto

Enfocado

al Proceso

Enfocado

a la Repetición

Estrategia

Inadecuada

Intermitente

Variedad

Modular

Estrategia

Inadecuada

Continuo

Matriz Hayes- Wheelwright

Volumen

cambios en la estrategia
Cambios en la Estrategia
  • Cambios en la organización.
  • Fases del ciclo de vida del producto.
  • Cambios en el entorno.
ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del producto

Introducción

Crecimiento

Ritmo de crecimiento

Madurez

Declive

estrategia durante el ciclo de vida del producto
Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Declive

Madurez

Introducción

Crecimiento

Declive

Madurez

Introducción

Crecimiento

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I + D.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Es vital controlar el coste

Faxes

Faxes.

Estrategia de la compañía / cuestiones

Impresoras a color

Discos blandos 3 1/2”

Discos blandos de 3 1/2”

Estrategia de la compañía / cuestiones

Restaurantes para comer en el coche.

CD-ROM

CD-ROM

Restaurantes para comer en el coche

Ventas

Ventas

Internet

Furgoneta

Internet

Cassette

Impresoras de

color

DVD

DVD

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

Standardization

Less rapid product changes - more minor changes

Optimum capacity

Increasing stability of process

Long production runs

Product improvement and cost cutting

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Estrategia de OM / cuestiones

Estrategia de OM / cuestiones

estrategia durante el ciclo de vida del producto1
Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Introducción

  • Estrategia y cuestiones de la empresa
  • Estrategia y cuestiones de OM

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Aumento de la capacidad.

Lotes de producción pequeños.

Trabajo de alta calidad.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Eliminación rápida de los defectos de la planificación.

estrategia durante el ciclo de vida del producto2
Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Crecimiento

Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

estrategia durante el ciclo de vida del producto3
Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Madurez

Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución.

Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción.

Trabajo de baja calidad.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

estrategia durante el ciclo de vida del producto4
Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Declive

Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM

Es vital controlar el coste.

Poca singularización del producto.

Minimización de los costes.

Sobrecapacidad de la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

determinar factores b sicos
Determinar factores básicos

Marketing

Servicio

Distribución

Promoción

Precio

Canales de distribución

Posicionamiento del producto

(imagen, funciones)

Finanzas/Contabilidad

Relación deudas/capital

Coste de capital

Capital circulante

Deudores

Acreedores

Control financiero

Líneas de crédito

Producción/Operaciones

DecisionesEjemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado

Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas

Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología

Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente

Organización Células de trabajo o cadenas de montaje

Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores

Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple

Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible

Programación Ritmo de producción constante o variable

Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

factores fundamentales para el xito de microsoft y compaq
Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq
  • Se centra en un solo negocio.
  • Piensa en términos globales.
  • Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.
  • Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.
  • Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.
southwest airlines

Southwest Airlines

Análisis de un caso

southwest airlines1
Southwest Airlines

Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Pocos empleados, pero productivos.

Ventaja competitiva:

bajo coste

Aprovechamiento del avión al máximo.

Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

southwest airlines2
Southwest Airlines

Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Asientos no asignados.

Sin traslado de equipaje.

Máquinas expendedoras de billetes.

No hay comidas.

southwest airlines3
Southwest Airlines

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

southwest airlines4
Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.

Vuelos regulares frecuentes y fiables

southwest airlines5
Southwest Airlines

Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.

Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.

Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737

southwest airlines6
Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.

Contratos sindicales flexibles.

Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.

20 minutos de carga y descarga.

Aprovechamiento del avión al máximo

southwest airlines7
Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones.

Contrato según actitud; luego entrenamiento.

Alta indemnización a empleados.

Empleados con poderes delegados.

Máquinas expendedoras de billetes.

southwest airlines8
Southwest Airlines

Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Pocos empleados, pero productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Ventaja competitiva:

bajo coste.

Aprovechamiento del avión al máximo.

Vuelos regulares, frecuentes y fiables.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

ad