Download
1 / 111

عنوان درس: مدیریت تولید استاد راهنما: جناب آقای دکتر سید حسینی - PowerPoint PPT Presentation


  • 147 Views
  • Uploaded on

آشنايي با مدل تعالی سازمانی. عنوان درس: مدیریت تولید استاد راهنما: جناب آقای دکتر سید حسینی ارائه کننده:مهسا رضائیان، مریم نظری. بخش او ل:. بخش دو م:. مروري بر مدلهاي سرآمدي سازماني. ار زشه ا و مف ا هيم س ر آم د ي و معيارهاي مدل EFQM/. بخش س و م:.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' عنوان درس: مدیریت تولید استاد راهنما: جناب آقای دکتر سید حسینی' - zohar


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

آشنايي با مدل تعالی سازمانی

عنوان درس: مدیریت تولید

استاد راهنما: جناب آقای دکتر سید حسینی

ارائه کننده:مهسا رضائیان، مریم نظری


بخش اول:

بخش دوم:

مروري بر مدلهاي سرآمدي سازماني

ارزشهاو مفاهيم سرآمدي ومعيارهاي مدلEFQM/

بخش سوم:

مرورسيستم امتيازدهي و معرفي منطقRADAR

بخش چهارم:

خود ازریابی

بخش پنجم:

معرفی جوایز و فرایند جوایز ملی در ایران


بخش اول:

مروريبـرمدلهايسرآمـديسازماني


TQM

Business Excellence Models

QA

QC

Inspection

توسعه تاريخي مديريت كيفيت


مديريت كيفيت جامع (TQM)

مديريت كيفيت جامع (TQM) را ميتوان بعنوان يك فرهنگ مديريتي كه بطور مداوم در حال تكامل است تعريف نمود.

اين رويكرد شامل ارزشها (Values)، تكنيك‌ها (Techniques)، متدولوژي‌ها (Methodologies) و ابزارهائي (Tools) است كه هدف آنها افزايش بهره‌وری، رضايت مشتريان و بهبود مستمر ازطريق مشاركت عمومي كاركنان و كاهش منابع مورد نياز است.


در آينده دو نوع شركت وجود خواهد داشت

آنهائي كه كيفيت فراگير را اجراء كرده‌اند

.و آنهائي كه از دور خارج شده‌اند

شما مجبور به اجراء مديريت كيفيت فراگير نيستيد زيرا

بقاء اجباري نيست.

ادوارد دمينگ


عبارت است از يك قالب ي داشتـا چارچوبكهاز طرف شخص،گروه ،موسسه، كشور، سازمانـي محلي يـا بين‌المللي براي مقايسه، انتخاب و ارتقاي عملكرد سازمانها و شركت‌ها طراحيوتعميق مي يابد.

مدل تعالی سازمانی BusinessExcellence Models


Japan داشت

تاريخچة مدلهاي تعالي سازماني

Deming Prize

1951

The European

Quality Award

1991

The Malcolm

Baldrige National

Quality Award

1987


جايزه كيفيت دمين داشتگ

جايــزه دمينـگ در سـال1951 بـهپيشنهـاد آقـاي كنچـي كويـاناگـي (Kenchi Koyanagi)، تـــوسـط اتحاديه مهندسين و دانشمندان ژاپني (JUSE) به يادبـود خدمات بـرجسته

دكتر دمينگ ايجاد شده است.


انواع جايزه دمينگ داشت

1- جايزه دمينگ براي افراد حقيقي (Individuals)

بـه افرادي اهدا ميشود كه مطالعات جامـع و نقش مهمـي در گستـرش و

پيادهسازي موفق TQM با استفاده از روشهاي آماري داشته اند.

2- جايزه كاربردي دمينگ (Application)

بـه شركتهايي اهـدا ميشود كـه در پياده سازي و استفاده از TQM بـه

نتايجدرخشاني رسيده اند و از اين طريق بهبود هاي مهم و قابل توجهي

در عملكرد خود ايجاد كرده اند.


انواع جايزه دمينگ داشت

3- جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات (Quality Control)

بـه كارخانجاتـي اهـدا ميشود كه بـا بكارگيـري مفاهيـم و تكنيكهـاي

كنترلكيفيت به موفقيتهاي برجسته اي دست يافته اند.


جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا

اين جايـزه به عنـوان موتـورمحركـه شركتهاي آمريكايي بـا بـررسي نقاط قوت و ضعف جايـزه كيفيت در ژاپـن توسط گروهـي از كارشناسـان آمريكايي شكل گرفت.

آغاز بكار درسال 1987 بـا امضاي قانون شماره 107-100 توسط رونالد ريگان و اعطاي جايزه همه ساله در كاخ سفيـد توسط ريـاست جمهور وقت آمريكا مي باشد.



E uropean f oundation for q uality m anagement

E امريكاuropean

Foundation for

Quality

Management


مدل سرآمدي امريكاEFQM چيست ؟

EFQMيك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه موجب حركت و هدايت فعاليتهاي بهبود مستمر مي‌گردد.

يك ابزار

مميزي نيست

يك استاندارد

مديريت كيفيت نيست

مدلEFQMيكرويكرد استقرار مديريتكيفيت

جامع (TQM) است.


جايـزه كيـفيت اروپـا امريكا

آغاز بكار در سال 1991 توسط 14 بنيان گذار بنياد مديريت كيفيت اروپا


كاربردها امريكا و مزایای مدل تعالي سازمانيEFQM

  • ابزاري براي خودارزيابي به منظور تعيين موقعيت سازمان‌ها در مسير تعالي

  • كمك به درك فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب (هدف) و برنامه‌ريزی برای رسيدن به اهداف

  • مبنايي براي ايجاد زبان و تفكر مشترك در تمامي ابعاد سازمان و در همه حوزه‌هاي عملكرد و چارچوبي برای اندازه گيری عملکرد سازمان .

  • شناسايی نقاط قوت و نواحی بهبود سازمان

  • امکان و انجام مقايسه با بيرون از سازمان ( Benchmarking )

  • توجه به اهداف درون سازمانی و نتايج کسب شده در سازمان

  • امکان شرکت و برنده شدن در فرايند جايزه

  • توجه به نيازهای همه ذی نفعان سازمان


دلايل استفاده سازمان امريكاها ازمدل EFQM

  • به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هايسازمان

  • به منظور شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود

  • به منظور ساماندهي طرح‌هاي بهبود در چارچوبي واحد

  • به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي

  • به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند

  • به منظور ايجاد زبان مشترك

  • به منظور گذر از « يا » به « و » در دستبابي به نتايج

  • به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف


EFQM امريكادرچه سازمانهاي بكار گرفته شده است؟

  • در بيش از 20000 سازمان صنعتي، اقتصادي و خدماتي اروپا

  • دربيش از 15 شركت از 25 شركت بزرگ اروپايي

  • در9 شركت از 13 شركت اروپايـي كـه در ليست 50 شركت بـر جسته فايشنال تايمز سال 2001 معرفي شده‌اند

  • استفاده درحداقل 10000 بنگاه كوچك و متوسط اروپا (SME)


ك امريكاليات مدلهاي تعالي سازماني

مدل امتيازدهي

(Scoring Model)

چارچوب خود ارزيابي

(Self-Assessment System)

معيارهاي سنجش

و زير معيارها(Criteria)

ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي

(Core values and Concepts)


بخش امريكادوم

ارزشها و مفاهيم سرآمـديو معيارهاي ارزيابي مدلEFQM


نتيجه امريكاگرايي

Results Orientation

مسئوليت‌هاي اجتماعي

Public Responsibility

مشتري مداري

Customer Focus

رهبري و ثبات در مقاصد

Leadership &

Constancy of Purpose

توسعه شراكت‌ها

Partnership Development

مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات

Management by

Processes and Facts

مشاركت و توسعه كاركنان

People Development &

Involvement

ارزشها و مفاهيم بنيادين سرآمديEFQM

يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم

Continuous Learning,

Improvement & Innovation


نتـيجه گرايي امريكا

(RESULTS ORIENTATION)

  • سرآمدي به ايجاد توازن و جلب رضايت تمامي ذينفعان سازمان بستگي دارد. اين ذينفعان عموما عبارتند از: كاركنان، مشتريان، تأمين‌كنندگان، جامعه، سهامداران و ساير كساني كه در سازمان منافع مالي دارند.


مشتـري مداري امريكا

(Customer Focus)

  • داوري نهايي در مورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است. ايجاد وفاداري در مشتري و حفظ آن و بدست آوردن سهم بازار، در بهترين شكل ممكن از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي و بالقوه امكان پذير است.


رهبري و ثبات در مقاصد امريكا

(Leadership & Constancy of Purpose)

  • رفتار رهبران سازمان ايجاد كننده شفافيت و ثبات در مقاصد سازمان است و محيطي را فراهم مي‌سازد كه در آن سازمان و كاركنان مي‌توانند به سرآمدي دست يابند.


مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات

(Management byProcesses and Facts)

  • يك سازمان هنگامي مؤثرتر عمل خواهد كرد كه تمامي فعاليتهاي مرتبط باهم در آن درك شده و بطور نظام‌مند مديريت شوند و تصميمات مرتبط با عمليات جاري سازمان و بهبودهاي طرح‌ريزي شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادي كه در برگيرنده برداشتهاي ذينفعان است، اتخاذ شوند.


مشاركت و توسعه كاركنان واقعيات

(People Development &Involvement)

  • تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان وقتي به درستي بكار گرفته خواهد شد كه يكسري ارزشهاي مشترك و فرهنگ اعتماد متقابل و توانمندسازي در سازمان حاكم باشد.


يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم واقعيات

(Continuous Learning ,Improvement & Innovation)

  • عملكرد سازمان هنگامي‌به بيشترين ميزان خود خواهد رسيد كه مبتني بر مديريت دانش و به اشتراك گذاشتن آن همراه با فرهنگ يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم باشد.


توسـعه واقعياتشراكت‌ها

(Partnership Development)

  • يك سازمان هنگامي مؤثرتر كار خواهد كرد كه يك رابطه سودمند متقابل با شركاي تجاري خود براساس اعتماد، مشاركت دانش و يكپارچگي داشته باشد.


مسئوليت واقعيات‌هاي اجتماعي

(Public Responsibility)

  • منافع بلندمدت سازمان و كاركنان آن هنگامي تأمين خواهد شد كه رويكردهاي اخلاقي رعايت شده و سازمان فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نمايد.


مدل جايزه كيفيت اروپا واقعياتEFQM

نتـايج

توانمندسازها

نتايج كاركنان

كاركنان

نتايج كليدي

عملكرد

خط‌مشي و

استراتژي

نتايج مشتري

رهبري

فرآيندها

شراكت‌ها

و منابع

نتايج جامعه

يادگيري و نوآوري


Enablers واقعيات

Results

TIME

ارتباط توانمندسازها و نتايج


توزيع امتيازات در واقعياتمدل EFQM


نتايج واقعيات

Results

توانمندسازها

Enablers

فاصله زماني

... پيامد و نتايج

اتخاذ تصميم ...

... آثار

علل ...

... تاثير بر كاركنان و عملكرد

تلاش سازماني ...

پويايي مدل EFQM


Enablers

توانمندسازها واقعيات

رهبري

كاركنان

فرآيندها

خط‌مشي و

استراتژي

شراكت‌ها و منابع

توانمندسازها )(Enablers

  • توانمندسازها ، علت و بوجود آورنده نتايج هستند.

  • رهبري محرك ساير توانمندسازها مي‌باشد.


معيارهاي اصلي واقعيات

1e

1d

رهبري

1c

1b

1a

زيرمعيارها

خط‌مشي و

استراتژي

كاركنان

نكات

(خطوط راهنماي غير تجويزي)

شراكت‌ها

و منابع

فرآيندها

ساختار توانمندسازها


معي واقعياتـار 1:رهبـري

a1-رهبران، مأموريت، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقي سازمان را ايجاد و خود الگوي فرهنگ برتري هستند.

b1- رهبران شخصاٌ جهت حصول اطمينان از ايجاد و توسعه و بكارگيري سيستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مي‌نمايند.

c1- رهبران با مشتريان و شركا و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.

d1- رهبران به پرسنل سازمان انگيزه داده و از ايشان حمايت و قدرداني مي‌نمايند.

e1– رهبران تعيين كننده و پشتيبان تحولات سازماني هستند.


معي واقعياتـار 2:خط‌مشي و راهبـرد

a2-خط مشي و راهبرد سازمان براساس نيازها و توقعات حال و آينده ذينفعان ايجاد شده است.

b2- خط مشي و راهبرد براساس اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت‌هاي مرتبط خلاقانه و فعاليت هاي خارجي مرتبط ايجاد شده است.

c2-خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روزآوري قرار مي‌گيرد.

d2- خط مشي و راهبرد مرتبط بوده و از طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي درسازمان استقرار مي‌يابند.


معي واقعياتـار3: كاركنان

a3-منابع انساني برنامه‌ريزي‌، مديريت و بهبود مي‌يابند.

b3-دانش و شايستگي هاي پرسنل شناسايي، توسعه و حفظ مي‌شود.

c3-پرسنل مورد مشاركت و توان‌افزايي قرار مي‌گيرند.

d3-كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند.

e3-كاركنان ساعي شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي‌گيرند.


معيار واقعيات4 :شراكتها و منابع

a4-مشاركت‌هاي خارجي مديريت مي‌شوند.

b4-منابع مالي مديريت مي‌شود.

c4-ساختمانها، تجهيزات و مواد مديريت مي‌شوند.

d4-تكنولوژي مديريت مي‌شود.

e4-اطلاعات و دانش مديريت مي‌شوند.


معي واقعياتـار 5:فرآيندهـا

a5-فرآيندها به صورت ساختاريافته طراحي و مديريت مي‌شوند.

b5- فرآيندها با توجه به ضرورت‌ها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل و ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان بكار گرفته مي‌شود.

c5- محصولات و خدمات براساس نيازها و توقعات مشتري طراحي و توسعه مي‌يابند.

d5- محصولات و خدمات توليد، تحويل و پشتيباني مي‌شوند.

e5- ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي‌يابد.


Results
نت واقعياتـايـج )(Results

نتايج

نتايج كاركنان

نتايج

كليدي

عملكرد

نتايج مشتري

نتايج جامعه

  • نتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.

  • نتايج كليدي عملكرد ، حاصل ساير نتايج مي‌باشد.


معيارهاي اصلي واقعيات

نتايج كاركنان

شاخص‌هاي عملكردي

b

b

a

a

زيرمعيارها

نتايج مشتري

شاخص‌هاي برداشتي

نتايج جامعه

شاخص‌هاي كليدي عملكرد

نتايج كليدي

عملكرد

دستاوردهاي كليدي عملكرد

ساختار نتايج


فاصله زماني واقعيات

Leading indicators

Lagging indicators

6a

6b

برداشت

ذينفعان

7a

7b

شاخص‌هاي

عملكردي

8a

8b

نتايج و دستاوردهاي عملكردي

9a

9b

ارتباط دروني معيارهاي نتايج


6 a 6

برداشتهای کلی واقعيات

قابلیت دسترسی

کانال ارتباطی

انعطاف پذیری ورفتار فعالانه

پاسخگو بودن

معيار6:نتايج مشتريa6 - مقياسهاي استنباطي

محصولات و خدمات

  • کیفیت

  • قیمت

  • زمان تحویل

  • قابلیت اطمینان

  • رعایت جنبه های زیست محیطی

  • نوآوری در طراحی


معيار6 واقعيات:نتايج مشتريa6- شاخصهاي عملكردي

پشتیبانی حین و بعد از فروش

  • قابلیتها و رفتار کارکنان فروش

  • پشتیبانی فنی

  • زمان پاسخگویی

  • آموزش ویژگیهای محصول

  • تامین ضمانت وگارانتی

وفاداری مشتریان

  • تمایل به خرید مجدد

  • تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات

  • تمایل به معرفی سازمان به

    دیگران


6 b 6
معيار6 واقعيات:نتايج مشتريb6- شاخصهاي عملكردي

  • زمان ارایه محصول به بازار

  • شاخصهای لجستیکی

  • نوآوری در طراحی

برداشت کلی

  • تعداد تشکرات و تقدیرنامه ها

  • پوشش خبری یا مطبوعاتی

    محصولات و خدمات

  • نرخ خرابی ومیزان برگشتی آنها

  • قابلیت رقابت

  • چرخه عمر محصول

  • شکایات


وفاداری مشتریان واقعيات

مدت زمان تداوم روابط

توصیه های موثر

تناوب و ارزش سفارشات مشتری

تعداد قدردانی ها

نگهداری و حفظ مشتری

پشتیبانی حین و بعد از فروش

تقاضای مشتریان برای

آموزش

رسیدگی به شکایات

میزان و سرعت پاسخگویی

معيار6:نتايج مشتريb6- شاخصهاي عملكردي


7 a 7
معيار واقعيات7:نتايج كاركنانa7- مقياسهاي استنباطي

  • توان افزایی

  • ارتباط سازمانی

  • ایجاد فرصتهای یکسان در سازمان

  • فرصت یادگیری و دستیابی به اهداف

  • مشارکت

عوامل مرتبط با انگیزش

  • تشویق و قدردانی

  • آموزش وتوسعه منبع انسانی

  • ارزشها، ماموریت، چشم انداز،خط مشی

    و استراتژی سازمان

  • تو سعه شغلی


عوامل مرتبط با رضایت كاركنان واقعيات

  • میزان رضایت از فعالیتهای اداری و

  • کارگزینی در سازمان

  • فرآیند جذب و استخدام

  • امنیت شغلی

  • امکانات و خدمات

  • حقوق و مزایا

  • وضعیت ایمنی و بهداشتی

  • ارتباط با همکاران

  • جایگاه عمومی و اجتماعی سازمان

  • مدیریت تغییر و تحول سازمان

  • خط مشی و اثرات زیست محیطی فعالیتهای سازمان


انگیزه و مشارکت واقعيات

مشارکت در گروه های بهبود

مشارکت درنظام پیشنهادات

سطوح آموزش و توسعه

قدردانی از افراد و گروه ها

منافع قابل اندازه گیری کارهای تیمی

میزان پاسخگویی به نظرسنجی کارکنان

دستاوردها

قابلیت های مورد نیازدر کارکنان

در مقایسه با قابلیتهای موجود

بهره وری

میزان موفقیت در آموزشها

در راستای نیل به اهداف

معيار7:نتايج كاركنانb7- شاخصهاي عملكرد


  • رضایت مندی واقعيات

  • نرخ غیبت و بیماری

  • نرخ وقوع حوادث

  • میزان شکایات و نارضایتی ها

  • روند استخدام

  • اعتصابات

  • میزان گردش(ترک کار،استخدام) و وفاداری کارکنان

  • میزان استفاده از تسهیلات و مزایای شغلی فراهم شده توسط سازمان ( امکانات رفاهی ، سرگرمی ، مهد کودک و...)


معيار8 واقعيات: نتايج جامعه

  • a8-شاخص های برداشتی

    عملکرد سازمان بعنوان یک شهروند مسئول

  • انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه

  • ایجاد موقعیتهای برابر

  • تاثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی

  • ارتباط با مسئولین و سازمانهای مرتبط

  • انجام رفتارهای منطبق بر اخلاق


مشارکت با انجمن و گروههای محلی واقعيات

مشارکت در آموزش ها و تحصیلات

کمک به امکانات رفاهی و پزشکی

انجام فعالیتهای داوطلبانه و بشردوستانه

کمک به فعالیتهای ورزشی و اوقات فراغت افراد جامعه

فعالیتهای اجرائی جهت کاهش صدمات ناشی از عملیات تولید

آلودگی ها وگازهای سمی

صدا و بوی نامطلوب

خطرات(ایمنی)


انجام فعالیتهایی که به نگهداری و پایداری منابع کمک میکند

انتخاب روش بهینه حمل و نقل

تاثیرات زیست محیطی

کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی

استفاده مناسب از تسهیلاتی چون : آب- برق- گازو...

استفاده از مواد قابل بازیافت


b پایداری منابع کمک میکند8-شاخصهاي عملكردی

تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی

رفتار مناسب با مسئولین و سازمانهای ذیربط در خصوص :

دریافت گواهینامه / تاییدیه

اخذ مجوزها

واردات/ صادرات و ترخیص محصولات

برنامه ریزی

کنترل تغییرات در سطح استخدامی

پوشش خبری


معيار9 پایداری منابع کمک میکند: نتایج كليديعملكرد

  • a 9- دستاوردهاي كليدي عملكرد

  • دستاوردهای مالی

  • اطلاعات عمومی و مرتبط با بازار(فروش ،قیمت سهام،سود تسهیم شده سهام و...)

  • سوددهی (سود ناخالص،درآمد هر سهم،EBIT،حاشیه درآمد و...)

  • دستیابی به ارقام بودجه

  • اطلاعات مرتبط با دارایی ها و سرمایه گذاری( برگشت سرمایه،بازگشت خالص داراییها)

  • عملکرد بودجه ای (عملکرد نسبت به بودجه های سازمان)

  • دستاوردهای غیرمالی

  • سهم بازار زمان عرضه محصولات به بازار

  • حجم محصولات انطباق با مقررات و قوانین

  • نرخ موفقیت نتایج ممیزی های قانونی و بازرسی


b پایداری منابع کمک میکند9- شاخصهاي كليدي عملكرد

فرآیندها (عملکرد ، اجرا ،ارزیابی، نوآوری،بهبود، نرخ خرابی، بهره وری، بلوغ و...)

منابع خارجیاز جمله مشارکتها

عملکرد تامین کنندگان

قیمت تامین کنندگان

تعداد و ارزش افزوده حاصل از مشارکت ها

تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبود های ایجاد شده

مالی

نرخ اعتبارات

استهلاکها

هزینه نگهداری و تعمیرات

جریان نقدی

اقلام ترازنامه

هزینه های پروژه


ساختمانها، ماشین آلات و مواد پایداری منابع کمک میکند

نرخ ضایعات

مصرف انرژی و . .

گردش موجودی ها

تکنولوژی

میزان نوآوری

ثبت اخراعات و امتیازات انحصاری

ارزش دارایی های فکری و معنوی

اطلاعات و دانش

صحت

یکپارچگی

در دسترس بودن

به روز بودن

مرتبط بودن

ارزش سرمایه های فکری


بخش سوم پایداری منابع کمک میکند

سيستم امتيـازدهي و معـرفي منطقRADAR


Radar
منطق پایداری منابع کمک میکندRADAR چيست ؟

  • منطق RADAR مي‌گويد هر سازمان نياز دارد كه :

  • نتايجي را كه بعنوان بخشي از فرآيند دستيابي به خط‌مشي و استراتژي‌هاي خود هدف گذاري نموده است، تعيين كند.

  • مجموعه‌اي از رويكردهاي با ثبات و يكپارچه را كه منجر به نتايج مي‌گردد را طرح‌ريزي و ايجادنمايد.


  • منطق پایداری منابع کمک میکندRADAR مي‌گويد هر سازمان نياز دارد كه :(ادامه)

  • رويكردها را به طريقی نظام يافته (سيستماتيك) و بگونه‌اي كه از استقرار كامل آنها اطمينان حاصل شود،را جاري و اجرا نمايد.

  • نتايج حاصله از بكارگيري رويكردها را مورد ارزيابي و بازنگري قرار دهد، به گونه‌اي كه بهبودهاي مورد نياز شناسايي شود.


به پایداری منابع کمک میکندارزيابي و بازنگري رويكردها و نحوه بكارگيري آنها بپردازيد

دستيابي به نتايج چه الزاماتي در بر دارد

رويكرد‌ها را بكاربنديد

رويكرد ها را طراحي و توسعه دهيد



Radar1
ماتريس امتيازدهي رادارRADAR

  • ماتريس امتيازدهيRADARاز تعدادي عنصر (Elements) و ويژگي (Attributes)تشكيل شده است :

  • نتايج، رويكردها، جاري سازي و ارزيابي و بازنگري عناصر ماتريس امتيازدهي مي‌باشند.

  • هر عنصر شامل تعدادي ويژگي مي‌باشد.

  • عناصر و ويژگي‌ها مي‌بايستي براي ارزيابي تمامي معيارهاي فرعي مدل جايزه ملي بهره وری و تعالی سازمانی مورد استفاده قرار گيرد.



ارزيابي معيارهاي توانمندساز رادار

  • در ماتريس امتياز دهي RADAR معيارهاي توانمند ساز بر اساس سه عنصر زير مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند :

    • 1- رويكرد Approach

    • 2- جاري سازي Deployment

    • 3- ارزيابي و بازنگري Assessment & Review


ارزيابي معيارهاي توانمند ساز (ادامه)

  • امتياز هر يك از معيارهاي فرعي توانمندساز با توجه به موارد زير تعيين مي‌گردد :

  • - نقاط قوت

  • - زمينه هاي قابل بهبود

  • - ماتريس امتياز دهي RADAR


واژه‌هاي كليدي - توانمند سازها (ادامه)

  • ويژگي‌ها :

  • تناسب / منطقي بودن

  • يكپارچه بودن

  • اجراي رويكردها

  • استقرار نظامند

  • اندازه‌گيري

  • يادگيري

  • بهبود

  • دامنه امتياز :

  • 0%- عدم وجود شواهد عيني

  • 25%- وجود برخي شواهد عيني

  • 50%- وجود شواهد عيني

  • 75%- وجود شواهد عيني روشن

  • 100%- وجود شواهد عيني كامل



ارزيابـي معيارهـاي نتايـج (ادامه)

  • نتايج (Results)نشان مي‌دهند كه سازمان به چه دستاوردهاي دست يافته است. امتياز مربوط به نتايج از طريق ويژگي‌هاي زير حاصل مي‌شود:

  • روندها Trends

  • اهداف/مقاصد Targets

  • مقايسه‌ها Comparisons

  • روابط علّي Causes

  • دامنهScope


ارزيابـي معيارهاي نتايـج (ادامه) (ادامه)

  • امتياز هريك از معيارهاي فرعي نتايج بـا توجه به مـوارد زير تعيين مي‌گردد :

    • نقاط قوت

    • زمينه هاي قابل بهبود

    • ماتريس امتياز دهي RADAR


واژه‌هاي كليـدي (ادامه)– نتـايج

ويـژگـي‌ها :

دامنـه امتيـاز:

  • (براي هريك از ويژگي‌ها روش متفاوتي وجود دارد)

  • 0%

  • 25%

  • 50%

  • 75%

  • 100%

روندها

اهداف

مقايسه‌ها

روابط علّي

دامنه



خودارزيابي (ادامه)


خودارزيابي به زبان ساده (ادامه)

خودارزيابي=

چه كارهايي انجام مي دهيم؟

چگونه اين كارها را انجام مي دهيم؟

چه كارهايي را مي توانيم بهتر انجام دهيم؟

چگونه مي توانيم اين كارها را بهتر انجام دهيم؟


Self assessment
تعريف خود ارزيابي (ادامه)(Self-Assessment)

يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج  آن براساس يك مدل تعالي سازماني است.

خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد بطورشفاف نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و برنامه‌هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.


اقدامات بهبود (ادامه)

نقاط قوت

زمينه هاي قابل بهبود

امتياز

فرايند خودارزيابي (ورودي ها و خروجي ها)

مدل

شواهد

خودارزيابي


ايجاد تعهد نسبت به انجام خودارزيابي

طرحريزي خودارزيابي

تشكيل تيمهاي خودارزيابي و آموزش آنها

بررسي روند پيشرفت و بازنگري

اطلاع رساني و ترويج برنامه خودارزيابي

انجام خودارزيابي

تهيه برنامه‌هاي اصلاحي

انجام اقدامات اصلاحي

فرآيند خودارزيابي (ادامه)


رويكردهاي خودارزيابي خودارزيابي

  • رويكرد پرسشنامه‌اي

  • رويكرد كارگاهي

  • رويكرد استفاده از پروفرما

  • رويكرد شبيه سازي جايزه

  • تلفيقي از رويكردهاي فوق


Questionnaire approach
رويكرد پرسشنامه‌اي خودارزيابي(Questionnaire Approach)

  • ساده ترين و سريع ترين روش اجراي خودارزيابي

  • عدم نياز به آموزش تخصصي

  • مناسب براي شروع در شركت‌هايي كه براي اولين بار با اين مدلها آشنا مي شوند

  • امكان بكارگيري پرسشنامه ساده بلي/ خير

  • امكان بكارگيري پرسشنامه 50 يا 90 سؤالي

در اين رويكرد معيارهاي مدل تعالي سازماني بصورت سوالاتي مطرح شده و پاسخ دهندگان بايستي با توجه به شواهد موجود به تكميل آن اقدام نمايند.


انتخاب پرسشنامه و گروه نمونه خودارزيابي

آگاه نمودن افراد جهت تكميل پرسشنامه

جمع‌آوري و تحليل اطلاعات

ارائه يافته‌ها و ايجاد برنامه‌ اقدامات جهت بهبود

رويكرد پرسشنامه‌اي- فرآيند انجام كار



رويكرد پرسشنامه‌اي- مزايا امتيازدهي

  • سرعت و سهولت در استفاده

  • فراگيري

  • امكان طراحي سوال بصورت اختصاصي

  • امكان دريافت بازخورد به تفكيك بخش ها و سطوح مختلف سازمان


رويكرد پرسشنامه‌اي- امتيازدهيريسک ها

  • فهرستي از نقاط قوت و حوزه هاي نيازمند بهبود تهيه نمي‌شود.

  • دقت پاسخ ها به كيفيت سوالات بستگي دارد.

  • امكان عدم استقبال

  • امكان ايجاد انتظارات

  • عدم امكان تشريح دلايل


Workshop approach
روش كارگاهي امتيازدهي(Workshop Approach)

  • اين روش عموماً در سطح تيم مديران شركت برگزار مي‌شود

  • اعضاي اين تيم بايستي نسبت به جمع آوري اطلاعات موجود در رابطه با معيارهاي مدل تعالي سازماني اقدام نمايند

  • به منظور اتفاق نظر در رابطه با اطلاعات جمع آوري شده، جلسه‌اي تحت عنوان ” جلسه اتفاق نظر“ (Consensus meeting)برگزار مي‌شود

ميزان موفقيت اين روش به مشاركت فعال تيم مديريت سازماني كه خودارزيابي در آن انجام مي‌شود، بستگي دارد


روش كارگاهي- فرايند انجام كار امتيازدهي

آموزش

جمع‌آوري اطلاعات

كارگاه خودارزيابي

اولويت بندي اقدامات

اجراي اقدامات

2-1 روز

6-4 هفته

2-1روز

1 روز

مستمر



روش كارگاهي- مزايا موفقيت

  • روشي عالي براي معرفي مدل به تيم مديريت و جلب مشاركت آنها

  • امكان بحث و توافق ميان قوتها و زمينه هاي بهبود و اولويت بندي آنها

  • حمايت تيم مديريت از نتايج بخاطر حضورشان

  • ايجاد فضاي كار تيمي در تيم مديريت


روش كارگاهي- موفقيتريسک ها

  • داراي ريسك اجرا مي‌باشد و نياز به آمادگي و هماهنگي زياد دارد.

  • عدم امكان بررسي پياده سازي رويكردها

  • عدم وجود امتياز دقيق


Pro forma approach
روش پروفرما موفقيت(Pro-Forma Approach)

  • اين روش نسبت به روش شبيه سازي جايزه ساده تر مي باشد

  • با توجه به اينكه براي هر زير معيار يك پروفرما تهيه مي شود، كلاً يك گزارش حداقل 32 صفحه اي آماده خواهد شد

  • مصاحبه كنندگان بايستي صرفاً به جمع آوري اطلاعات مرتبط با زيرمعيار و حوزه مربوط به خود پرداخته و از تبديل جلسه به بررسي مشكلات فردي اجتناب نمايند

ميزان موفقيت اين روش به كيفيت جمع آوري اطلاعات، بستگي دارد


انتخاب و آموزش تيم خودارزيابي موفقيت

جمع‌آوري اطلاعات و انجام مصاحبه جهت تكميل پرفورما

ارزيابي پرفورما توسط افراد و توزيع در تيم

اجماع ارزيابان و ايجاد يك گزارش با استفاده از پرفورما

ارائه به تيم مديريت

ايجاد و اجراي برنامه‌ اقدامات

روش پروفرما- فرآيند انجام كار


روش پر موفقيتوفرما- فرم


روش پر موفقيتوفرما- ريسک ها

  • تهیه پروفرما تصوير كاملي از سازمان را بدست نمي‌دهد.

  • ضعف در جمع آوري اطلاعات ارزش نتايج را تحت تاثير قرار مي‌دهد.


Award simulation approach
روش شبيه سازي اخذ جايزه موفقيت(Award simulation Approach)

  • اين روش رونوشتي از فرآيند اخذ جايزه است كه مي‌تواند براي ارزيابي سازمان استفاده شود

  • در اين روش سازمان گزارش و مداركي را تهيه مي‌نمايد

  • تيمي متشكل از ارزيابان آموزش ديده اين گزارش را ارزيابي مي‌نمايند

توصيه مي‌شود در اين فرآيند از تعدادي ارزياب خارجي نيز استفاده گردد.


روش شبيه سازي اخذ جايز موفقيته- فرايند انجام كار

انتخاب و آموزش تيم‌هاي گزارش نويسي و خودارزيابي (به ترتيب1 و3روز)

جمع‌آوري اطلاعات و انجام مصاحبه جهت گزارش نويسي (6تا9هفته)

تاييد و امضاء گزارش (تا يکروز)

دريافت گزارش توسط ارزيابان و ارزيابي/ امتيازدهي انفرادي(هر کدام تا 25ساعت)

اجماع ارزيابان و ايجاد يك گزارش بازخورد (به ترتيب يک تا يک و نيم روز و دو روز)

ارائه به تيم مديريت

ايجاد و اجراي برنامه‌ اقدامات


روش شبيه سازي اخذ جايزه-مزايا موفقيت

  • يك خلاصه مناسبي از فرهنگ و عمكلرد سازمان ارائه مي‌نمايد.

  • ليستي از نقاط قوت و زمينه هاي بهبود ارائه مي‌نمايد.

  • يك امكان عالي براي درگير نمودن افراد و تبادل نظر ايجاد مي‌نمايد.

  • امكان به اشتراك گذاشتن اطلاعات و مقايسه (داخلي و خارجي)

  • بازديد از محل و ارائه مطالب دو كار ارزشمند محسوب مي‌شوند.

  • آماده سازي سازمان براي شركت در فرآيند اخذ جايزه.


روش شبيه سازي اخذ جايزه- موفقيتريسک ها

  • نياز به صرف منابع زياد

  • امكان عدم مشاركت كامل از طرف تيم مديريت و سپردن كارها به ديگران

  • امكان سرپوش گذاشتن روي حقايق به كمك مهارتهاي نوشتاري


روش هاي تلفيقي موفقيت

تلفيق روشهاي خودارزيابي مي‌تواند منجر به بهره‌گيري از مزاياي آن روشها و كاهش ريسك‌هاي احتمالي شود.

روش تلفيقي كارگاه ـ پرسشنامه

روش تلفيقي كارگاه ـ پروفرما


برپايه شواهد موفقيت

شبيه سازي جايزه

پروفرما

كارگاه

دقت و نظام مندي كم

دقت و نظام مندي زياد

ماتريس

پرسشنامه

برپايه نظرات

خصوصيات رويكردهاي خودارزيابي


انتخاب رويكرد خودارزيابي موفقيت

بستگي دارد به:

  • منافع خاصي كه سازمان به دنبال آن است

  • منابعي كه در دسترس مي‌باشد

  • ساختار سازماني و محدوده خودارزيابي

  • بلوغ سازماني از نظر پياده سازي TQM

  • ارتباطي كه خودارزيابي با برنامه تجاري سازمان مي‌تواند داشته باشد

  • ميزان دقت و صحت مورد نياز


مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدیEFQM

عوامل مقايسه

رويكرد


جوایز خودارزيابي کیفیت در ایران

  • جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی ( INPE )


سطوح جايـزه ملي خودارزيابي بهره وری و تعالی سازمانی

EQA

WINNER

تنديس زرين

650

تنديس سيمين

EQA PRIZE WINNER

550 POINTS

تنديس بلورين

EQA FINALIST

450 POINTS

تقديرنامه

(اشتهاربه سرامدی)

RECOGNISED FOR EXCELLENCE

300 POINTS

گواهينامه

(اهتمام به

سرامدی)

COMMITTED TO EXCELLENCE

200 POINTS


مراحل کلی پیاده سازی مدل خودارزيابي

5-تهیه اظهار نامه و حضوردرجایزه(اختیاری)

4- استخراج و اجرای پروژه های بهبود

3- شناسایی نقاط قوت و نواحی بهبود

2- انجام خودارزیابی

1- آموزرش و تیم سازی


سخن آخر : خودارزيابي

بدنبال مقصر نگردید، سیستمهای مدیریتی خود را بهبود دهید.

( دکتر دمینگ )


پرسش و پاسخ خودارزيابي

با سپاس از توجه شما

پایان

پایان

پایان

پایان

پایان

پایان

پایان

پایان


ad