激勵
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激勵. 主講人:王精文 教授. 王精文教授簡歷. 經歷 現任國立中興大學企業管理學系教授兼系主任 國立中興大學 EMBA 執行長 國立中興大學校企組組長 靜宜大學企管系系主任 10 多年來每年皆參與國科會計畫,並連續幾年獲得國科會甲種獎助 曾參與工業技術研究院、教育部、經濟部、農委會及陸委會等機構之研究 曾在台灣大中小型企業擔任顧問及授課講師,如中國石油、中國鋼鐵、 台積電、台灣人壽、瑞泰人壽等大型上市公司 主要研究領域 《 人力資源管理 》 、 《 組織發展 》 、 《 創造思考 》 及 《 決策行為 》 文章著作方面

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主講人:王精文 教授

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激勵

主講人:王精文 教授


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王精文教授簡歷

  • 經歷

    • 現任國立中興大學企業管理學系教授兼系主任

    • 國立中興大學EMBA執行長

    • 國立中興大學校企組組長

    • 靜宜大學企管系系主任

    • 10多年來每年皆參與國科會計畫,並連續幾年獲得國科會甲種獎助

    • 曾參與工業技術研究院、教育部、經濟部、農委會及陸委會等機構之研究

    • 曾在台灣大中小型企業擔任顧問及授課講師,如中國石油、中國鋼鐵、台積電、台灣人壽、瑞泰人壽等大型上市公司

  • 主要研究領域《人力資源管理》、《組織發展》、《創造思考》及《決策行為》

  • 文章著作方面

    • 大量著作發表於國內外期刊,如Decision Support Systems (SCI) 、R&D Management(SSCI)、台大管理論叢(TSSCI)、資訊管理學報(TSSCI)等

    • 積極參與國內外相關學術交流研討會


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激勵

  • 定義:

    • 管理者透過某些手段來刺激員工需求,使其產生行為動機,並進而產生與組織目標一致的行為。

  • 激勵作用:

    • 個體與環境互動後的結果

    • 個體為目標努力的強度、方向、及持久的過程

  • 激勵的三大要素:

    • 強度:個體努力的強弱程度

    • 方向:個體努力的方向是否與組織一致

    • 持久度:個體能維持努力多久的程度


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激勵理論的分類1

  • 早期理論:

    • 需求層級理論

    • X,Y理論

    • 二因子理論

  • 當代理論:

    • ERG理論

    • 三需求理論

    • 目標設定理論

    • 增強理論

    • 公平理論

    • 期望理論


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激勵理論的分類2


Maslow

Maslow 需求層級理論

  • 由Maslow, A. H.提出

  • 假設人有五大層級的需求:

    • 自我實現:包括自我成長、發揮個人潛能、以及實踐理想等需求。

    • 尊嚴需求:包括內在的尊嚴因素,如自尊、自主權、成就感;外在的尊敬因素,如身分地位、受人重視。

    • 社交需求:包括情感、歸屬、被人接納及友誼等

    • 安全需求:保障身心不受害的需求

    • 生理需求:包括飢餓、口渴、蔽體…等需求


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二因子理論

  • 由Herzberg, F.所提出

  • 又稱為激勵-保健因子理論

  • 二因子理論的缺點:

    • 研究方法上的限制

    • 滿意度的測量不夠全面

    • 忽略情境變數

激勵因子

保健因子

滿足

不滿足


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需求理論的實務運用:工作滿意度

意指員工對本身工作的滿意程度

Robbins(1992)定義為:員工認為工作應得報償與其實際報償間之差距

滿意度的測量工具:

Weiss ,Davis, England and Lofgurist (1967)編製之『明尼蘇達滿意問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaire;MSQ)』。

吳靜吉、廖素華根據上述量表之短題本編修及翻譯成另一份20題的MSQ中文版短題本。


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內在滿足:指個人目前工作所能給予的成就感、責任感,工作的穩定性、安全感,在社會上的地位及所工作的道德價值等方面的滿意程度。

包括2,3,5,8,9,10,11,15,16,18,19,20共12題。

量表採李克特的五等級尺度來衡量,由非常滿意(5)到非常不滿意(1)計分,題項分數加總為內在滿足構面分數。

整體滿足:由上述內、外在滿足題項加總而成。

外在滿足:指個人目前工作的升遷性,報酬與讚賞,組織的政策與實施,技術督導,以及人際關係好壞等方面的滿意程度。

包括1,4,6,7,12,13,14,17共8題。

量表採李克特的五等級尺度來衡量,由非常滿意(5)到非常不滿意(1)計分,題項分數加總為外在滿足構面分數。

變數定義與衡量


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成就需求

權力需求

歸屬感需求

(關係需求)

三需求理論

  • 由McClelland, D. & Atkinson, J.提出

  • 成就需求

  • 成功的企業家大部分都有高成就需求

  • 高成就需求的人主要被成就感所激勵

  • 成就需求增加與經濟成長有關

  • 歸屬感需求

  • 指尋求他人贊同的慾望,順應他們的希望與預期,及

  • 避免衝突與對抗

  • McClelland的歸屬感需求是學習後的結果,而非天生的

  • 決策能力與歸屬感需求度常呈現負相關

  • 權力需求

  • 指對環境的控制,包括人和物質資源

  • 個人化權力者喜歡對個人利益有益的權力,並會使用這

  • 些利益來促進生涯發展或其他利益

  • 社會化權力者有高度的利他主義和社會責任感


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X,Y理論

  • 經理人基於本身對人性的假設來對待員工

    • X理論假設(負面觀點):低層需求主宰員工

      • 員工不愛工作,會逃避工作

      • 須以懲罰的方式來強迫、控制、或威脅員工朝組織目標努力

      • 員工會逃避責任,並盡可能聽命行事

      • 多數員工把工作保障放第一位,缺乏雄心壯志

    • Y理論假設(正面觀點):高層需求主宰員工

      • 員工視工作如娛樂般自然

      • 員工若認同工作目標,將能自我監督及控制

      • 一般員工會學習如何承擔職責,甚至主動擔負職責

      • 每個員工均能提出創新見解,不只限於管理階層


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X,Y理論的實務運用:組織公民行為

意指員工主動、額外地作出對組織有利的行為

Organ(1990)定義為:員工基於自由裁量,所表現出有助於提升組織績效,但卻與組織正式獎酬系統無相關且非屬於員工工作說明書或角色規範中之行為。

組織公民行為的測量工具:

Organ(1988)提出利他行為(altruism)、事前知會(courtesy)、運動家精神(sportsmanship)、盡職行為(conscientiousness)與公民道德(civic virtue)五構面

Coleman & Borman(2000)透過因素分析與集群分析,將以上五構面重新分為人際間的公民績效、組織中的公民績效以及工作的盡責行為三構面。

吳崇賓(2002)、劉嘉雯(2003)等人將上述量表修訂整理成23題,並重新規納出組織認同、工作盡責、及人際互動三構面。


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變數定義與衡量

  • 組織認同(1~9題):

    • 指組織成員對組織的忠誠與盡責等對組織整體有利的行為表現。

  • 工作盡責(16~23題):

    • 指組織成員對工作所投入與付出的努力與熱誠等。

  • 人際互動(10~15題):

    • 指組織成員之間主動協助與溝通協調等方面的互動關係,包括人際間的利他行為與盡責行為。

  • 量表採李克特的五等級尺度來衡量,由非常同意(5)到非常不同意(1)計分。各構面題項分數加總為各構面分數,三個構面分數的總和即為組織公民行為量表總分。


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ERG理論

  • 由 Alderfer, C.提出,為Maslow需求理論的延伸

  • 包括三種需求層級:

    • 生存需求:維持生存的基本需求

      • 相當於Maslow的生理和安全需求

    • 關係需求:想維持重要人際關係的需求

      • 相當於Maslow的社交和尊敬需求的外在部份

    • 成長需求:個人追求自我發展的欲望

      • 相當於Maslow尊敬需求的內在部份及自我實現需求

  • ERG與Maslow需求理論相異處:

    • ERG認為人可能會有數種需求,並非Maslow的單一需求

    • 高層次需求無法滿足,將退而求取低層次需求的滿足 (挫折-退化)

    • 低層次需求未必需要先滿足才能追求高層次需求


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當代激勵理論

  • ERG理論

  • 三需求理論

  • 目標設定理論

  • 增強理論

  • 公平理論

  • 期望理論


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Alderfer

ERG理論

Herzberg

二因子理論

Maslow

需求層級理論

McClelland

三需求理論


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目標設定理論

  • 由Locke, E. A.提出

  • 認為明確、富挑戰性、具回饋性的目標對績效的確有顯著的影響。

  • 重要論點:

    • 組織必須訂定目標以激勵、並引導員工行為

    • 訂定目標時最好有執行人員參與

    • 具挑戰性的目標最具激勵作用

    • 目標必須時常檢討並注意進度

  • 良好目標的特性(AMCR):

    • 可達成(A)、可衡量(M)、可承諾(C)、可報償(R)


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  • 具體的目標

  • 員工的任務有較具體的目標時,通常比盡力完成的標的

  • 付出更多努力

  • 結果導向的目標

  • 結果導向目標改進工作績效比流程導向更多

  • 有挑戰性的目標

  • 當員工面對較有挑戰性而且較困難的工作時,明顯的有

  • 較強而且持續的工作成果

  • 目標承諾

  • 挑戰性目標也應有所限制

  • 參與目標的設立

  • 員工共同參與目標的設立比高階主管設立目標時,更可

  • 增加員工對目標的承諾

  • 目標回饋

  • 回饋是有力的學習管道,也是激勵的必要因素

有效的目標特徵


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圖3-4


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四大要素:

具體目標

參與決策

完成期限

績效回饋

目標設定裡論的實務運用:目標管理

  • 施行程序:

    • 目標設定

      • 長期策略目標

      • 組織整體目標

      • 部門目標

      • 個人目標

    • 行動規劃

    • 控制與校正

    • 定期檢討


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增強理論

  • 正向增強

  • 當一個結果的引進會增加或維持行為發生的頻率或未來可

  • 能性即為正向增強

  • 負向增強

  • 當結果除去或迴避會增加或維持行為的頻率或未來可能性

  • 即為負向增強

  • 懲罰

  • 發生在當結果減少行為的頻率或未來可能性時

  • 消滅

  • 發生在目標行為由於沒有隨之而來的結果產生而減少之時


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圖2-3


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圖2-4


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增強理論的實務運用:激勵獎金制度

強化

激 勵 獎 金

個人績效獎金

激 勵 工 作 的 程 序

績 效

強化

群體績效獎金

強化

組織績效獎金

強化

高階管理者績效獎金


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公平理論

  • 結果/投入比率

  • 投入為員工為組織所作的努力,結果則是員工用投入

  • 從組織那裡換取的

  • 投入和結果重要程度則因人而異

  • 比較其他人

  • 比較的對象可能是別人、一群人、以前的自己,或是

  • 相同、不同職業、不同組織的其他人

  • 公平測量

  • 以公平性的評估公式以確認結果/投入比率,並與別人

  • 作比較


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圖3-3


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公平理論的實務運用:薪資制度(1/2)

  • 員工對公平薪資的認知

    • 付出(inputs)─個人自覺對工作的努力程度

    • 收穫(outcomes)─個人由工作付出中所得到的報酬(例如薪水)

    • 公平V.S.不公平

    • 員工比較之參考對象

      • 不同公司做相同工作的人

      • 同公司做不同工作的人

      • 同公司做相同工作的人


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公平理論的實務運用:薪資制度(2/2)

  • 員工的比較過程:

  • 付出=收穫時,員工認為公平,沒有改變。

  • 付出<收穫時,員工認為公平,理所當然。

  • 付出>收穫時,員工認為不公平時:

    • 減少努力

    • 增加其他收穫(偷竊)

    • 離職

    • 說服自己

    • 說服他人

    • 選擇其他參考對象


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  • 改變投入

  • 低報酬的工作者當努力結果沒有足夠的報酬時,會傾

  • 向於減少他們的努力與表現

  • 改變結果

  • 低報酬的人也許會要求更多想要的報酬,例如加薪

  • 改變感知能力

  • 員工也許會曲解投入和結果以恢復公平的認知

  • 離開公司

  • 有些人會試著離開不公平的情境來減少不公平的感覺

  • 主動比較他人

  • 公平有時候是藉由改變比較者的投入和結果而得

  • 改變比較他人

  • 若不能由以上方式改變結果/投入比率,我們也許會透

  • 過轉移比較的目標以獲得比較好的結果/投入比率

降低不公平感覺的方式


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期望理論

  • 努力─績效期望

  • 是個人認知到努力會造成特定程度的績效

  • 期望可用機率來表現,範圍自0.0到1.0之間

  • 表現─結果期望

  • 是預期特定的行為或表現程度將會導致特定的結果的可能性

  • 此可能性是由早期的學習而來的

  • 動力取決於你所覺得行為或工作表現程度會導致結果的可能

  • 結果的價值

  • 價值是指個人對於結果感到滿意或不滿意

  • 結果能滿足個人需求即產生積極的價值,反之,則產生消極

  • 的價值

  • 結果滿足需求有直接與間接雙方面


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圖3-2


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能力

績效

激勵

機會

其他需考量變數-發揮的機會

  • 期望理論修正:

    • P = f (A × M × O)


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期望理論的實務運用:績效考評制度

  • 績效評估的策略選擇

  • 績效評估流程

  • 完善績效評估系統的特徵

  • 有效績效評估的準則

  • 績效評估方法

  • 績效評估的問題與克服方法


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定義重要績效項目

說明公司重要的具體績效項目

績效評估

公司利用績效評估衡量重要績效項目之表現

提供績效回饋

公司於績效會議告訴員工績效評估結果,使員工知道如何改進以更符合公司目標

問題解決

報酬

績效管理的程序


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透過有效的績效管理可以解決績效評估的問題

績效管理與績效評估

  • 績效管理-管理者用來確認員工行為與產出對組織目標之 貢獻的過程

  • 績效評估-員工績效具體事項的評估


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績效評估的流程

工作分析

討論未來計畫

績效檢閱

建立績效標準

評定績效

設計績效

評估系統


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績效管理系統必須專注在能支援組織策略和目標的員工行為和態度

配合策略

具體的回饋

效度

能使員工明白他們被預期的事項及如何達到預期事項

績效評估能夠確實衡量出績效成果的程度

可接受性

信度

績效評估結果的可靠度

符合使用此績效評估者能夠接受的標準

有效績效評估的準則

有效績效評估準則


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績效評估的問題

  • 績效評估的知覺錯誤

    • 月暈效果由於部屬具有某項特性,使上司高估其績效。

    • 刻板印象員工具備某些特性就會表現比較好?

    • 歸因將績效表現歸咎於其他原因。

    • 近期效應( recency effects)會依員工最近的表現打分數,而可能遺忘之前的表現。

    • 寬大或嚴厲誤差(Leniency/Strictness errors)有些主管分數打的很鬆,有些則否。

    • 集中趨勢所有的員工都被評為績效平平


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績效評估問題的克服方法

  • 熟悉所討論的問題

  • 選擇正確的評估工具

  • 訓練上司避免評分的錯誤

  • 舉行績效面談

  • 採用職能基礎績效評估模式


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為了達到使員工更加合作,公司更專注在穩定的營運、顧客忠誠、及員工發展等目標,績效管理程序不能只有做好績效評估

績效評估問題和績效管理解決辦法


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企業實例:E公司績效考評制度

  • 策略目標

  • 流程

  • 辦法

  • 表格


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績效考評—策略目標

  • 整體

    利用公平、客觀的考評制度,來達到適才適用

    的目的,並落實目標管理制度。

  • 部門

    藉由每月、每季的考評,來檢視各部門的目標

    達成狀況,並作為各部門發放獎金的依據。

  • 個人

    考評員工的績效,討論績效之衡量標準,藉此

    進行績效改善,並使員工升遷、薪資、懲戒與

    職涯發展能夠一致。


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績效考評—流程

工作分析

建立績效標準

設計表單

員工自評

結果整理與

績效面談

主管覆評

績效改善與

未來目標設定

晉升、獎金


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績效考評—辦法

  • 考評單位

    以課級或是專案為主。

  • 考評目的

  • 落實公司整體目標管理(MBO)制度。

  • 藉以激勵員工,並提供獎金制度以及再訓練的機會。

  • 考評者

  • 自評(50%)

  • 覆評(50%)


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績效考評—部門和個人辦法


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員工年終考評表


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員工季考評表


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部門自評表


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部門覆評表


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表3-1


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激勵理論與實務的配合

  • 認同員工方案

  • 員工投入方案

  • 特別議題-不同人員需要的激勵


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認同員工方案

  • 藉由幾種不同管道,肯定員工個人或團隊的努力成果。

  • 認同員工方案與增強理論的連結

    • 論點:主管若能及時獎勵好行為,即能誘發該行為再次出現。

  • 作法:

    • 頒獎表揚

    • 加薪獎勵

    • 提案制度


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員工投入方案

  • 一種讓員工貢獻所長,並進而激勵其致力達成組織目標的一種參與過程。

  • 員工投入方案與激勵理論的連結

    • X,Y理論:Y理論強調員工自主與參與(奇美);X偏向獨裁式管理(台塑)

    • 二因子理論:提供員工自我成長、參與決策等內在激勵因素。

    • ERG理論:提升員工成就需求

  • 作法:

    • 參與管理

    • 代表參與

    • 品管圈

    • 員工認股計畫


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特別議題-不同人員需要的激勵

  • 專業員工的激勵

    • 關心重點:工作是否有挑戰性勝於金錢誘因

    • 作法:擔任具挑戰性的任務、參加訓練、給與認同

  • 臨時雇員的激勵

    • 關心重點:工作是否穩定

    • 作法:提供由臨時雇員轉為專職員工的機會

  • 多元人力的激勵

    • 關心重點:工作時間是否彈性

    • 作法:彈性工時、工作分擔

  • 低技術服務人力的激勵

    • 作法:彈性排程、提高薪資福利、分享工作外的興趣

  • 工作重複性高的激勵

    • 關心重點:標準化工作導致的枯燥與疲倦

    • 作法:塑造愉快的工作環境與氣氛、給員工足夠的休閒時間


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