مفاهیم پایه مرتبط با دفتر مدیریت پروژه

1. فصل 3 مفاهیم پایه مرتبط با دفتر مدیریت پروژه • تعریف دفتر مدیریت پروژه • اسامی و عناوین مختلف PMO • سیر تکاملی دفتر مدیریت پروژه • روند رشد PMOدر سازمانها • دستاوردهای مورد انتظار از PMO • بلوغ مدیریت پروژه و PMO • جایگاه PMO در سازمان

2. دفتر مديريت پروژه (PMO) • دفتر مدیریت پروژه، یک واحد و بدنه سازمانی است که میتواند مسئولیت مدیریت متمرکز و هماهنگ پروژههای (طرح یا پورتفولیو) زیر مجموعه قلمرو خود باشد. (PMBOK 2012). • مسئولیتهای یک دفتر مدیریت پروژه میتواند دامنه ای شامل پشتیبانی مدیریت پروژه تا مسئولیت واقعی مدیریت مستقیم یک پروژه را در بر گیرد. • دفتر مدیریت پروژه موجودیتی سازمانی است با پرسنل تمام وقت یا پاره وقت که نقطه کانونی برای اصول مدیریت پروژه در سازمان محسوب میگردد. (Rad 2002) • دفتر مدیریت پروژه، مسئول هماهنگ نمودن برنامهريزيها, اولويتبنديها و اجراي پروژهها با اهداف تجاري سازمان ميباشد.

3. تعاریف دیگری از PMO • یک معاونت یا مدیریت در سازمان (و یا پروژه) است که به صورت تخصصی به موضوع مدیریت پروژه می پردازد. • مرکز ارائه راهکارهای مدیریت پروژه در سازمان (و یا پروژه) • ابزاری موثر برای ارتقاء از: برنامه ریزی و کنترل پروژه سنتی مدیریت پروژه حرفه ای

4. برنامهریزی و کنترل پروژه سنتی یا مدیریت پروژه حرفهای تصور اشتباه ازمديريت و كنترل پروژه

5. ديگر اسامي PMO دفتر مديريت پروژه سازماني Enterprise Project Management Office (EPMO) دفتر پروژه Project Office (PO) دفتر پروژه سازماني Enterprise Project Office (EPO) مركز تعالي مديريت پروژه Project Management Center of Excellence (PMCE) تيم منابع مديريت پروژه Project Management Resource Team (PMRT) مركز تعالي پروژه Project Center of Excellence (PCOE) دفتر پشتيباني پروژه Project Support Office (PSO) مديريت پشتيباني

6. ديگر اسامي PMO EPMO PO EPO PMCE PMRT PSO همه عبارات فوق‌الذكر و يا هر عبارت مشابه ديگري كه در متون مديريت پروژه مورد استفاده قرار مي‌گيرند، دلالت بر ماهيت و فلسفه وجودي يكساني دارند كه تحت هر عنواني كه مطرح گردند، زير يك چتر رسالت حرفه‌اي و كاري خاص قرار مي‌گيرند.

7. ديگر اسامي PMO • تمامی عبارات و اصطلاحات فوق و یا سایر عبارتهای مشابه دارای مفهوم مشترکی میباشند و همگی توصیف کننده واحدی سازمانی میباشند که قادر است:

8. سیر تکاملی PMO

9. روند رشد PMO در سازمانها PM Solution (2012) • متوسط عمر PMO: 3 سال • میانگین بودجه: 6% کل بودجه سازمان • میانگین پرسنل: 7 نفر 554 PMO • بسيار برجسته: PMO هسته كسب و كار سازمان/ توسعه مستمر • خيلي خوب: تحقق تمام اهداف/ حمايت گسترده سازماني • خوب: تحقق اكثر اهداف كسب و كار • نسبتاً خوب: تحقق برخي اهداف / تعارض‌هاي دورني • ضعيف: تقريباً هيچ هدفي برآورده نشده است. میزان اثربخشی PMO

10. دلایل ایجاد PMO در سازمانها • رشد سازمان از نظر تعداد و پيچيدگي پروژه‌ها • افزايش حجم پروژه‌ها • فقدان استانداردها و سياست‌هاي كاري در زمينه مديريت پروژه • افزايش تقاضاي منابع • بالابودن نرخ عدم موفقيت پروژه‌ها • عدم اثربخشي آموزش‌ها • اثربخش نبودن برنامه‌هاي توسعه منابع انساني • ضعف بهره‌گيري از راهكارهاي برتر • عدم مديريت يكپارچه سبد پروژه‌ها • ناسازگاري ميان گزارش‌هاي واحدهاي مختلف • دشواري در استفاده از منابع مشترك • عدم انطباق ميان فرآيندها و عملكردها

11. دستاوردهای مورد انتظار از PMO • كاهش نرخ شكست پروژه‌ها • مديريت اثربخش هزينه پروژه‌ها (افزایش احتمال انطباق بودجه و عملکرد) • افزايش بهره‌وري • تحويل پروژه‌ها در چارچوب زمان • استانداردسازي پروژه‌ها • تخصيص بهينه منابع • تصميم‌گيري‌هاي جمعي • افزايش سرعت دسترسي به به اطلاعات و ارتقاء كيفيت • ايجاد ثبات بيشتر در ساختارهاي پروژه‌ها • مديريت موثر مسير شغلي در زمينه مديريت پروژه • كاهش تعداد جلسه‌ها و افزايش اثربخشي آنها

12. PMO موفق، بایدها و نبایدها یک دفتر مدیریت پروژه (PMO) خوب باید: • باعث سازگاري بالاي نظام مديريت پروژه در درون سازمان بشود. • تعداد پروژه‌هاي موفق در سازمان را افزايش دهد. • ارزشها و تعهدات را به مديران اجرايي، عملياتي و كاركنان يادآور شود. • توازني بين نقش كنترلي و حمايتي خود ايجاد نمايد. • به عنوان عضوي بي‌طرف و البته هدفگرا عمل نمايد.

13. PMO موفق، بایدها و نبایدها یک دفتر مدیریت پروژه (PMO) خوب نباید: • به عنوان عاملي جهت مجبور ساختن پروژه‌ها به رعايت سياستهاي سازمان عمل كند. بلكه بايد به عنوان يك عامل تسهيل كننده سبب شود تا فعاليتهاي مناسب پذيرفته شده مكرراً در پروژه‌هاي سازمان مورد استفاده قرار گيرند. • به عنوان عاملي جهت جهت سياستگذاري استراتژيك عمل كند، چرا كه اين وظيفه بر عهده مديريت عالي و سياستگذاران سازمان است. در حقيقت دفتر مديريت پروژه عضو رابط و واسط حوزه مديريت عالي و استراتژيك و عوامل اجرا و مديريت پروژه‌هاي مصوب است و مسئوليت فرايندهاي مديريت سبد پروژه را بر عهده دارد به گونه‌اي كه هم‌راستا با استراتژيهاي كلي سازمان باشند.

14. جایگاه مسئولیتهای PMO در سازمان برنامه ريزي استراتژيك تحليل منابع و سبد پروژه‌هاي سازمان پروژه‌هاي برنامه‌ريزي شده و فعال مسئوليتهاي دفتر مديريت پروژه

15. بلوغ مدیریت پروژه و PMO از کجا باید شروع کنم؟ اولین سوال مدیر PMO

16. چه باید کرد؟

17. طرح مسئله ... • بدون اين اطلاعات مهم، محاسبه بهبود و اينكه آيا گامى به جلو برداشته شده يا نه مورد مناقشه قرار مىگيرد. • به همين دليل تعريف اينكه وضعيت فعلى شركت، به لحاظ جايگاه سيستم و نظام مديريت پروژه، چگونه است، پيشنيازى براى ايجاد هر گونه بهبود خواهد بود. • از طرفی بعد از پیادهسازی هر سیستمی باید مفید بودن آن با روشی اندازهگیری شود تا نقاط ضعف و قدرت آن آشکار گردد.

18. راه حل ارزیابی و شناخت سازمان در زمینه مدیریت پروژه مدلهای بلوغ و ارزیابی

19. چارچوب کلی مدل بلوغ

20. بلوغ مدیریت پروژه و PMO • سطح بلوغ PMO • سطح بلوغ مدیریت پروژه سازمان تأثیر

21. بلوغ مدیریت پروژه و PMO سطوح بلوغ PMO Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO COE دستيابي به اهداف و اقلام تحويلي پروژه جهت استفاده بهينه از زمان، هزينه و منابع تهيه متدولوژي استاندارد و تكرارپذير جهت استفاده در تمام پروژه‌ها. نهادينه كردن توانمنديها و زيرساختهاي لازم جهت پشتيباني و استقرار محيطي يكپارچه در پروژه بکارگیری مدیریت پروژه یکپارچه و جامع برای دستیابی به اهداف کسب و کار سازمان مدیریت بهبود مستمر و همکاریهای میان بخشی برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان COE: Center Of Excellence

22. بلوغ مدیریت پروژه و PMO کنترل پروژه استراتژیک

23. سطح 5 سطح4 استراتژیک سطح 3 امور تجاری توسعه و پشتیبانی فرایندها سطح2 سطح1 کنترل فرایندها کنترل پروژه بلوغ مدیریت پروژه و PMO کنترل پروژه استراتژیک

24. بلوغ مدیریت پروژه و PMO

25. سطح اول: کنترل پروژه • تمرکز اصلی روی یک پروژه خاص • ایجاد تمایز بین روش‌های فنی و روش‌های مدیریت پروژه • بکارگیری اصول و روش‌های نوین مدیریت پروژه • ارزیابی عملکرد پروژه در قالب گزارشات کنترل پروژه • تحلیل وضعیت پیشرفت و تأخیرات پروژه • تهیه خبرنامه مدیریتی، خبری پروژه • تمرکز بر بهبود فعالیتهای برنامهریزی و کنترلپروژه و شناسایی مشکلات پروژه و پیشنهاد اقدامات اصلاحی

26. سطح دوم: کنترل فرایندها • نظارت وکنترل جامع بر طرحها (پروژههای چندگانه) • حداقل یک نفر پرسنل تمام وقت و چند پرسنل نیمه وقت • هماهنگ کننده وتسهیل کننده فعالیتهای مدیران مختلف پروژه • تعیین نیازمندیها و برگزاری دورههای آموزشی مرتبط با مدیریت پروژه • معرفی مدیریت پروژه به عنوان یک حرفه تخصصی در سازمان • ارزیابی عملکرد مدیران پروژه طرحهای سازمان • طراحی و پیادهسازی متدولوژی مدیریت پروژه

27. سطح سوم: توسعه پشتیبانی فرایندها • هدایت شیوه عملکرد مدیران پروژهها با توجه به الزامات کسب کار سازمان • یک مدیر PMO و حداقل دو کارشناس متخصص تمام وقت • مشاوره و همکاری در اجرای فرایندهای متدولوژی مدیریت پروژه • ایفای نقش نماینده مدیریت پروژه در سازمان • انجام وظیفه به عنوان یک رابط بین محیط تجاری و محیط مدیریت پروژه • اختیار کافی برای دفاع ازخواستههای مدیران پروژه در مقابل مدیران وظیفهای

28. سطح چهارم: امور تجاری • نظارت بر منافع سازمانی و تجاری در محیط پروژه هایسازمان • تمرکز بیشتر بر روی یکپارچه سازی اهداف تجاری در محیط پروژه • ارائه راهکارهای مشترک برای اعمال بر روی فرایندهای مدیریت پروژه و کسب و کار • اختیارات بیشتر مدیر PMO و تعداد کارکنان بیشتر • ایفای نقش به صورت یک واحد سازمانی مجزا و دارای بودجه جداگانه • مسئول نظارت،کنترل و پشتیبانی جامع بر پروژهها و پرتفولیوی سازمان

29. سطح پنجم: امور استراتژیک • مسئولیت عملیات و کارکرد مدیریت پروژه در سراسر سازمان • تمرکز بر روی اهداف و منافع استراتژیک سازمان میباشد. • تعیین ترکیب پرتفولیوی سازمان • تعیین سازمان و ساختار پروژههای سازمان • عزل و نصب مدیران پروژه • تعیین میزان اختیار مدیران پروژه و مدیران وظیفهای سازمان • تعیین استراتژیها و سیاستهای پروژههای سازمان • معمولاً یکی از معاونین سازمان مدیر PMO میباشد.

30. عوامل تکامل و بلوغ PMO • در محیط پرتلاطم امروزی مدل و سطح بلوغ PMOرا نمی توان عامل ثابتی در نظر گرفت. • PMOهمچون بخشی از یک موجود زنده است که همواره در معرض تغییرات گوناگونی قرار دارد. • تکامل PMOهمواره تحت کنترل متولیان امر و افرادی که به آن اعتقاد دارند قرار ندارد، بلکه در اغلب موارد قضیه کاملاً بر عکس است. • PMOتحت تأثیر شدید عوامل خارجی سازمانی یا داخل سازمانی و مشکلاتی که با آن مواجه می باشد قرار دارد.

31. عوامل تکامل و بلوغ PMO عوامل داخل سازمان عوامل خارج از سازمان • مالکیت جدید • مدیر عامل جدید • تغییرات تیم اجرایی • مدیر جدید PMO • چشم انداز یا استراتژی جدید • تغییرات ساختاری یا سازمانی وسیع • شکست یا عملکرد نامطلوب پروژه ها • رقابتهای داخلی • تغییرات در حجم کاری پروژه ها • اقتصاد جهانی • اقتصاد منطقه ای • صنعت و بازار • فشارهای مربوط به مسئولیتهای اجتماعی و اخلاقی و یا شرایط محیطی