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EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

MARMARA UNIVERSIT Ä T Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014. EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE. 5. Kapitel. ORGANISATION UND UMWELT. Themen von heute. ORGANISATION UND UMWELT. Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations

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EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

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Presentation Transcript

  1. Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014 EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE

  2. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5. Kapitel ORGANISATION UND UMWELT

  3. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Themen von heute

  4. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR ORGANISATION UND UMWELT Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations Ansätze die Interaktion zwischen der Organisation und der Umwelt behandelt haben...

  5. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisation und Umwelt Wettbewerber Neuanbieter Substitutionsprodukte Lieferanten Abnehmer Rivalität unter Anbietern Andere ... Verbände Banken Regierung

  6. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Formale Dimensionen

  7. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltkomplexität VielgestaltigkeitUnübersichtlichkeitZahl der Elemente http://didaktik.physik.uni-wuerzburg.de/Handbuch/HTML/2/abb2_10.jpg

  8. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltdynamik Auswirkungen auf Unternehmen & Maßnahmen Unsicherheit (mangelnde Kenntnisse über Zukunft Veränderung der Umwelt (stabil – turbulent) http://www.phil.uni-passau.de/kunst_erz/galerie/Schmid/pics/dynamik.jpg

  9. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltdruck Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen

  10. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Inhaltliche Dimensionen

  11. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Inhaltliche Dimensionen • Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, • ökologisch, makroökonomisch • Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, • Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik • Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, • Abnehmer, Aktionäre usw.

  12. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Wie dann sollte eine idealtypische Organisation aussehen?

  13. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt • Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie • Evolutionstheoretische Ansätze • Kontingenztheoretische Ansätze

  14. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kontingenztheorien • Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur • Stabile, überschaubare Umwelten brauchen • formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen • Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System • Technologie und Organisationsstruktur • Technologische Konstellationen bestimmen • die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- • Großserien-, Prozeßfertigung)

  15. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung, Integration, Erfolg)

  16. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Technologie und Organisationsstruktur Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung) http://cache.jalopnik.com/cars/images/nissan_virtual.jpg

  17. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltinteraktionsansätze • Ressourcenabhängigkeitsansatz • Strategischer Ansatz • Theorie interorganisationaler Beziehungen

  18. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Ressourcenabhängigkeitsansatz • Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die • externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, • Banken usw.). • Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist! • In der potentiellen Instabilität liegt das Problem. • Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen. • Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der • Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- • und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).

  19. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit

  20. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Innen und außen gerichtete Maßnahmen • Absorption und Kompensation • Integration • 3. Kooperation • 4. Intervention

  21. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Absorption und Kompensation Interne Anpassungsmaßnahmen Strukturelle Anpassung (Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.) Risikokompensation durch Diversifikation

  22. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Integration Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration

  23. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kooperation Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch Kooperation berechenbarer gemacht (JV, Verträge) http://www.atid-edi.com/images/seth.jpg

  24. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Intervention Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen Organisation (Lobbyismus)

  25. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.

  26. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität. Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher. Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.

  27. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine Quelle von Bedrohungen

  28. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Der unternehmensstrategische Ansatz Der unternehmensstrategische Ansatz dagegen, sieht die Umwelt auch als einen Ort neuer Chancen.

  29. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die SWOT-Analyse Umwelt Chancen und Risiken STRATEGIE Unternehmnung Stärken und Schwächen

  30. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifische Stärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume. 2. Wettbewerbsstrategie 3. Einfluß auf die Umwelt

  31. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Generische Wettbewerbsstrategien

  32. Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene: Die SWOT-Analyse Makro- und Branchenumwelt • Erarbeitung der Informationsbasis • Interne und externe Situationsanalyse Opportunities Threats “Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?” “Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?” Strengths Ressourcen und Fähigkeiten “Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?” “Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?" Weaknesses

  33. Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch angegangen.

  34. SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma Henkel • Stärken: • Weltweiter Marktführer • in Professional und • Retail • Gutes Management • Starke Position im • Retail • Gut positionierte Marken • Chancen: • Unsicherheiten • nach Wella-Übernahme • Trendwechsel in der • Premiumklasse vom • Fachgeschäft zum • Massenmarkt • Wachsendes Marktvolumen • im Männerhaarpflegemarkt • Bedrohungen: • Preiskämpfe auf • dem Retailmarkt • Sättigungserscheinungen • auf dem dt. Markt • Konkurrenzdruck durch • Wella-Übernahme • Schwächen: • Fehlendes Netzwerk • für Professional • Schwache Position • im Professional wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/ Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/ L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

  35. Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat Wechselkursveränderungen Technologische Entwicklungen Gesetzliche Regelungen Spezielle Initiativen von Wettbewerbern Externe Analyse: Chancen und Risiken der Umwelt

  36. Externe Umwelt des Geschäftsfeldes Rechtliche Regelungen Besteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik Politisch – rechtlich Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen, Kunde ökologisch ökonomisch Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse Wett- bewerbs- vorteil Unter- nehmen Wett- bewerber gesellschaftlich technologisch Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution

  37. Komplexitaet des Unternehmensumfeldes http://www.mainland.at/kompetenz/ publikationen/files/ strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

  38. Fünf Komponenten der Branchenstruktur • Marktmacht der Lieferanten • Marktmacht der Abnehmer • Bedrohung durch Ersatzprodukte • Potenzielle Konkurrenten • Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten Analyse der Branchenumwelt:1. Das Branchenstrukturmodell von Porter

  39. Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”). Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind. Die fünf Kräfte

  40. Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration? Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind. Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität. Die fünf Kräfte

  41. Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche • Verhandlungsstärke der Lieferanten: • Geringe Konzentration • Einfache Inhaltsstoffe • Kaum Rückwärtsintegration • Bedrohung durch neue • Konkurrenten: • Produktdifferenzierung • Economies of scale • Neue Distributionswege • Know-How • Rivalität der Branche • Geringes Marktwachstum • Breite Kundengruppe • Hohe Gewinnmargen • Hohe Marketingskosten • Verhandlungsstärke der Abnehmer: • Einige Handelsketten • Geringe Wechselkosten • Friseurketten • Bedrohung durch Substitute: • Keine wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/ paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

  42. Marktmacht der Lieferanten: (Agrobusiness, Zusammenschluß großerLieferantenfirmen) BedrohungdurchErsatzprodukte (kleineRestaurants, Imbißshops, dönerciler, andereSozialaktivitäten) Marktmacht der Abnehmer: (KeineMarkentreue) : Rivalität der Wettbewerber (Preiskrieg, neueAnbieter) BedrohungdurchpotenzielleKonkurrenz (neuesProduktionset-up, neueProdukte) Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds

  43. WasglaubenSie? KannPortersModell in allenMärktenangewandtwerden? WelchenAspekt der strategischenAnalysevernachlässigtPortersModell?

  44. Märkte mit hoherDynamikkönnen mit diesemModellschwerererfaßtwerden, da hieroftinterneRessourceneinegrößereBedeutunghabenalsstrukturelleMerkmaledesMarktes. DasBranchenstrukturmodellistprimärfürlangsamwachsendeMärktegeschaffen.

  45. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Generische Wettbewerbsstrategien Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt Konzentration auf Schwerpunkte

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