工 程 项 目 管 理
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工 程 项 目 管 理. 宋 伟 教授 四川大学工商管理学院. 目 录. 第一章 绪论 第二章 工程项目管理概述 第三章 项目前期策划与决策 第四章 工程项目的组织 第五章 工程项目的发包与招投标 第六章 工程项目进度管理 第七章 工程项目费用管理 第八章 工程项目质量管理 第九章 工程项目风险管理 第十章 工程项目合同管理 第十一章 项目协调与沟通 第十二章 工程项目收尾工作 第十三章 工程项目管理信息化.

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工 程 项 目 管 理

宋 伟 教授

四川大学工商管理学院


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目 录

  • 第一章 绪论

  • 第二章 工程项目管理概述

  • 第三章 项目前期策划与决策

  • 第四章 工程项目的组织

  • 第五章 工程项目的发包与招投标

  • 第六章 工程项目进度管理

  • 第七章 工程项目费用管理

  • 第八章 工程项目质量管理

  • 第九章 工程项目风险管理

  • 第十章 工程项目合同管理

  • 第十一章 项目协调与沟通

  • 第十二章 工程项目收尾工作

  • 第十三章 工程项目管理信息化


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第一章 绪 论

第一节 工程项目管理的重要性

工程项目是指在一定的资源约束下,为创造独特的工程产品而进行的一次性努力。 管理是通过计划、组织、领导、激励、控制等环节来协调各种资源,以期更好地达成组织目标的过程。

工程项目管理的根本任务是有效地利用和协调各种资源去促成项目目标的实现。


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现代工程管理的新挑战

(1)现代工程项目在投资规模涉及领域和复杂程度上都大大地超过了过去的工程项目

(2)现代工程项目面临的社会.经济环境与过去有所不同

(3)现代工程项目对环境保护生态平衡有更高的要求建设的全部任务


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工程项目管理的重要意义

(1)实现工程项目的既定目标

(2)有效地组织工程项目实施的全过程

(3)在规定时间内完成工程项目建设的全部任务

(4)确保工程项目的整体质量

(5)尽可能的节约工程项目建设费用

(6)更好地规避风险或减少风险造成的损失

(7)减少各种冲突保障工程项目顺利实施

(8)锻炼了队伍,培养了人才


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第二节 工程项目管理的发展历程

工程项目管理的发展历史

古代的工程项目与管理

现代工程项目管理起源

20世纪70年代后的工程项目管理


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工程项目管理的发展趋势

1. 工程项目管理的国际化

2. 工程项目管理的信息化

3. 工程项目全寿命周期管理

4. 工程项目管理专业化

工程项目全寿命周期管理是将项目决策阶段的开发管理(DM:development management),实施阶段的项目管理(PM:project management)和使用阶段的设施管理(FM:facility management)集成为一个完整的项目全寿命周期管理系统,对工程项目全过程统一管理,使其在功能上满足需求(实现设计初衷),在经济上可行,达到业主和投资人的投资收益目标。


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第三节 工程项目管理的研究对象与范围

工程项目管理的研究对象

为实现工程项目目标(功能.时间.投资收益.社会目标)所进行的有效管理的系统理论知识与方法


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工程项目管理的研究范围

(1)工程项目前期策划与决策

(2)工程项目的组织

(3)工程项目的发包与招投标

(4)工程项目进度管理

(5)工程项目费用管理

(6)项目质量管理

(7)工程项目风险管理

(8)工程项目合同管理

(9)项目的协调与沟通

(10)工程项目的收尾工作

(11)工程项目管理信息化


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第四节 工程项目管理的研究方法

1. 系统分析法

系统分析法是运用系统理论来研究工程项目管理的方法。系统理论是研究系统的模式、原则、规律及其功能的科学。

2. 控制论方法

控制论是研究各种系统控制和协调的一般规律的科学。控制论的基本概念是信息和反馈概念

3. 信息论方法

信息论是研究信息的本质及信息计量、传递、交换、存储的科学。

4. 定性定量相结合的方法

工程项目管理既要运用定量分析进行项目决策,费用控制,工期材料与控制,风险测量等等,又要运用定性分析的方法对项目全过程的许多环节进行管理,如组织管理,沟通协调,合同管理等等。


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第二章 工程项目管理概述

第一节 工程项目管理概念

项 目

1.项目的概念

1) 美国的项目管理协会(Project Management Institute,PMI)认为,项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务

2)德国DIN(德国工业标准)69901认为,项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务:

·具有预定的目标

·具有时间、财务、人力和其他限制条件

·具有专门的组织

3)HaroldKerzner博士认为,项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列:

·有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标;

·有确定的开始和结束日期;

·有经费限制;

·消耗资源(如资金、人员、设备)


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4)R.J.格雷厄姆认为,项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合,它与常规任务之间关键的区别是,项目通常只做一次;项目是一项独特的工作努力,即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务.

5)中国项目研究委员会在2001年正式提出的《中国项目管理知识体系》中,对项目的定义是:项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性努力。

我们认为:

项目(project)是指在一定资源约束下,为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。


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2 . 项目的特征

(1) 一次性。这是项目与日常工作的最大区别之处。

(2) 独特性。每个项目都有自己的特点,每个项目都有别于其 他的项目。

(3) 目的性。每个项目都有自己明确的目的和目标 。

(4) 组织的临时性。

(5) 生命周期性。无论项目的规模大小与投资多少,每一个项目都有自己的生命周期,即包括项目启动、项目计划、项目实施和项目收尾四个阶段。

(6) 约束性。项目像其他工作任务一样,存在资源的约束性 。


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3.项目与日常工作的区别


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工 程 项 目

1. 工程项目的概念

工程项目是一种固定资产的投资活动,它涉及从项目构思、项目策划、项目设计、项目实施、交付使用和项目终止的全过程,突出了策划决策、实施建设和使用运营三大阶段.

2. 工程项目的特征 (1) 建设目标明确

(2) 项目的风险性

(3) 结果不可挽回性

(4) 影响长期性

(5) 活动的多样性

(6) 参与组织多

(7) 资源约束性


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3. 工程项目的分类

(1) 按工程项目建设性质分类

工程项目按建设性质可以分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目、重建项目。

(2) 按投资主体分类

工程项目按投资主体可以分为政府投资项目和非政府投资项目。

(3) 按投资用途分类

工程项目按投资用途可以分为工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目、国防项目等等。


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工 程 项 目 管 理

1. 工程项目管理的概念

工程项目管理是在资源约束条件下,为实现工程项目的目标,对工程项目全过程进行的计划、组织、协调和控制等活动的总称。

图2-1 工程项目管理三大目标


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工程项目管理三大目标之间的相互关系


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2. 工程项目管理的基本特征

  • 一项复杂的工作 工程项目管理,尤其是现代一些重点工程项目具有规模大、范围广、投资大的特点,还广泛应用新技术新工艺新材料新设备,集成性强,自动化程度高。

  • 一个动态的过程

  • 需要管理创新 工程项目的一次性特征要求项目管理具有创新性。美国项目管理协会对项目管理的定义指出:“项目是一种创新的事业,所以项目管理可以简明地称为实现创新的管理,或创新管理”.

  • 要有专门的组织 现代工程项目的独特目标、特定的资源条件和技术经济特点都要求由专门的组织来进行管理,否则,按期达成项目的目标就成为一句空话。

  • 项目经理的核心作用 项目经理作为工程项目管理的具体执行人,在整个项目全过程中起着十分关键的作用。


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第三节 工程项目建设程序

工程项目建设程序的概念

工程项目建设程序是指工程项目从构思、立项决策到项目建成、投产使用的全部过程的各阶段工作内容以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。

图2-3 工程项目的建设程序


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工程项目建设程序的主要活动

工程项目建设程序中的主要活动包括:

(1) 项目建议书项目建议书是业主单位向项目的决策者和各级政府提出的要求建设某一工程建设项目的建议文件,是对建设项目的轮廓设想。

(2) 可行性研究项目建议书批准后,应着手进行可行性研究。可行性研究是在项目投资前期对工程建设项目技术上先进性、经济上合理性和实施的可能性进行科学的分析和论证,为项目决策提供科学依据。

(3) 工程设计(编制设计文件)可行性研究报告经批准后,业主单位可委托设计单位(使用国际组织或者外国政府资金的项目、按规定国内投资的大型项目需要进行设计招标,参见第五章),按可行性研究报告中的有关要求,编制设计文件。设计文件是安排项目建设和组织工程施工的主要依据。


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(4)施工招投标工程建设项目施工,除某些不适宜招标的特殊建设工程项目外,均需依法实行招标。施工招标可采用公开招标、邀请招标的方式。施工招投标包括招标投标和评标三项工作。工程项目的业主方负责招投标的组织工作。

(5)建设准备工程项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作,其主要内容包括:

①征地、拆迁和场地平整;

②完成施工用水、电、路等准备工作;

③组织设备、材料订货;

④准备必要的施工图纸;

⑤取得项目施工许可证。即业主单位必须在开工前向建设项目所在地县以上人民政府建设行政主管部门办理建设项目施工许可证手续。

(6)施工安装建设项目经批准新开工建设,项目即进人了建设实施—施工安装阶段。施工安装包括土建工程施工,设备订制与安装。

(7)生产准备生产性工程项目而言,生产准备阶段是项目投产前由业主单位进行的一项重要工作。它是衔接建设和生产的桥梁,是建设阶段转入生产经营阶段的必要条件。


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(8)竣工验收当建设项目按设计文件的规定施工内容全部完成以后(包括设备安装),便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环,是投资成果转入生产或使用的标志,也是全面考核工程建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。

(9)生产运营工程项目建设完成后,立即投入生产运营,使项目依照设计生产规模生产产品(有的项目提供服务),并持续不断地产生经济效益和发挥社会效益,最终实现投资收益的目标。

(10)项目后评价工程建设项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后,再对项目的立项决策、设计规划、建设施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术活动,是工程项目管理的一项重要后续内容,也是固定资产投资管理的最后一个环节。


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第三节 工程项目管理的环境

工程项目管理的环境概述

工程项目管理的环境,是指国际、国家、地区和行业(产业)对某一工程项目产生影响的各种因素的总和。

工程项目环境调研的现实意义:

1)自然环境与社会环境决定了工程项目的存在与发展。

2)社会环境对项目实施与运营的影响是全面性的而非局部性的。

3)社会环境对项目的影响表现在现在和未来而不是过去。

4)社会环境是动态的而不是静止的。

5)社会环境还会带来工程项目的各种风险。


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工程项目管理环境调研的内容

1.自然环境

自然环境包括位置、疆域、地貌、山脉、江河、湖泊、海域、气候、自然资源、文化与自然遗产。

2.社会环境

社会环境包括政治、法律、经济、科技、社会、文化、行业、建筑业几个因素。

(1)政治因素 政治因素指一个国家、地区的政治制度、体制,政府方针、政策、等方面。

(2)法律因素 法律因素指与工程项目管理相关的法律法规 .

(3)经济因素 经济因素指国民经济发展的总概况,国际与国内经济发展形势及经济发展趋势。

(4)科技因素 科技因素主要是国家或地区的科学技术发展水平、科技体制和科技立法与政策。

(5)社会因素 社会因素主要包括人口统计因素和环境因素构成。

(6)文化因素 文化因素主要指文化风俗因素。

(7)行业因素 行业因素又称行业环境(产业环境),是指从一个特定行业或部门的角度,分析影响工程项目的各种因素.

(8)建筑业因素 建筑业的调研主要包括市场因素和政府的监管。


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第四节 不同主体的工程项目管理

工程项目的利益相关者


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不同主体的工程项目管理

1.业主方的项目管理业主方的项目管理是对工程项目全过程的管理,包括项目构思到竣工验收的整个过程。

2.工程建设总承包方的项目管理总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理,既包括设计阶段,也包括施工安装阶段,有的还包括竣工、试运行到“开车”(正式投产)。

3.工程设计方的项目管理设计方的项目管理是指设计单位承揽到工程项目的设计任务后,根据设计合同所界定的工作目标及责任义务,对工程项目设计阶段的全部工作所进行的系统管理。

4.施工方的项目管理建筑施工企业的项目管理是指施工企业对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。

5.物资供应方的项目管理供应商为履行供应合同,对合同规定范围内具体供货业务开展的全过程管理工作。

6.监理方的项目管理监理方的项目管理是指监理公司对一项监理业务的系统管理。

7.咨询公司的项目管理咨询方的项目管理是指咨询公司为履行咨询合同,对合同规定范围内具体咨询业务开展的全过程管理工作。


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第五节 工程项目结构分析

工程项目结构分析的概念和内容

工程项目结构是指项目的组成部分,即组成项目系统的各子系统和工作单元。

工程项目结构分析就是对子系统和工作单元的分析,从而完整界定工程项目的系统边界,理清子系统和工作单元之间的相互关系。

1.工程项目结构分析的内容

(1)工程项目的结构分解。(2)界定工程项目的范围。

(3)项目单元的定义。 (4)项目单元之间逻辑关系分析

2.工程项目结构分析的意义

(1)项目结构分析是工程项目管理的基础工作,又是工程项目范围管理和过程管理有力的工具。

(2)应用项目结构分析的结果,提高工程项目管理水平。

(3)弥补设计阶段的考虑不周。


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工程项目结构分解

工程项目结构分解WBS (Works Breakdown Structure)是按一定的逻辑关系将工程项目划分成为可管理的工作单元。

1.工程项目结构分解的结果

1)树型结构图.

2)项目结构分析表.

2.工程项目结构分解的目的

1)保证项目结构的系统性和完整性。

2)便于各方观察了解项目地具体内容。

3)建立完整的项目保证体系的基础。

4)界定各单元地工作范围、权力和责任。

5)作为项目报告系统的对象。

6)建立项目责任体系。


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3.工程项目结构分解过程

项目结构分解过程的基本思路是:以项目目标体系为主导,以项目的技术系统说明为依据,由上而下,由粗到细进行,逐级分解到工作包为止。

4.项目结构图的编码

项目结构图编码的目的是为了方便对项目系统进行管理,有利于对项目各任务、子任务、单元的识别,更好地进行工期、费用、质量的计划与控制。同时,项目结构的编码系统也是信息化管理的基础,用计算机与网络进行工程项目管理更是离不开编码系统。

5.常用的工程项目结构分解方法

(1)按产品结构进行分解

(2)按构筑物种类进行分解

(3)按功能进行分解

(4)按要素进行分解

(5)按建筑施工特点进行分解

(6)按实施过程进行分解


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6.工程项目结构分解的原则

(1)保持项目内容上的完整性

(2)一个项目单元只能从属于一个上级子系统

(3)相同层次的项目单元应有相同的性质

(4)项目单元应能明确区分不同的工作内容和责任者

(5)项目结构分解为项目的计划和控制服务

(6)符合要求的详细程度

工程项目单元之间的联系分析

1. 技术上的联系

2. 空间上的联系

3. 时间上的联系

4. 项目单元之间所属关系


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第三章 工程项目的前期策划与决策

第一节 工程项目的策划与构思

工程项目策划概述

1.策划的含义

策划:

策划是在现实所提供的条件的基础上进行的,具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动,是一种超前性的人类特有的思维过程,是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展并取得良好的成效。


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策划类型的划分方法

1)从策划工作在社会上不同的应用领域看,策划可分为企业策划、事业策划、政府策划和公益事业策划等。

2)从策划的范围不同把策划分为整体策划、区域或局部策划。

3)从策划内容的不同把策划分为工程(建设)项目策划、营销策划、选题策划、形象策划、公关策划、广告策划等等。

2. 工程项目策划

工程项目策划是指项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求,从不同角度出发,通过对工程项目进行系统分析,对项目建设活动的整体策略进行运筹规划,对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。


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工程项目的前期策划过程及其主要工作

图3-1

工程项目前期策划过程及个环节


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工程项目前期策划的主要环节:

1)投资机会研究。

2)投资方案构思。

3)目标设计。

4)方案策划。

5)可行性研究。

图3-2 项目累计投资及其影响曲线


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工程项目前期策划工作的重要性

(一)项目前期策划工作的意义

1)项目构思和项目目标的确立可解决项目的方向性问题。

2)工程项目前期策划工作具有的全局性影响。

(二)工程项目前期策划的作用

1)构思工程项目系统框架

2)形成项目的竞争优势

3)决策保证作用

4)项目计划的依据

5)预测的作用

6)项目管理创新作用


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工程项目前期策划的几个相关关系

(一)工程项目策划与项目周期的关系

工程项目策划的工作时间主要是在项目周期第一阶段即项目决策期,并且随着项目的进展不断延伸,其策划的后果会在项目建设全过程反映出来;其次,工程项目前期策划不仅包括对项目决策期各个环节的策划,而且还包括对项目建设期、项目运营期各个环节的策划。

(二)工程项目策划与项目可行性研究的关系

工程项目策划是对可行性研究的补充。

(三)工程项目策划与工程项目设计的关系

工程项目前期策划则是工程项目设计前的基础工作。


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工程项目机会研究与项目构思

(一)工程项目的投资机会研究

投资机会研究一般的重点是地区的经济形势、产业政策、资源条件及市场信息,所关注的是地区和行业的宏观与中观信息,研究的目的在于识别投资机会,对项目的投资方向(包括地域方向和物业性质方向)提出建议。

(二)投资项目构思

1)构思的产生

2)构思的选择

(三)项目构思的选择与方案策划

1)项目规划与目标设计

2)方案策划


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项目前期策划应注意的几个问题

1、须优先注意在整个过程中不断地进行的环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。

2、在重视项目前期策划工作安排中,重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。


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第二节 工程项目的可行性研究

可行性研究概述

可行性研究(Feasibility Study)又称为可行性分析(Feasibility Analysis),它是在项目决策阶段对拟建项目进行技术经济分析的一种系统和科学的方法。

可行性研究的主要内容包括:

①拟建项目在技术上的可行性;

②拟建项目在经济上的合理性;

③拟建项目在财务上的赢利性;

④项目所需资金的数量;

⑤项目建设的质量标准;

⑥建设资金的筹措方式及渠道;

⑦项目建设周期;

⑧项目建设及建设完成后需要的人力、物力、资源和动力。

⑨社会上的可接受性,包括项目对环境的影响、项目营运效益的社会分配是否符合国家法律法规等方面。


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可行性研究各工作阶段的基本要求

(一)投资机会研究。机会研究的主要任务是为建设项目的投资方向和设想提出建议。机会研究可分为一般研究和项目的机会研究。

(二)初步可行性研究。本阶段主要工作目标是:

1)分析投资机会研究的结论,并在占有详细资料的基础上作出初步投资估价。

2)确定对某些关键性问题进行专题辅助研究。

3)鉴定项目的选择依据和标准,确定项目的初步可行性。

4)初步可行性研究介于机会研究和可行性研究之间的中间阶段,其研究内容和结构与可行性研究的内容和结构基本相同。

(三)详细可行性研究。详细可行性研究也叫可行性研究。这是建设项目投资决策的基础,它为项目决策提供技术、经济、社会和财务方面的评价依据,为项目的具体实施(即进行建设和生产经营)提供科学依据。

(四)项目评价。项目评估是由投资决策部门组织和授权给诸如国家开发银行、建设银行、投资银行、国防工程咨询公司或有关专家,代表国家或投资方(主体)对上报的建设项目可行性研究报告所进行的全面的审核和再评价。其主要任务是对拟建项目的可行性研究报告提出评价意见,对该项目投资的可行与否作出最终决策(取舍),确定出最佳的投资方案。


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(五)关于可行性研究报告具体内容的规范要求

1)总论

2)产品市场需求和拟建规模。

3)资源、原材料、燃料及功用设施情况。

4)建厂条件和厂址方案。

5)项目工程技术方案。

6)环境保护与劳动安全。

7)生产组织、劳动定员和人员培训。

8)项目实施计划和进度要求。

9)经济效果的分析与评价。

10)评价结论与建议


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可行性研究在项目管理中的地位和作用

1. 工程项目的可行性研究是确定是否对项目投资的决策依据,可行性研究报告是项目建设单位的决策性文件。

2. 经过批准的可行性研究报告是项目建设单位筹措资金的重要依据。

3. 可行性研究报告是编制项目初步设计的依据。

4. 可行性研究报告是国家有关部门对固定资产投资实行宏观调控管理,编制发展规划、固定资产投资、技术改造投资的重要依据。


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四、工程项目可行性研究案例


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第三节 工程项目决策

决策与工程项目决策概述

(一)工程项目管理决策的基本类型

根据项目管理决策过程工程信息的完备程度不同,可以把工程项目管理决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

(二)工程项目管理活动中的程序化决策和非程序化决策

程序化决策又称例行决策,它指针对项目管理活动中反复出现、有明确稳定解决问题程式的业务活动进行的决策。

非程序化决策又称非例行决策,它指针对项目管理中随市场环境和社会经济环境变化,很少重复出现,难以用固定模式解决的经营活动问题所进行的决策。


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工程项目管理决策的程序

(一)发现问题,确定目标。

(二)拟订方案。

确定决策目标后,在取得有关信息资料的基础上,就要拟定各种备选方案,提出解决问题的对策。

(三)评价选择方案。

各备选方案的评价选择的总原则是看哪个方案能更好地满足工程项目决策目标的要求。

(四)方案实施与控制

(五)信息收集与反馈


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工程项目管理决策的基本原理

(一)系统原则

工程项目决策应坚持系统分析的观点,从整体出发,全面地对问题进行分析比较,确定目标和找出对策。

(二)经济原则

工程项目决策本身讲究的是产出效果和投入代价间的关系,也就是要研究决策的收益和所花成本的问题。

(三)科学性原则

工程项目决策过程贯彻科学性原则,要求在确定工程项目决策目标时具有科学依据和客观可能性,重视信息,切忌脱离实际;遵循科学的程序、步骤开展决策活动。

(四)可持续发展原则


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工程项目投资决策的一般原理和基本方法

工程项目决策的分析方法,又称项目决策技术。是应用数学工具对项目决策过程可供选择的多种方案进行定性与定量的描述和分析,提供数量依据,辅助决策者从中选取最佳方案的方法和过程。

(一)确定型决策分析方法

(二)风险行决策分析方法

(三)不确定型决策分析方法

(四)多阶段决策分析方法


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第四章 工程项目的组织

第一节 组织概述

组织的概念

组织的含义有三层意思:

1. 目标是组织存在的前提

2. 没有分工与合作不能称其为组织

3. 组织要有不同层次的权力与责任制度


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工程项目组织的概念及特点

(一)工程项目组织的概念

工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的,从事工程项目具体工作的组织。

(二)工程项目组织的特点

1.目的性

2.一次性,暂时性

3.项目分解结构制约项目的组织结构

4.项目组织与企业组织之间存在复杂的关系

5.工程项目内的组织关系有多种形式

6.柔性组织


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工程项目组织的作用

1. 工程项目组织是由负责完成工程项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体,为了实现工程项目的总目标,各参与方临时建立了一个团队。

2. 工程项目的建设过程,并非孤立存在的单体运行过程,而是存在于一个非常复杂的环境之中的项目运作过程。

3. 有效的、科学的组织,才能避免可能潜在的因缺乏合理的组织安排,使过程中断而造成的工期拖延、进度延误以及管理不利造成的资源浪费和工程质量缺陷。

4. 有效的组织协调可以解决项目建设过程中的诸多矛盾

5. 要能有效地整合项目建设的各种资源,实现高效率的工作,必然要求科学的组织。


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第二节 项目设计的任务与原则

组织设计的任务

组织设计包括三方面的内容:组织结构的设计、组织职能的设计和组织管理方式的设计。

1. 职能设计

2. 建立部门

3. 决定管理跨度

4. 确定权职关系

5. 修改和完善


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组织设计的原则

1. 目标统一原则

2. 管理跨度适中原则

3. 统一指挥原则

4. 责权利平衡原则

5. 分工—协作原则

6. 集权与分权想结合原则

7. 执行与监督分设原则


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第三节 企业组织结构类型

企业组织结构概述

1.美国著名管理学家彼得•德鲁克的观点

2.美国著名的管理学教授哈罗德•孔茨和海因茨•韦里克的观点

3.美国教授小詹姆斯•卡什等人的观点

4.中国人民大学教授吴培良等人的观点

综上所述:

企业的组织结构是反映企业内部的分工与协作、决策权限、部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。


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企业组织结构类型

(一)直线职能式结构

直线职能式按一定的职能专业分工,各级都建立职能结构分别负责技术、生产、人事、销售和财务等各方面的管理工作,各级领导都有相应的职能机构作为助手。

(二)事业部式结构

事业部式结构的组织把政策制定与行政管理分开,政策管理集权化,业务经营分权化,企业可以针对单个产品、服务、工程或项目、地理分布和利润中心来组建事业部。

(三)模拟分权结构

它适合于生产规模较大,产品工艺相近,流程型生产的企业(如化工企业等),它可以解决了企业规模大而不易管理的问题。

(四)混合式结构

混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。

(五)矩阵式结构

矩阵式结构是将组织内按职能组合业务活动与按产品(或项目)组合业务活动的方法结合起来的一种组织结构类型


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第四节 部门划分的基本方法

部门的含义

部门指的是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门是组织设计的直接结果,是同类职位的集合。

划分部门的原则

1. 相似的职能组合在一起。

2. 尊重传统的习惯及工作守则。

3. 满负荷工作量。

4. 合并不同的职能以利协作。

5. 有利害冲突的职能应分开。

6. 有联系的相关职能部门可归并一处。


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部门划分的基本方法

1. 按照人数的多少划分部门。单纯地按照人数划分部门。

2. 按照时间划分部门。

3. 按职能划分部门。按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类,每一类作为一个职能部门。

4. 按产品划分部门。在开展多种经营的大中型企业中,按产品或产品线的活动来划分部门的方法日益盛行。

5. 按地区划分部门。这样的划分是将同一地区的经营活动集中起来,委托给一个主管的部门划分方式。

6. 按客户划分部门。是以客户为对象,根据不同用户的需要或用户群设立相应的部门。


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第五节 工程项目管理的组织形式

影响工程项目组织结构的因素

1.工程项目的组成

2.工程承发包方式

3.委托代理项目管理的方式

工程项目管理的组织结构形式

1.直线式组织结构

2.项目式组织结构

3.矩阵式组织结构

4.组合式组合结构形式


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工程项目建设过程管理的组织形式

工程项目建设过程管理的组织形式是指项目业主在项目建设工程中与相关单位组成的管理组织体系。

1.建设单位自管方式。建设单位自管方式是针对中、小型项目,由企业临时组建项目指挥班子,具体工作由基建处及其下设的各部门组织项目实施。

2.工程建设指挥部。工程建设指挥部是我国计划体制下,大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行等有关部门代表组成,实行党委领导下的首长负责制。

3.交钥匙管理方式(EPC)。这种方式实质上是一种由工程总承包单位代替建设单位(项目业主),全面负责工程建设的组织管理工作,最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”(EPC责任和业务的延伸)的项目管理模式。

4.代业主工程项目管理方式(即代建制)。建设单位(项目业主)将整个工程项目的全部工作都委托给工程项目管理公司去做。工程项目管理公司派出项目经理,再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。


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第六节 项目经理

项目经理的地位

项目经理又叫“项目负责人”、“工程主持人”、“总指挥”、“课题组长”等,他是项目团队的灵魂,是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,是项目实施成功与失败的关键人物。

项目经理的角色

1.领导者/决策者

2.沟通者/整体协调者

3.计划者/分析师

4.合作者/组织者

5.评价者/控制者


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项目经理的设置

1. 业主项目经理。业主的项目经理是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。

2. 咨询机构的项目经理 。当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能胜任管理任务的管理班子时,就要委托咨询机构来组建一个代自己进行项目管理的咨询班子,这个咨询班子的总负责人即为项目经理。

3. 设计单位的项目经理。设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人,其职责是负责一个工程项目设计工作的全部计划、监督和联系工作。

4. 施工单位的项目经理。施工单位的项目经理即施工单位对一个工程项目施工的总负责人,是施工项目经理部的最高负责人和组织者。


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项目经理的职责

1. 实现委托人的意愿

2. 保证项目利益相关者满意

3. 计划和组织项目工作

4. 指导和控制项目工作

5. 如实反映情况


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项目经理的基本素质

思想素质

能力素质 1. 决策能力

2. 组织能力

3. 领导能力

4. 协调能力

5. 控制能力

6. 创新能力

知识素质 1. 基础知识

2. 业务知识

项目经理的挑选条件

1. 竞争上岗的方式

2. 由承约商和客户协调选择

3. 由组织高层领导委派

4. 挑选职业项目经理


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