WEXI NEWSCLIPPING

1. Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 208호 윽박지르는 건 `최악의 협상`…상대의 원칙으로 설득하라 가슴을 뛰게 하는 新동기부여 방법론 전략적 성과관리 체계 A to Z 전략적 제휴를 통한 경쟁우위 확보 방법 턴어라운드 (Turnaround) 전략수립의 정수 (Core)

2. 윽박지르는 건 `최악의 협상`…상대의 원칙으로 설득하라 며칠 전 같이 일하는 동료와 이야기하다 아이 교육이 화두에 올랐다. 동료는 자기 아들이 편식하듯이 좋아하는 공부만 하는 것이 걱정이라고 했다. 세상을 살다 보면 자기가 원하지 않는 것도 해야 할 때가 있는데, 지금부터 자기 하고 싶은 것만 하다가는 정작 원하는 일이 생겼을 때 문제가 생길 수 있다는 것이 동료의 주장이었다. 아이에게 그 이야기를 해주었느냐고 물어봤더니 당연히 말했지만, 도대체 말을 듣지 않는다고 한다. 아이가 자기 생각만 내세운다는 것이다. 이처럼 막무가내로 자기 생각만을 주장하는 사람 때문에 애를 먹는 경우가 많다. 이럴 때 고민은 ‘어떻게 하면 상대방이 내 말을 듣게 만들까’다. 결론부터 말하면 내 주장으로 설득하려 들지 말라는 것이다. 상대의 원칙이나 규정으로 설득해야 한다. 이해를 위해 먼저 최근 한국에 다녀간 협상의 대가 스튜어트 다이아몬드 와튼스쿨 교수의 저서 ‘어떻게 원하는 것을 얻는가’에 나오는 이야기를 들어보자. 다이아몬드 교수는 작은 화물 항공회사를 인수한 적이 있다. 당시 그는 소형 항공기로 여러 섬을 돌아다니며 회사의 설비를 점검했다. 어느 오후, 그는 버진 아일랜드의 토르톨라 섬에 내렸다. 공항 도착 라운지에는 아무도 없었고 출입국 관리 사무소 직원만 덩그러니 앉아 있었다. 그 직원은 지난 몇 년간 자주 본 사이인데도 조종사에게 온갖 양식의 서류를 들이밀었다. 입국장에서 불과 40ｍ 떨어진 회사 사무실을 둘러보면 되는 것인데도 말이다. 이런 상황에 처한다면 대부분의 사람들은 어떻게 반응할까. 바쁜 사람들은 빨리 해 달라며 짜증을 내기도 하고, 때로는 음료수 같은 뇌물을 제공하기도 할 것이다. 아니면 괜히 갈등을 일으켜 나중에 귀찮아질 수도 있으니 그냥 참는 경우도 있을 것이다. 이때 상대방의 기분을 상하게 하지 않으면서 원하는 결과를 얻기 위해 다이아몬드 교수가 선택한 방법은 상대의 기준을 활용하는 것이다. 다이아몬드 교수는 공항에 붙은 포스터에 쓰여진 버진 아일랜드 총리의 인사말을 활용했다. 포스터에는 ‘입국을 환영합니다. 예의와 존중을 갖춰 여러분을 모실 것을 약속합니다’라고 적혀 있었다. 출입국 사무소 직원에게 그는 포스터의 총리 말대로 대우해줄 수 있는지를 물었고, 놀랍게도 그 결과 5분 만에 입국장을 빠져나갔다. 다이아몬드 교수의 ‘비법’은 상대방이 업무에 적용시킬 원칙에 대해 이야기하는 것이었다. 상대방이 내 말을 듣게 하려면 상대의 원칙을 활용하는 것이 효과적이다. 사람들은 자신이 아는 것이 정확하고 완벽한 것이라고 믿고, 일이든 생활에서든 스스로 정한 원칙은 지키려는 경향이 있다. 따라서 자신이 따르는 원칙을 상대방이 주장하면 손해가 될지라도 반드시 따르려고 한다. ‘설득의 심리학’을 쓴 로버트 치알디니 교수는 이를 ‘일관성의 법칙’이라고 부른다. 개인의 원칙뿐만 아니라, 기업도 마찬가지다. 자신이 속한 조직을 위해 일하는 동안 다른 조직과 경쟁하거나 협상을 하는 경우에 조직원들은 자신이 속한 조직의 원칙을 고수하려고 노력하게 될 것이다. 따라서 나의 원칙을 상대방에게 주장하는 것보다 상대방 기업의 원칙을 따르도록 유도하면서 내 뜻을 관철하는 것이 훨씬 수월한 설득 방법이다. 기업의 내부에서 벌어지는 일은 조금 다른 각도로 접근할 필요가 있다. 예를 들어 생산부서와 영업부서의 갈등을 생각해 보자. 두 부서 모두 회사의 원칙을 지키는 차원에서 자신의 주장을 내세우기 때문에 더 이상 기업의 원칙으로 접근해서는 안 된다.

3. 이때 우선적으로 적용해야 하는 것은 각 부서의 원칙이다. 어떤 조직이든 부서 내부적으로도 지켜야 하는 원칙이 있게 마련이다. 그 원칙에 따르다 보면 조직의 원칙과 맞지 않는 부분이 생긴다. 이런 부분을 상대가 느끼게 해준다면 상대방은 자연스럽게 자신의 원칙을 수정하게 될 것이다. 특히 내부 원칙을 문서로 작성하도록 한다면 활용이 쉬워질 것이다. 이런 방식은 부서 간의 문제뿐만 아니라 관리자와 부하직원의 갈등에도 적용이 가능하다. 관리자는 자신의 관리 원칙을 작성해 제시하고, 부하직원은 나름대로 자신이 조직원으로서 수행할 원칙을 써서 부착하도록 한다면 내부적 갈등을 해소하는 데 크게 도움이 된다. 자신이 정하는 원칙, 이것이 아들의 공부 방식에 대해 고민하는 동료에게 해주고 싶은 말이다. 아이가 자신의 공부 방식에 대해 스스로 원칙을 만들도록 도와줘라. 그러면서 좋아하는 과목뿐만 아니라 다른 과목에 대해서도 공부할 수밖에 없도록 스스로 약속하게 만든다면 그 고민은 쉽게 해결될 것이다. <출처 : 한국경제>

4. 가슴을 뛰게 하는 新동기부여 방법론 “경영이란 다른 사람들에게 동기를 부여하는 것, 그 이상도 그 이하도 아니다.” - 前 크라이슬러 회장, 리 아이아코카(Lee Lacocca) ‘직원이 우선, 고객은 다음, 경영진은 맨 마지막.’ HCL테크놀로지(HCLT)는 인도에서 초고속 성장을 하고 있는 세계적 정보기술 서비스 회사다. 그러나 2005년 비니트 나야르가 CEO로 부임할 당시 HCLT의 성장률은 지속적으로 둔화되고, 시장점유율 또한 하락하고 있었다. 비니트 나야르는 당시 상황을 이렇게 회상한다. “당시 HCLT는 심각한 문제점에 봉착하고 있었지만, 조직 내부에 누구도 정확한 이유를 밝혀내는 사람이 없었다. 그래서 나는 해답을 고객으로부터 찾아보기로 했다.” 비니트 나야르는 몇몇 핵심고객으로부터 HCLT에 대한 불만을 면밀히 청취하기 시작했고, 곧 충격적인 이야기를 듣게 됐다. 어느 실패한 프로젝트 고객사는 다음과 같은 얘기를 했다. “비니트, 당신의 젊은 직원들은 할 수 있는 데까지 했다. 문제는 그들을 제대로 지원해주지 못한 조직에 있다. HCLT가 제대로 지원했다면 분명히 당신의 직원들은 목표를 달성할 수 있었을 것이다.” 비니트 나야르는 조직 내 가장 중요하고 주목해야 할 집단은 고객과의 최접점에서 실제 업무를 담당하는 직원들이라는 것을 깨달았다. HCLT 경영진은 젊은 실무진에게 실제 업무와 무관한 프레젠테이션과 보고서를 무리하게 요구하고 실제 실제로 필요로 하는 지원에는 관심을 덜 기울이는 등 오히려 업무를 방해해 실무진의 전반적 사기가 저하되고 있었다. 비니트 나야르는 즉시 조직의 핵심 가치 창출집단을 젊은 실무진으로 규정하고 ‘직원이 우선, 고객은 다음, 경영진은 맨 마지막’ 이라는 유명한 캠페인을 실행했다. 그는 젊은 직원들에게 가슴 뛰는 비전을 제시하고 경영진이 직접 최전선 실무진을 지원하도록 했다. 젊은 세대의 특징을 파악해 경영전략에 도입, CEO 부임 5년 만에 연 매출 7억 달러의 회사를 연 매출 25억 달러 회사로 바꾸어 놓았다. 직원에 대한 이해 없이 동기부여도 없다 HCLT의 사례는 신세대 직원들에 대한 지원 및 동기부여 강화를 통해 경쟁력을 제고한 수많은 사례 중 하나로 동기부여의 새로운 패러다임이 도래했음을 말해준다. 동기부여의 방법은 제각기 다르지만 동기부여를 위해 모든 기업이 처음 한 일은 동일하다. 기업의 미래를 짊어질 신세대 직원을 이해하는 것이다.

5. 신세대 직원은 우선 수평적이고 자유로운 관계에 익숙하다. 그들은 동료와 대등한 관계에서 자신의 의사를 적극적으로 표현하며 일하는 것에 자연스럽다. 또 그런 환경에서 업무 몰입도 및 능률이 오른다. 강압적이고 일방적인 업무지시나 커뮤니케이션은 본능적으로 거부하며 그러한 관계 속에서 그들과의 진정한 신뢰는 싹트지 않는다. 다음으로 신세대 직원은 보상에 매우 민감하다. 삼성경제연구소의 설문조사에 따르면 76년 이후 출생한 신세대 직원 4731명 중 45%가 ‘더 매력적인 직장에서 스카우트 제의가 들어오면 당장 이직할 것’이라고 응답했다. ‘보상이 뒤따르지 않으면 회사에서 정해진 것 이상으로 노력할 필요를 느끼지 못하는가?’라는 질문에 30대 중반 이후 직원의 21%만이 ‘그렇다’라고 답했으나 76년 이후 출생한 신세대 직원은 46%가 ‘그렇다’라고 응답했다. 평생직장의 꿈을 버린 지 오래인 그들은 어떤 형태로든 보상이 뒷받침되지 않으면 회사에 대해 무조건적으로 충성하진 않는다. 마지막으로 그들은 일과 개인생활의 균형을 중시한다. 조직의 소속감 또는 애사심이 아닌, 개인생활에서 오는 에너지가 신세대 직원의 원동력이다. 금전적 보상도 중요하지만 일과 개인생활의 균형을 맞춰주지 못한다면 좋은 직장이라고 여기지 않는다. 新동기부여 방법론 F.O.R.C.E. ‘내부고객’인 직원들에게 동기를 부여하려면 다각도의 접근이 필요하다. 이에 T-Plus는 전략수립과 병행하였던 다양한 변화관리 프로젝트의 경험을 바탕으로 新동기부여 방법론 ‘F.O.R.C.E’를 제시한다. 1. Fun : 직원들의 사생활을 보장하고 창의적 업무환경을 제공하라 첫 번째 동기부여 요소는 Fun, 즉 즐거움이다. 연애에 있어서 ‘밀고 당기기’가 중요하듯 동기부여에 있어서도 ‘밀고 당기기’가 중요하다. 업무에만 매몰될 경우 매너리즘에 빠지고, 새로운 일을 추진하면 그것이 다시 업무로 돌아와 내 시간을 빼앗을 것이라는 두려움만 생긴다. 적절한 휴식을 통해 새로운 마음으로 일을 할 수 있는 에너지를 충전시켜줘야 한다. 업무 외적인 즐거움 못지않게 중요한 건 업무 자체에서 얻는 즐거움이다. 매일 아침 출근이 지루하게 느껴지는 곳에서 좋은 성과를 창출한다는 것은 어렵다.

6. -정시 퇴근제 및 장기 휴가제 신세대 직원은 과거 어느 세대보다 일과 사생활의 균형을 중시한다. 그들은 업무에 필요한 에너지를 충실한 사생활에서 충전한다. 이들의 일하고자 하는 의욕을 가장 확실하게 불러일으키고 불만을 최소화 할 수 있는 방법 중 하나는 노동시간의 단축이다. (▲일본 미라이공업 창업주 야마다 야키오 씨) 미라이공업주식회사는 연매출 324억엔, 경상이익 15%를 자랑하는 일본의 전기설비 및 전기자재 제조업체. 일본 내에서 미라이공업은 모든 젊은이들이 들어가고 싶은 ‘유토피아’로 불리며 지속적으로 성장하고 있다. 야마다 야키오 사장의 말을 들어보자. “회사 경영에서 가장 중요한 기본은 사원의 의욕이다. 이것이 사장이 해야 하는 일 중에서 가장 중요한 것이라고 할 수 있다. 나는 직원들에게 오후 4시 45분에 하던 일을 정리하고 무조건 집으로 돌아가라고 말한다. 노동시간이 짧아지면 사원들은 기뻐할 것이고 애사심과 일하고자 하는 의욕을 일으키는 토양이 만들어진다.” 실제 미라이공업의 연간 총 노동시간은 1640시간에 불과하다. 이런 근무 조건임에도 급여는 일본 대기업과 동등한 수준을 유지한다. 미라이공업의 성공요인은 충분한 휴식으로부터 오는 직원들의 창의력과 그를 통한 제품 차별화다. 미라이의 제품 포트폴리오를 들춰보면 조직원이 낸 아이디어 상품이 1만8000여 종에 달하며 이 중 98%가 특허상품이다. -아이디어 즉각 보상제 구성원이 아무리 눈부신 아이디어를 갖고 있더라도, 적절한 검토가 이루어지지 않거나 제출한 아이디어에 대한 보상이 없다면 직원들은 금세 흥미를 잃게 될 것이다. 미라이공업은 ‘5000원 장려금 제도’를 실시하고 있다. 이 제도의 골자는 아무리 사소한 의견이라도 내놓으면 무조건 5000원을 즉시 지급한다는 것. ‘응접실이 추운데 바닥에 카펫을 까는 것은 어떨까요?’ 같은 식의 사소한 제안도 어김없이 경영진에게 전달되어 검토되며 즉시 5000원 가량의 장려금이 지급된다. 제출한 아이디어가 채택돼 상용화되면 더 큰 장려금을 지급하지만 제출 당시 아이디어 내용과 무관하게 ‘즉시’ 소정의 장려금을 지급함으로써, 조직 내 창의력과 일하는 재미는 배가된다. 이런 식의 적은 비용과 경영진의 약간의 수고로 인해 미라이공업은 총 2300건이 넘는 실용신안과 의장을 보유하게 됐다.

7. 2. Opportunity : 개인 커리어에 대한 구체적 비전을 제시하라 (▲SPC의 신입사원 실습교육 광경) F.O.R.C.E’의 두 번째 구성요소는 Opportunity, 구성원 개인의 비전에 대해 회사가 함께 고민하고, 개개인의 미래 경력개발 기회를 제공하는 것이다. 많은 기업들이 조직의 미래 비전에 대해 충분히 고민하고 또 구성원들과 공유하려 노력하나 구성원 개인의 비전에 대한 고민은 부족한 경우가 많다. 이는 동기부여의 실패로 연결되며 심지어 인재의 이탈로 이어지게 된다. -경력개발 지원 프로그램 P&G의 경우, 신입사원 입사 당일 직속 상사와 함께 경력개발 계획을 수립한다. 발전 가능성이 높은 핵심인재에게는 목표 직위를 정하게 하고, 목표 달성을 위한 최적 커리어 경로를 설계해 제공한다. 이러한 노력으로 P&G는 ‘마케팅 사관학교’로 불리며 2006년 국내 외국계기업 취업 선호도 1위를 차지했다. 핵심고객과 최접점에 있는 부서 및 계층에 대한 지원 강화는 기업 이미지와 구성원 만족도 제고라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있게 해준다. -Fast Track 제도 HSBC는 ‘Fast Track 제도’를 마련해 내부 지원자 중 선발한 일부 인원을 대상으로 2년간의 인재개발 프로그램 및 Assessment Center(평가 센터)를 가동한다. 훈련 기간 동안 참가자들은 조직 내 주요 사업부에서 순환 근무를 하며 다양한 경험을 쌓고, 모든 프로그램 및 평가를 통과한 직원에 대해서는 관리자를 넘어 임원직을 보장함으로써 그들에게 구체적 커리어 비전을 제시한다. 이 Fast Track 제도는 젊은 직원들의 동기부여 효과와 함께 우수 인력의 잠재능력을 조기 실현할 수 있는 제도적 장치로서의 기능도 함께 수행한다.

8. 3. Responsibility: 실무진의 권한을 강화하고 책임감을 부여하라 세 번째 요소는 Responsibility, 즉 권한 위임을 통한 동기부여다. 신세대는 수평적 네트워크 조직에 익숙하다. 기성 조직의 수직적 문화와 무조건적 하달식 업무 체계로는 신세대 직원들의 의욕을 자극할 수 없다. 경영진이 그들의 눈높이로 내려와서 그들을 부속품이 아닌 비즈니스 파트너로 인정할 때 의욕이 증가하는 것은 물론, 역량 또한 제고될 수 있다. -소규모 독립채산제도 아메바형 조직은 회사 내부를 작은 독립채산 집단으로 나누어 각각의 조직에 절대적 권력을 부여해 자율성을 보장하는 대신 책임을 강화한다. 글로벌 사무기기 전문기업 교세라는 모든 조직을 아메바형 조직으로 운영한다. 그들은 조직을 20~30여 명 내외 집단의 집합으로 개편했다. 또 신뢰를 바탕으로 각각의 아메바 집단에 업무목표 설정·업무방식 결정·채용 등 권한을 부여했다. 대부분 아메바 조직이 독립채산 형태가 되므로 직원 개개인에게 CEO 수준의 자율성과 책임이 부여된다. 교세라는 이 방법으로 연평균 15% 이상 매출을 늘리고 있다. -전 직원 CEO 제도 많은 기업에서 하부로 권한을 위임하려 하지만 뜻대로 추진되지 않는 이유는 결과에 대한 두려움 때문이다. 미국 게임개발사 징가(Zynga)는 구성원의 동기부여와 핵심인재 관리를 위해 ‘Everyone is CEO Something(모든 구성원은 뭔가의 CEO)’라는 재밌는 제도를 운영하고 있다. 구성원 개개인의 역량을 평가해 모든 직원들에게 CEO 직함을 부여했다. 이를테면 재능 있는 프로그래머의 경우 ‘CEO of Programming’, 회계지식이 탁월하다면 ‘CEO of Accounting’이 되는 식이다. 단순히 직함만 부여하는 게 아니라, 각 CEO들에게 담당 분야에 대해 최고의사결정권을 부여한다. 4.Communication: 지속적 소통을 통해 신뢰를 강화하라 (▲노경 친선 축구대회에서 드리블하는 구본준 LG전자 부회장) 네 번째 동기부여 요소는 Communication, 즉 구성원과의 끊임없는 커뮤니케이션을 통한 동기부여다. 커뮤니케이션이 활성화된 조직은 언제나 활기가 넘치고 비전을 공유하며 일체감이 향상되고 경영진과 실무진 사이에 신뢰가 형성된다. 커뮤니케이션을 활성화하려면 계층을 허무는 ‘수평성’과 끊임없이 대화를 시도하는 ‘지속성’이 필요하다. 최고 경영진이 실무진과 대화를 시도하려는 모습만으로도 구성원들은 심리적 보상을 느끼는데 이것이 일회성 또는 이벤트성이어서는 안 되며 끊임없이, 끈질길 정도로 실시돼야 한다.

9. -소셜 네트워크 활용 신세대 직원들은 메신저, 인터넷 블로그, 각종 SNS 등 다양한 채널을 통해 이미 광범위한 소통 네트워크를 형성하고 있다. 이 네트워크를 ‘그들만의 리그’로 보지 않고 최고경영진이 직접 참여해 소통하려고 노력한다면 매우 큰 파급력을 가지게 된다. 자포스의 토니 셰 CEO는 직원들과의 원활한 소통을 통한 수평적 기업문화 형성에 트위터를 활용하는 것으로 유명하다. 그의 트위터 팔로어는 180만 명이 넘는다. 아예 독자적 인트라넷형 SNS를 구축하는 경우도 있다. IBM은 전 세계 33만 IBM 임직원간의 온라인 네트워크를 인트라넷상에 구현했다. 직급에 상관없이 유사한 관심사, 전문성에 따라 온라인상에서 ‘친구맺기’가 가능하며, 상호간 정보교류를 통해 아이디어 창출 및 의견 교환을 활성화한다. -경영진 커뮤니케이션 제도화 최고경영자의 커뮤니케이션 시도는 단발로 끝나서는 안 된다. 신세대 구성원들이 최고 경영진의 소통을 향한 진정성을 인정하는 데에는 시간이 걸리기 마련이다. 어설프게 시작했다가 지속되지 않을 경우 ‘역시나 그럼 그렇지’라는 반응으로 끝날 것이 뻔하다. 시노버스는 1888년에 설립된 자산규모 320억 달러, 매출액 15억 달러 규모의 종합 금융사. `포춘`지 선정 ‘훌륭한 일터 100대 기업’에 1998년 이래 6년 연속 Top 10에 든 시노버스는 PDE(People Development Exponent, 구성원 개발 선도) 프로그램으로 구성원과 경영진간의 원활한 커뮤니케이션을 유도하고 있다. 이 프로그램은 세 가지 목표를 가지고 있는데 매일 비전과 전략을 구성원들에게 인식시키고, 수시로 구성원들로부터 피드백을 받으며, 커뮤니케이션 채널을 항상 열어두는 것이다. 그들은 ‘신뢰 문화 위원회’를 통해 CEO가 정기적으로 무작위로 선정된 구성원들을 대상으로 직접 대면해 대화하는 시간도 가진다. 또 ‘Team Appreciation Day’라는 특정한 날을 정해 경영진이 정기적으로 특정 팀에게 그간의 노고에 대한 감사의 말을 전달한다. 5. Equity : 평가의 형평성을 확보하고 경영자가 직접 동의를 구하라 다섯 번째 동기부여의 요소는 Equity, 즉 평가 및 보상의 형평성이다. 직원들은 갈수록 보상에 민감해지고 있다. 이러한 민감성은 구성원이 평가 및 보상의 형평성에 대한 의문을 품을 때 더욱 심각해진다. 사내 정치나 학연, 특정 인물에 대한 편견 혹은 편애로 인해 평가가 왜곡될 때 구성원의 동기 수준은 큰 폭으로 떨어지게 마련이다. -720도 다면평가 제도 360도 다면평가제도는 여러 기업에서 이미 시도하고 있으나 부작용이 많다. 특히 관리자 다면평가 시, 평가자가 피평가자의 관리 범위에 들어 관계 악화를 우려해 객관적 평가를 하지 못한다. 360도 다면평가제도의 한계를 보완한 것이 720도 다면평가제도이다. 720도 다면평가제도는 평가자에 직접적으로 관련이 있는 구성원뿐만 아니라, 약간이라도 관련성이 존재하는 조직 내 모든 구성원을 평가자에 포함시킨다.

10. 720도 다면평가제도는 기존의 다면평가 대비 객관성을 확보할 수 있을 뿐만 아니라, 부서 간 협조 정도, 조직 내 영향력의 범위 등 피평가자의 본연의 업무 외에도 다양한 정보를 확보해 총체적인 평가를 할 수 있다는 장점이 있다. 고객을 움직이고 싶다면 직원부터 움직이게 하라 고객이 외부에서 기업을 바라보는 평판과 직원이 내부에서 기업을 바라보는 평판 중 어느 것이 기업의 미래와 밀접한 관계가 있을 것인가. 대부분 전자가 훨씬 밀접할 것이라고 생각하지만 사실 결과는 정반대이다. IMD의 로사 전(Rosa Chun) 교수의 연구결과에 따르면 외부평판보다 내부평판이 더 좋은 기업이 오히려 높은 성장을 성취하고 있다. ‘내가 왜 여기서 이런 일을 하고 있을까?’ 라는 마음으로 일하는 직원이 좋은 성과를 만들어내고 고객을 감동시키는 것은 어불성설이다. 고객의 마음을 움직이고 싶다면 지금 동기부여 방식이 ‘F.O.R.C.E’에 부합하며 직원들의 마음을 움직이고 있는가 되돌아봐야 할 것이다. <출처 : 매일경제>

11. 전략적 성과관리 체계 A to Z 1860년대 영국이 호주로 죄수를 수송하던 시절, 영국 정부는 배의 선장들과 계약을 맺어 많은 죄수들을 호주로 이송했다. 그런데 호주에 도착한 죄수들의 생존율은 불과 40%에 불과했다. 영국의 인권단체와 교육기관들이 도덕적 견지에서 죄수들을 인간적으로 잘 다뤄 생존율을 높여 달라고 선장들에게 호소했지만, 아무리 호소를 해도 생존율은 40%를 넘지 못했다. 이 때 에드윈 채드윅이라는 경제학자가 선장들에게 영국에서 죄수를 태울 때 인당 얼마를 주는 대신에 호주에서 내리는 죄수의 인당 얼마로 계약할 것을 제안했다. 생존율은 놀랍게도 즉각적으로 98% 이상으로 증가했다. 동기를 부여하고 행동을 유도하는 시스템의 중요성을 보여주는 사례이다. 지난 십 수 년간 국내의 많은 기업들이 구성원들의 바람직한 행동을 유도해 기업의 잠재력을 극대화하기 위해 성과관리 체계를 도입, 운영하고 있다. 그러나 다년간의 컨설팅 프로젝트 경험에 따르면 실제로 자사의 성과관리 체계를 통해 자사의 잠재력을 완전히 발휘할 수 있다고 자부 할 수 있는 기업들은 많지 않을 것으로 보인다. 이번 달에는 전략적 성과관리 체계가 왜 필요하며 어떻게 추진해야 하는지에 대해 살펴보도록 하겠다. 전략적 성과관리가 왜 필요한가 전략적 성과관리 체계의 필요성은 크게 3가지로 요약된다. 첫째, 기업에서 경영목표와 전략 그리고 구성원별 부과된 역할과 책임이 명확히 연계되지 않는 경우가 많기 때문이다. 둘째, 기업의 잠재력을 극대화할 수 있을 만큼 개인별, 사업별 목표치가 충분히 확대되고 있지 못하는 경우가 많기 때문이다. 셋째, 구성원들이 현재 실시되는 평가의 공정성이 결여됐다고 느끼고 있는 경우가 많기 때문이다. 첫 번째, 전략적 성과관리의 필요성은 기업 전략과 구성원들의 행동을 연계시키는데 있다. 회사의 전략이 무엇인지 명확하게 인식하는 구성원들은 의외로 많지 않으며, 전략을 실행하면 기업가치 또는 손익구조가 어떻게 얼마나 변하는 것인지 분명하게 이해하는 구성원들은 더욱 많지 않다. 전략에서 출발하는 성과관리 체계 구축을 통해 구성원들의 업무를 전략과 연계시키고, 이를 이해하며 행동하도록 유도하는 것이 필요하다. 전략적 성과관리는 첫째로, ‘기업의 모든 구성원 개개인의 행동·목표를 기업 목표와 연계해 점검할 수 있도록 하는 도구’ 라고 할 수 있다.

12. 두 번째 전략적 성과관리의 필요성은 기업 성과를 최고로 확대하는 데 있다. 그림1의 사례에서는 핵심성과평가지표(KPI; Key Performance Indicator) 도입 이후 주문 후 인도 기일이 큰 폭으로 떨어지는 것을 보여준다. KPI는 조직 또는 구성원에게 강한 목표의식을 주입하며 강력한 동기를 유발한다. 이러한 맥락에서 전략적 성과 관리란 두 번째로, ‘구성원들이 실제로 평가되고 측정되는 업무에 집중하여 잠재력을 실현하도록 하는 도구’ 라 할 수 있겠다. 세 번째 전략적 성과관리의 필요성은 철저하게 객관적 성과 중심의 구성원 관리를 도모하는 데 있다. 그림2는 근속연수와 총 보상수준에 대한 그래프이다. 실선이 조직에 대한 기여도이고, 점선이 연공서열에 따른 총 보상이라고 할 때, 어느 정도의 근속연수가 충족되면 조직에 대한 개인의 기여도가 총 보상을 뛰어 넘는 시기가 온다. 이러한 기여도와 보상의 갭은 반드시 시간적 차이가 아니더라도 개인별 능력차에 따라서 생겨나기도 한다. 잘못된 성과평가 체계 하에서는 유능한 인재들이 자신이 회사에 기여하는 바에 대한 보상이 부족하다는 불만을 가지고 나아가 이탈하게 될 가능성이 높다. 이를 막고 예방하는 것 역시 전략적 성과관리 체계이다. 곧 전략적 성과관리란 세 번째로 ‘객관적이고 공정한 평가를 보상으로 연계해 목표 지향적인 기업문화를 구축하도록 하는 도구’라 할 수 있다.

13. KPI에 대한 올바른 이해 전략적 성과관리 체계의 핵심 산출물인 KPI를 풀어쓰면 Key Performance Indicator이다. KPI를 올바로 이해하기 위해서는 KPI를 구성하는 이 3가지 단어의 의미를 해석하는 것이 매우 중요하다. 첫 째로 KPI는 소수의, 핵심적(Key) 성과 지표를 다루는 것으로 PI와는 확연히 구분돼야 한다. 기업 내의 모든 활동을 평가하는 것은 대부분의 경우 불가능하며, 가능하다 하더라도 지나친 시간적, 금전적 비효율이 수반될 가능성이 높다. KPI는 전략의 성공적인 실행을 위한 핵심적인 추진요소(Driver)에 집중해서 설계돼야 하는 것이다. 두 번째로 KPI는 성과(Performance)를 평가하는 것이다. 일반적으로 기업에서 개인을 평가할 때는 성과와 역량(Competency)으로 구분해 평가한다. KPI는 그 중 성과를 평가하는 지표이며, 역량에 관해서는 별도의 평가제도 구성이 필요하다. 마지막으로 KPI는 지표(Indicator)이다. 지표란 측정이 가능하도록 산식화 되거나 측정 방법이 명확화 된 것을 의미한다. 예를 들어 고객만족 또는 품질향상 등은 지표가 아니며, 고객만족도 조사점수 또는 클레임 비율, 불량률 등을 지표라 할 수 있다. 피터 드러커는 모든 것을 측정해야 한다고 했다. 모든 것이 측정될 수 있다고 했으며 측정을 통해서 기업은 발전한다고 일갈한 바 있다. 같은 맥락이다. BSC(Balanced Score Card) 관점 전략적 성과관리 체계를 구성하는 핵심은 균형성과지표(BSC; Balanced Score Card) 개념이다. 이 이론은 1992년 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)의 로버트 캐플란(Robert Kaplan) 교수에 의해 소개됐는데 그때까지 주로 재무적 관심 중심으로 기업을 평가하던 방식에서 탈피해 균형 있는 관점으로 기업목표와 전략, 그리고 측정 및 평가방식을 통합적으로 수립 및 실행하는 방법이다.2002년 `하버드 비즈니스 리뷰`에서는 이를 21세기 가장 영향력 있는 Best 15 사상(思想)에 BCS를 포함시켜 그 이론과 실제적 효과를 공인한 바 있다. BSC는 4가지 관점으로 구성돼 있다. 재무적 관점, 프로세스 관점, 학습 및 성장의 관점, 그리고 고객 관점이 그것이다. 우선 재무적 관점이란, 총 부가가치 극대화 개념이 핵심으로 ‘가치창출 및 주주가치 실현을 위해 달성해야 할 재무적 성과는 무엇인가?’ 하는 물음에 관련된 영역이다. 프로세스 관점은 중장기적인 전사의 프로세스 개선이 핵심으로 ‘비전 달성을 위해 프로세스를 어떻게 개선시켜 나갈 것인가?’에 대한 평가지표가 중심이다. 학습 및 성장의 관점은 구성원 역량 제고가 핵심 개념으로 ‘비전을 달성하기 위해 개개인이 어떻게 역량을 강화시켜 나갈 것인가?’에 대한 영역이며, 마지막 고객 관점은 고객만족 극대화가 핵심 개념으로 ‘비전을 달성하기 위해 고객 관계는 어떻게 형성하여야 하는가?’에 대한 평가지표가 도출된다. BSC의 4대 관점은 기업의 환경변화에 따라 수정이 가능하다. 컨설팅 프로젝트를 진행하다 보면 영구불멸의 KPI를 개발하려는 니즈가 있는 고객사들도 많지만, 이러한 KPI는 있을 수 없으며 있다 해도 잘못 설계된 KPI이다. 시장 환경은 변할 수밖에 없고 결과적으로 기업의 전략도 변한다. 따라서 전략의 성과를 평가하는 KPI 역시 변하는 것은 당연한 것이다. 또한 BSC 구조는 기업이 처한 상황에 다르다.

14. 예를 들어 안전환경이 중요한 과업으로 정의되어 생산시설 관리가 중요해진 회사는 프로세스 개선 과제를 안전환경의 극대화로 조정 하는 등의 조정이 가능하다. 이토록 회사의 상황에 따라 BSC 상의 4대 관점을 통합해 축소하거나 또는 더욱 세분화해 확대하는 것도 가능한 방법이다. 전략적 성과관리 체계는 어떻게 설계하는가 전략적 성과관리 체계를 설계하는 출발점은 올바른 평가지표를 갖추는 것이다. 전략적 성과관리 체계의 성과평가지표는 기업전략의 정의, 가치동인요소(Value Driver Tree)의 파악, 핵심요소의 정의, 핵심요소 KPI화의 4가지 단계로 도출된다. 첫 번째 단계는 기업 또는 해당 조직별 전략을 확인하는 것이다. 우선적으로 전사의 목표 달성을 위한 전략이 무엇인지 명확히 정의하고 정의된 전략에 따라 개인과 조직에게 요구되는 필수적인 전략과제가 무엇인지 규명돼야 한다. 단순히 영업이익률을 높이겠다거나 매출을 성장시키겠다는 것은 전략이 아니다. 이익률을 어떻게 높일 것인지 매출을 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 우리 회사만의 구체적이고 차별화된 방법을 전략으로 정의해야 한다.

15. 두 번째 단계는 가치동인요소(Value Driver)를 파악하는 것이다. 정의된 전략을 수행하기 위해 어떤 일을 해야 하며, 그 일을 하기 위해서는 또 다른 어떤 일이 필요한지 연계성을 파악한다. 이때 그림3과 같이 전략 목표가 말단 조직의 행위까지 어떻게 연관되는지에 대한 메커니즘이 정의돼야 하고, 전략 수행을 위해 최말단 부서 또는 사원이 무엇을 해야 하는지, 목표달성이 실패했을 경우 어디서 잘못된 것인지, 명쾌하게 파악될 수 있는 Value Driver Tree를 작성해야 한다. 세 번째 단계는 조직별 핵심 Driver를 확정하는 단계이다. 첫 번째 단계에서 정의된 전략에 따라 조직별로 어떤 Driver에 집중해야 하는지 배분한다. 이 때 기업 존속에 필요한 루틴(Routine)한 업무와 매우 중요도가 높은 핵심 업무는 분리해, 핵심적인 업무 중심으로 Driver를 배분하도록 유의해야 한다. 일상적인 모든 업무를 KPI로 정의했을 때는 관리의 효율성이 현저히 떨어지며 이로 인해 핵심 Driver에 대한 집중도가 저해될 수 있기 때문이다. 마지막 단계는 핵심 Driver를 KPI로 전환하는 것이다. 이 단계에서는 조직별로 정의된 핵심 Driver를 측정 가능한 평가지표로 전환하고 구체적인 측정 방법을 정의한다. 이 때 가장 중요한 것은 지속적으로 측정 가능하며 논란의 여지가 적어 몰입이 가능한 KPI 및 측정 산식을 개발하는 것이다. 예를 들어 매장을 담당하는 영업사원에게 ‘매장 방문 고객 수’와 같이 지속적으로 측정 불가능한 KPI 보다는 ‘회원등록 고객 수’ 등 실제 측정 가능한 KPI를 부여하는 것이 바람직하다. R&D 부서에게 ‘특허 목표 달성율’과 같이 분모를 낮게 만들어 점수를 높일 수 있는 KPI 보다는 ‘등록 특허 수’ 등과 같이 명확하게 측정 가능한 KPI를 부여하는 것이 더 바람직하다. 또한 여러 부서의 역할이 종합적으로 진행돼야 KPI 목표 달성이 가능한 경우 각각의 부서에 공유 KPI(Shared KPI)를 명확히 부여해 주는 것이 필요하다. 예를 들어 매출이익률과 같은 KPI는 매출원가를 절감할 생산부서와 가격을 결정하는 마케팅 부서에 공동으로 부여해야만 의미 있는 지표가 될 수 있는 것이다. 실제 적용을 위한 Tip 그렇다면 실제 기업에 전략적 성과관리 체계를 접목할 때의 Tip은 어떤 것들이 있을까? 1) KPI는 몇 개가 적절한 것인가? KPI 컨설팅 프로젝트에서 가장 많이 받는 질문 중 하나이다. 물론 정답은 없다. T-Plus의 컨설팅 사례와 경험에 따르면 7~12개가 적절하다. 이는 피평가자가 자신이 어떤 지표로 평가 받는지를 기억할 수 있는 숫자이다. 참고로 하버드 비즈니스 스쿨의 캐플란 교수가 KPI 숫자는 20개 내외가 적절하다고 주장한 바 있으나 기업에서 실제 관리 대상이 되는 핵심 지표의 숫자로는 현실적으로 너무 많다. KPI의 수는 기업별 KPI의 도입 단계에 따라 다를 수 있다. 도입 초기의 기업의 경우 다소 많은 KPI를 풀(Pool)로 운영해 최적의 것을 추려나간다는 차원에서 수용이 가능하나, 점차적으로 전략적이며 의미 있는 소수의 KPI에 집중해야 한다. 또한 조직의 성격에 따라 적정한 숫자가 다를 수 있다. 일반적으로 비용센터(Cost Center)의 경우 적은 수의 KPI가 가능하며, 이익센터(Profit Center)의 경우 비용센터 보다는 다소 많은 수의 KPI 수용이 가능하다. 2) KPI를 어떻게 점수화 할 것인가? KPI가 정해지면 KPI를 점수로 환산하는 일이 필요하다.

16. 100점 만점 제도가 일반적이며 부서별로 부여된 KPI의 중요도에 따라 사전에 정의된 가중치에 따라서 각 KPI의 성취 정도가 전체 100점 만점 기준으로 점수화된다. KPI와 스코어는 그림4와 같은 양식으로 집계된다. 각 KPI별 지표를 점수화 하는 방법은 크게 2가지 방식이 있다. 우선 그리드 테이블(Grid table)을 통해 불연속형(Discrete 방식)으로 환산하는 방법이 있고, 연속형(Continuous)으로 환산하는 방식이 있다. 전자는 등급별 측정 방식이며 후자는 성취율 개념의 측정 방식이다. 불연속형 방식의 경우는 해당 KPI를 명확히 정량화해 측정하기 어려울 경우, 평가 등급별 평가 상태에 대해 고과자가 납득할 수 있을 정도로 사전에 등급별 KPI의 달성 상태를 정의해 그리드 테이블을 작성해 평가하는 방식이다. 연속형 방식의 경우는 매출액 달성율 등과 같이 등급 방식의 적용이 불합리한 KPI의 경우 In-between-Grid의 스코어를 수용, 적용하는 방식이 된다. 또한 각 KPI를 점수화 할 때 한계점을 도입할 것인지 아닌지에 대해서도 의사결정이 필요하다. 예를 들어 평가의 변별력을 확대하기 위해 Upper·Lower 한계점을 도입하지 않을 수 있고, 전체 스코어가 과도하게 움직이는 것을 방지하는 차원에서 한계점을 도입하지 않을 수 있다. 물론 점수화 방식에 대한 의사결정은 KPI의 성격에 따라 차등적으로 적용될 수 있다. 3) 간접부서의 KPI는 어떻게 정의하는가? 간접부서 등 정량화하기 어려운 KPI에 대해서는 2가지 방식을 통해 정의 가능하다. 우선 서비스의 직접수혜 조직(다수)에서 해당 조직을 직접 평가하는 방식이 있는데, 사전에 평가부서와 피평가부서 간 합의된 서비스 평가의 구체적 가이드라인을 배포하는 방식이다. 다음으로는 Shared KPI를 활용하는 방식이 있다. 예를 들어 관리본부장의 경우, 관리서비스의 수혜를 받는 사업부(Profit Center)의 대표 KPI의 결과치 비중만큼 가중 평균해 계산하는 방식이 가능하다. 4) 성과관리는 어떤 프로세스로 운영돼야 하는가?

17. 전략적 성과평가 체계는 크게 KPI 및 목표수립, 중간점검, 평가 및 피드백 순으로 운영되는 것이 일반적이다. 아래 그림에서 볼 수 있듯이 우선 매년 경영계획 수립이 있는 12월~1월에 전략을 수립하고 KPI를 도출, 부서별 목표치를 합의해 KPI의 구속력을 제고하기 위한 상하, 수평조직 간 합의과정을 진행한다. 목표수립 단계가 끝나면 월별, 분기별로 KPI에 대한 중간성과를 측정하고 대책을 수립하는 기간을 가지게 된다. 이는 사전 예방적 평가의 성격이 크다. 마지막 평가 및 피드백 단계는 11월~12월 성과평가 시에 성과를 평가하고 평가결과를 조정 및 확정하는 단계이다. 이때는 KPI 위원회를 통해 고과자, 피고과자, 조정조직의 3자 간 조정을 통해 최종적인 평가결과를 확정하고 평가결과에 따라 보상이나 승진이 이루어지게 된다. 우리 회사의 성과관리 체계는 어떠한가 지금까지 전략적 성과관리의 필요성과 성과관리 체계 설계의 방법에 대해 알아보았다. 요약해보면 전략적 성과관리는 기업의 구성원들이 전략의 핵심이 되는 업무에 집중하게 하고, 강력한 동기를 부여해 성과를 극대화하게 만들 수 있는 효용이 높은 체계라 할 수 있다. 마지막으로 이토록 중요한 성과관리 체계를 잘 운영하기 위해서 많은 기업들이 성과관리 체계상에서 잘 소화하지 못하고 있는 몇 가지 체크리스트를 소개하며 마치도록 하겠다. 1) KPI가 명확하게 전략과 연계되어 있는가? KPI의 출발점은 전략이다. 전략이란 미래 비전 대비 현재 모습과의 격차를 해소하는 방법이며 평가 지표는 전략을 반영하는 것이 요체이다. 전략 자체가 과제화 되기에 지나치게 추상적이거나 모호하지 않은지, 비전 및 전략 목표를 위한 미래의 과제가 오늘의 평가 지표에 구현되고 있는지에 대한 체크가 필요하다.

18. 2) 사후 평가와 예방적인 평가가 골고루 이루어지고 있는가? 평가는 왜 하는가? 잘 못한 사람을 가려내 혼내고 해고하려고 하는가? 아니다. 평가라는 것은 모두가 정해진 목표 달성을 이루도록 개인에게 동기를 부여하며 해당 조직을 고취시키는데 더 큰 의미가 있다. 자사의 성과관리 체계가 사후(事後)평가의 관점만이 아닌 예방을 통해 좋은 성과를 얻을 수 있도록 한다는 취지를 잘 반영하고 있는지 살펴보아야 한다. 3) 조직과 개인의 과업이 명확히 정리됐는가? 조직이나 개인별 역할이 평가지표에 제대로 반영됐는지도 중요하다. 팀원에서 중간관리자, 중간관리자에서 임원으로서의 역할 변화가 KPI에 명확히 반영됐는지, 과제 달성을 위해 조직 간의 협력을 유도할 수 있는 KPI가 제대로 부여됐는지, 조직 간 갈등 때문에 실행이 불가능한 KPI가 도출된 것은 아닌지에 대한 검토가 필요하다. 대부분의 기업에서 조직간 업무가 얼마나 잘 정리됐는가에 따라 전략과제의 실행력 차이가 현저히 달라진다. 4) 핵심 성과지표 중심으로 보고(Reporting)되고 있는가? KPI의 과거 정보만 잘 축적돼도 기업에서 가장 핵심적인 성과정보가 완성된다. 많은 양식에 따른 보고가 매일 이루어지고 있지만 가장 중요한 정보는 기업의 핵심 성과에 관련된 지표이다. 이러한 성과지표를 중심으로 한 핵심 성과지표 중심의 보고 체계가 필요하다. 자사의 경우 단순히 회의석상에서 나올 수 있는 모든 질문에 대답하기 위해 핵심적이지 않은 모든 것들을 보고 하느라 핵심적인 과제의 상대적인 중요도가 희석되고 있진 않은지에 대해 다시 한 번 고찰해 봐야 한다. <출처 : 매일경제>

19. 전략적 제휴를 통한 경쟁우위 확보 방법 금세기 가장 위대한 경영학 석학으로 손꼽히는 피터 드러커는 앞으로 기업이 갖추어야 할 중요한 전략적 요소로 강력한 파트너십, 즉 전략적 제휴를 언급했다. 또한 GE의 잭 웰치 전 회장은 “자기 혼자 모든 것을 다 할 수 있다고 생각하는 것은 글로벌 시대에서 패배로 가는 지름길이다”며 경쟁력 확보의 중요한 요소로서 전략적 제휴를 강조했다. 주요 학자와 경영인의 견해처럼 최근 기업경영에 있어서 전략적 제휴의 중요성이 대두되고 있다. 한 연구기관의 조사결과에 따르면 세계 500대 기업들은 평균적으로 60개의 전략적 제휴를 체결하고 있다. 지난 5년간 기업의 전략적 제휴 건수는 매년 25% 이상의 증가율을 시현하고 있다고 한다. 기업 경영에 있어서 전략적 제휴가 지닌 그 중요성을 간접적으로나마 짐작할 수 있을 것이다. 산업기술의 변화속도가 가속화되고 있고 소비자의 니즈는 점점 복잡화·다양화되고 있다. 내부 역량만을 활용하는 자생적 성장으로는 이러한 산업기술의 변화 속도와 소비자의 니즈에 대응할 수가 없다. 외부역량 확보를 위한 전략적 제휴가 요구되는 이유다. 전략적 제휴의 목적은 무엇인가? 시장 변화 속도의 가속화는 변화 대응을 위해 기업이 갖춰야 할 역량들을 확대시키고 있다. 확대된 역량의 범위는 기존 하나의 기업이 영위하던 영역을 넘어 더욱 광범위해지고 복잡해지고 있다. 이러한 시장변화에 대응하기 위해 기업은 기존의 자생적 성장방식에서 탈피해 외부의 역량을 적극 활용하는 성장전략을 추구할 필요가 있다. 본고에서는 외부역량 활용의 한 방안으로 자원동원의 유연성에 기반을 두어 시장 환경 변화에 빠른 대응이 가능한 전략적 제휴를 살펴보고자 한다. 전략적 제휴는 “전략적 의도를 가지고 있는 기업들이 자신의 경쟁우위를 기초로 상호협력 관계를 형성하여 통합적 경쟁우위를 확보하고자 하는 경영전략”이라 할 수 있다. 경영전략 측면에서 인수나 합병보다는 리스크나 수익성이 상대적으로 낮은 편이지만 라이선스보다는 리스크와 수익성이 상대적으로 높은 경쟁우위 확보전략이다. 개별 기업들은 시장 변화 대응에 필요한 Value Chain 상의 부족한 역량과 기능을 보완하고 육성하기 위해 전략적 제휴를 실시한다. Value Chain 보완을 위한 전략적 제휴의 목적은 다음의 5가지로 요약할 수 있다.

20. ·재무 및 리스크 관리 전략적 제휴를 통해 투자에 있어서 용이한 자본조달을 구현할 수 있다. 외부의 투자 재원 확보는 자사의 투자 리스크를 줄일 수 있으며, 이는 효율적인 자본운영 성과 창출로까지 이어진다. 또한 안정적인 재원의 확보는 대외 신용도를 제고시키는 역할을 한다. ·연구 및 개발 상호간의 기술 교환을 통해 기술력 확보를 위한 시간의 단축과 비용의 절감을 구현할 수 있다. 연구 및 개발에 있어서 상호협력은 양자 간의 기술력을 단시간 내에 증대시킬 수 있으며, 이를 통해 시장지위 강화의 효과를 구현할 수 있다. ·구매 및 조달 Value Chain 상의 전 방위 업체와의 제휴를 통해 제품 생산·개발을 위한 안정적인 원료 확보·조달을 구현할 수 있다. 이는 원가절감 및 비효율업무 제거를 통해 기업이 핵심역량에 집중할 수 있게 해주고 기업 경쟁력을 강화할 수 있는 초석을 마련하게 해준다. ·생산관리 전략적 제휴는 생산 공정을 더욱 효율적으로 만들어 준다. 생산기지의 공유, 선진 경영기법 도입 등 제휴를 통해 생산성을 제고할 수 있으며 규모의 경제 구현을 통해 비용절감의 효과까지 창출할 수 있다. ·판매 및 마케팅 전략적 제휴는 이종산업 간의 기술 융합을 가능하게 하며 융합된 신기술을 통한 신 시장 창출을 유도한다. 또한 공동마케팅을 통해 시장의 선점 및 지위강화의 역할을 한다. 전략적 제휴에는 어떠한 유형들이 있는가? 성공적인 전략적 제휴를 위해서는 목적이 명확해야 하며 그 목적에 적합한 유형의 전략적 제휴를 추진해야 한다. 그렇다면 전략적 제휴의 유형에는 어떠한 것들이 있는가?

21. 우리는 유형을 이해관계자 간의 제휴 강도 그리고 상호관계에 따라 구분했다. ·이해관계자 간의 제휴 강도에 따른 구분 전략적 제휴는 제휴 강도의 크기에 따라 세 가지로 나누어 볼 수 있다. 제휴강도가 가장 낮은 형태는 컨소시엄이다. 이는 동일 목적을 가진 회사들이 서로의 자원을 공유함으로써 개별 회사가 얻기 힘든 역량을 확보하기 위한 제휴다. 현대중공업과 GE가 여러 벤처 기업들과 함께 업무 제휴 형태로 해외에 진출한 경우가 이에 해당한다. 컨소시엄보다 제휴 강도가 조금 더 높은 것이 JV(Joint Venture)다. JV는 단순하게 서로의 자원을 공유하는 차원이 아니라 지분 참여를 통해 신규법인을 설립해 상호협력을 추진하는 방식이다. 삼성전자와 소니(SONY)가 S-LCD 합작 법인을 설립한 것이 JV의 대표적인 경우다. 상호 지분 참여를 통해 신규법인을 설립하는 것보다 제휴 강도가 한 수준 높은 것이 지분 제휴다. 지분 제휴는 파트너에 대한 지분 출자를 통해 상호간의 관계를 공고히 함으로써 각 사의 핵심 비즈니스를 강화하기 위한 제휴다. 자동차 생산업체인 다임러(Daimler)가 르노(Renault)와 지분을 제휴한 것은 지분 제휴의 좋은 예가 될 수 있다.

22. ·이해관계자 간의 상호관계에 따른 구분 전략적 제휴를 체결하려는 이해관계자 간의 상호관계에 따라 네 가지 유형으로 전략적 제휴를 다시 구분할 수 있다. Pro-competitive는 주로 한 산업의 Value Chain 상에서 수직적 관계인 기업들 간의 제휴 형태로 나타난다. 완성차 업체인 GM이 전기차 사업의 경쟁력 강화를 위해 배터리 생산업체 히타치(Hitachi)와 함께 JV 업체 Hitachi Vechile을 설립한 것이 대표적인 예다. Non-competitive는 자동차 업체인 GM과 이스즈(Isuzu)의 제휴 사례와 같이 동일산업 내에 존재하지만 주력 생산차종의 수준 및 타깃 시장 등의 차이로 서로를 주 경쟁자로 여기지 않는 업체 간의 제휴 형태로 나타난다. Pre-competitive는 신기술 개발을 위한 이종산업 간의 제휴 사례에서 주로 찾아볼 수 있다. 펩시(Pepsi)와 립톤(Lipton)의 캔 아이스티 음료 개발, 지멘스(Siemens)와 코닝(Corning)의 광섬유 케이블 개발 등 제휴를 통해 개별적 업체가 독자적으로 보유하고 있는 기술의 융합으로 신기술 신제품 개발을 추구하는 경우다. Competitive는 최종 제품시장에서 직접적인 경쟁관계에 있는 기업들 간의 제휴를 체결하는 형태다. 제휴 체결자 간의 갈등 발생 소지가 가장 높은 전략적 제휴로 생산방식, 공장 운영방식 등의 공유를 위해 체결한 GM과 도요타의 제휴 사례가 가장 대표적이다. 선진기업의 주요 전략적 제휴 사례 전략적 제휴는 통합적 경쟁우위 확보를 통해 기업 경쟁력을 강화하기 위한 성장전략이다. 국내외 주요 선진기업들은 기업의 경쟁력 강화를 위해 전략적 제휴를 어떻게 활용했는지 구체적으로 살펴보도록 하자. ·현대캐피탈&GE의 제휴: 안정적 투자재원 확보 및 대외 신인도 향상 2004년 9월 GE소비자금융이 현대캐피탈 지분 38%를 약 4300억원에 인수하면서 GE는 이사회 3석, 임원 4명, 다수의 실무진을 현대캐피탈에 파견하는 전략적 제휴를 실행하게 된다. 이를 통해 2006년까지 총 1조515억원을 현대캐피탈에 투자하게 됐다. 전략적 제휴 이후 현대캐피탈은 2005년 1분기 매출이 전년 동기 대비 10% 증가했다. 현대캐피탈의 신용등급은 AA3에서 AA1로 상승했고, 이에 따라 회사채 금리는 6.2%에서 4.9%로 감소했다. 제휴 당시 GE소비자금융은 전 세계 47개 국가에 3만2000명의 임직원을 보유하고 2004년 자산규모 1512억 달러, 순이익 25억 달러의 AAA 신용등급을 보유한 초우량 업체였다. GE소비자금융 입장에서는 성장하는 한국 금융시장 진출의 교두보 마련이 시급했다. 당시 자동차 할부 및 오토리스 시장 점유율 1위이며 신용등급이 AA3 등급인 현대캐피탈이 가장 적합한 파트너였다.

23. 현대캐피탈 입장에서도 다국적 초우량 업체인 GE와 제휴를 통해 대외 신인도를 제고하고 동시에 GE의 선진 할부 금융기법도 획득할 수 있는 좋은 기회였다. 현대캐피탈은 지분출자에 의한 전략적 제휴를 통해 추가 자금을 확보하게 됐고 시장 신뢰도를 향상시켰다. 추가적으로 GE소비자금융과의 인적 교류를 통해 선진 금융 노하우를 도입해 시장 내 경쟁우위를 확보했다. ·삼성전자&IBM의 제휴: 상호특허 공유를 통한 신제품 개발에 역량 집중 2011년 2월 삼성전자와 IBM은 상호 보유한 특허를 공동 사용하는 ‘포괄적 상호 특허사용 계약’을 체결했다. 각 사는 미국 내 특허 보유 건수 1·2위를 차지하는 거대 특허 보유 기업으로 이 제휴를 통해 양 사는 차세대 제품 개발 주기 단축, 특허료 관련 비용절감 효과 창출을 추구할 수 있게 됐다. 또한 소모적 경쟁을 지양하고 세계 표준 주도를 위해 협력함으로써 핵심역량에 집중할 수 있을 것으로 기대되고 있다. 삼성전자는 반도체, 휴대전화, 디스플레이, 생활가전 등 광범위한 분야에 10만 건에 달하는 특허를 보유하고 있다. IBM은 자체 보유 연구소인 왓슨연구소의 7000명 연구 인력을 바탕으로 18년 연속 미국 최다 특허를 취득하고 있는 굴지의 특허 취득 업체다. 이 제휴를 통해 삼성전자는 전자업계의 특허 소송을 통한 견제를 회피하고 경쟁사에 비해 상대적 열세 분야인 통신·소프트웨어 중심의 역량 확보가 가능하게 됐다. IBM은 제품 다양화 및 성능 업그레이드를 위해 필요한 메모리 반도체 기본 특허 확보가 가능했다. 전자업계와 같이 치열한 경쟁이 요구되는 시장에서 ‘적과의 동침’은 기본적인 전략이다. 삼성전자와 IBM의 경우처럼 기술 제휴를 통해 소모적인 경쟁 대신 차세대 제품 개발에 역량을 집중하는 것은 전략적 제휴를 통해 얻을 수 있는 의미 있는 효과다. ·포스코&신일본제철의 제휴: 공동구매를 통한 비용절감 달성 최근 철강업계의 M&A 열풍이 가열되고 있다. 세계 1위의 철강기업인 미탈그룹은 무려 29번의 M&A를 통해 현재의 지위를 확보했다. BHP 빌리턴이나 리오틴토, CVRD 같은 철광석 업체와 자동차 회사 등 철강 제품 수요 업체들은 합병을 통해 판매와 구매 협상력을 키워오고 있는 상황이다. 이런 흐름 속에서 철강업계의 비용절감 필요성은 극에 달했다. 국내 제일의 철강업체인 포스코와 일본의 신일본제철이 저가 양질의 원료탄과 철광석을 안정적으로 확보하기 위한 공동 구매 프로젝트를 추진한 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다. 제휴 당시 세계 1위의 조강 생산업체인 포스코와 세계 2위의 조강 생산업체인 신일본제철은 유럽·중국 업체들의 경쟁 속에서 원가 경쟁력 유지를 위해 호주, 캐나다, 인도 등지의 탄광 및 광산의 조업 통합과 신규개발 및 확장을 위한 공동 출자를 실시했다. 또한 원료 수입 결재 문서 공동전자 시스템을 도입하는 등 원료 구매와 관련된 다방면의 공동 작업들이 진행됐다. 이를 통해 안정적 원료 구매처 확보와 더불어 원료 구매 비용을 감소하는 등 철강산업의 주요 성공 요인인 가격 경쟁력 제고를 위한 기반을 마련할 수 있었다.

24. ·보잉&부품조달업체: 조달제휴를 통한 핵심역량 집중 항공산업은 제품이나 기술을 개발하는 데 막대한 경영자원이 소요된다. 투자회임에 장기간이 소요되거나 회수 일정 및 규모 등 불확실성의 증가로 인해 투자비용, 기술 장벽, 시장 확보 등의 목적상 이러한 자원을 공유할 수 있는 전략적 제휴가 적극 추진되는 분야다. 1990년 보잉은 2000여개 부품 업체들 간의 전략적 제휴를 통해 B777 제작 시 부품 불량률을 15%에서 5%로, 자체 부품 조달비율을 70%에서 30%로 획기적으로 낮출 수 있었다. 독자 개발로 인한 비효율성과 비용 부담을 줄이는 한편 자신의 역량을 항공기 디자인과 시스템 구축하는 데 집중할 수 있었다. 부품 협력업체들은 보잉으로부터 전문 기술과 경험을 습득해 자체 역량을 한 단계 업그레이드 할 수 있었다. 또 보잉이라는 안정적인 수요처를 확보할 수 있어 자생력을 갖출 수 있었다. ·Star Alliance: 제휴 네트워크를 통한 규모·범위의 경제 실현 제휴 네트워크는 연합을 통한 규모의 경제 실현 및 시장 점유율 확대의 필요성으로 형성되는 경우가 많다. 이렇게 형성된 제휴 그룹은 다양한 협력 계약을 통해 개별회사들을 한데 모아놓은 것일 뿐 특정 기업과 직접적 연결고리를 갖고 있지는 않다. 항공연합인 스타 얼라이언스(Star Alliance)는 규모·범위의 경제 구현을 위해 제휴 네트워크를 형성한 가장 대표적인 예다. 미국의 항공규제 완화, 항공노선의 대도시 터미널 집중방식 채택, 유럽의 경제 통합 등으로 1980~90년대 항공 산업은 규모·범위의 경제가치를 크게 끌어올렸다. 비행기 노선을 다양한 국가로 확대할 수 있는 대형 업체들만 수익을 창출할 수 있는 구조로 시장이 변형된 것이다. 이에 조직의 경쟁력을 강화하고 개별적 역량의 한계를 극복하고자 에어 캐나다(Air Cananda), 유나이티드 항공(United Airline) 등 약 25개의 항공사 제휴 조직인 스타 얼라이언스가 형성됐다. 이들은 고객기반 통합·공동 마케팅을 통해 추가 매출을 달성했고 고객당 공항 부대 시설비 및 조달비용 등을 절감해 서비스 질의 제고에 더욱 집중할 수 있었다. ·도요타&GM: 생산기지 분담 및 역할 공유를 통한 생산성 향상 생산기지 제공과 경영기법을 도입에 대한 명확한 역할 분담을 통해 생산성을 획기적으로 향상한 대표적인 제휴 사례는 바로 도요타와 GM의 Nummi(New United Motor Manufacturing Incorporated) JV다. 1983년 도요타와 GM은 50대50 비율로 합작 투자회사를 설립 후 당시 GM의 공장 중에 가장 생산성이 낮았던 프리몬트(Fremont)에 도요타의 JIT(Just In Time) 생산기법을 도입했다. 이를 통해 근로자 결근율은 20%에서 2%로 줄었으며 재고 회전율은 20일에서 2일로 제고돼 결과적으로 공장의 생산성은 50% 이상 향상됐다.

25. 제휴 당시 GM은 세계 1위의 자동차 생산 업체였지만 자국 내 시장 점유율 하락 추세로 일본 기업의 우수한 경영기법을 습득하고자 했다. 도요타는 미국 시장진출을 위해 미국 내 생산공장이 필요한 상황이었다. Nummi 제휴를 통해 도요타는 미국 시장에 성공적으로 진입할 수 있었다. GM은 도요타식 경영기법을 습득한 후에 새턴(Saturn)을 출시할 수 있었다. ·코닝&지멘스의 제휴: 기술 융합을 통한 신시장 창출 코닝(Corning)과 지멘스(Siemens)의 광섬유 분야 제휴는 판매 및 마케팅 분야에 손꼽히는 전략적 제휴 사례다. 코닝은 1851년 설립 이후 유리, 세라믹, 폴리머(Polymers), 광학 영역에서 우수한 기술을 보유한 기업이다. 코닝은 1960년대 광섬유 기술을 개발했으나 활용에 이르지는 못했다. 1970년대 초 코닝은 통신 시장에 광섬유 케이블 시장을 창출하기 위해 당시 정보 통신, 물류, 에너지, 의료 제품 등 주요사업을 통해 160개국에 판매 거점을 확보하고 있던 다국적 기업 지멘스와 JV를 설립했다. 코닝 입장에서는 광섬유 통신 케이블 사업을 위한 마케팅 및 판매 역량이 필요했고, 지멘스 입장에서도 통신 산업에서 추가적인 성장 엔진을 가져오길 원했다. 양사 제휴를 통해 현재 전 세계 No1. 광섬유 제작업체로 발전할 수 있었다. 그리고 코닝은 향후 전략적 제휴를 확대해 1990년대 중반에는 전체 이익의 25% 이상을 전략적 제휴 사업에서 창출할 수 있었다. ·맥도널드&징가: 공동마케팅을 통한 영업성과 제고 세계적인 패스트푸드 업체 맥도널드는 세계 최대의 소셜 게임 개발사인 징가(Zynga)와의 전략적 제휴를 통해 징가의 대표적인 게임 팜빌(FarmVille) 내에 맥도널드 마을을 구성했다. 팜빌은 가상의 공간에 자신만의 농장을 만들고 다른 유저와 소통을 구현하는 게임으로 월 평균 1억명의 인구가 이용하는 온라인 게임이다. 맥도널드는 이 제휴를 통해 팜빌이 보유한 전 세계의 소비자를 대상으로 자사의 브랜드·상품 광고 효과를 기대하고 있으며 징가 또한 맥도널드 고정 고객의 이용에 따른 트래픽의 증대와 추가적인 수익창출을 기대하고 있다. 아직 시작단계의 제휴이지만 양사 모두 큰 효과를 기대하고 있다.

26. 성공적인 전략적 제휴를 위한 제언 서로 다른 목적을 가진 두 개 이상의 기업들이 전략적 제휴를 추구할 경우 성공보다는 실패할 가능성이 더욱 높다. 양사 간의 문화적 차이, 비전의 문제, 추구하는 가치의 차이, 정보보안 등 업무의 전 분야에 걸쳐 전략적 제휴의 성공을 저해하는 요소들이 존재한다. 상기의 사례들 중에서도 양사 간의 문제로 인해 제휴가 파기되거나 파트너에 의해 인수된 사례가 존재한다. 미국의 저명한 컨설턴트인 조엘 블리크(Joel Bleeke)의 조사에 의하면 전략적 제휴의 유지기간은 평균 7년 정도에 불과하고 계약 파기 또는 인수로 인한 전략적 제휴의 종결이 무려 80%에 이른다고 하니 성공적인 전략적 제휴의 달성과 그 유지가 쉽지 않음을 알 수 있다. 이에 T-Plus는 기존 전략적 제휴의 실패·성공사례 분석을 통해 도출된 성공적 제휴를 위한 7가지의 제언들을 제공하며 이번 기고를 마무리하고자 한다. ·명확하고 측정 가능한 목표를 설정하라 전략적 제휴에 있어서 명확하게 설정된 목표가 없거나 측정 가능하지 않은 목표를 설정한 경우 의도한 목표를 달성할 수 없으며 파트너와 갈등이 발생할 수 있다. IBM은 ‘최적의 솔루션 제공을 통한 고객 확보’라는 목표 하에 단독 개발 대신 Siebel과의 전략적 제휴를 추진했고 이를 통해 자사의 플랫폼에 맞춘 솔루션을 개발해 20여만 명의 충성 고객을 확보할 수 있었다. ·목표 달성에 적합한 파트너를 선정하라 상대 기업의 과거 명성과 연혁에 현혹되기보다는 제휴의 목표 달성에 적절한 역량을 보유한 파트너를 선정해야 한다. 개방형 인프라의 활용은 최적의 제휴 파트너 발굴에 한 방안이 될 수 있다. 소비재 기업인 P&G는 C&D 모델을 통해 광범위한 파트너 풀(Pool)을 구성하고 기술 발굴 및 공정혁신을 위한 최적의 제휴 파트너를 선정하고 있다. ·경영진이 지속적으로 전반적인 일정과 결과를 직접 챙겨라 전략적 제휴에서 경영진의 역할은 협상 체결에 끝나지 않고 지속적인 관심과 중간 점검을 통해 제휴를 성공으로 이끄는 것이다. 월트디즈니는 경영진의 주도 하에 HP와 마케팅 캘린더를 공동 사용하여 일정에 따른 체계적인 계획과 기대되는 효과를 파트너에 명확하게 공유함으로써 기대했던 마케팅 효과를 얻을 수 있었다. ·자사의 핵심역량 유출을 방지하라 경쟁우위의 원천인 핵심 역량 유출 시 파트너가 경쟁자로 돌변할 수 있으므로 제휴의 한계를 명확히 하고 파트너의 전략 변화를 예의 주시해야 한다. 일본 기업과 제휴했던 일부 미국 기업은 단기 이익에 집착, 무분별하게 노하우를 전수해 향후 일본 기업들과의 경쟁에서 패하는 결과를 낳았다. 게이트 키퍼(Gate Keeper)는 이러한 보안의 문제를 해결할 수 있는 좋은 예가 될 수 있다. 제휴 파트너가 접근할 수 있는 사람과 시설물을 지정하고 공식적인 통로를 통해서만 정보를 교환하는 제도를 구축하면 무분별한 정보의 유출을 방지할 수 있을 것이다.

27. ·파트너의 문화를 존중하고 이에 대한 유연성을 키워라 상대 문화에 대한 이해가 부족할 경우 상호불신이 초래되고 핵심역량 흡수에도 불리하게 작용하므로 상대방의 입장을 포용하는 자세가 필요하다. 2003년 밴티지 파트너스(Vantage Partners) 사의 130여 사례 조사 결과 전략적 제휴의 실패 원인 중 50% 이상이 파트너와의 문화적 차이에서 오는 갈등이었다. ·제휴의 목적에 대해 직원들과 공유하라 제휴가 기술의 유출로 끝나느냐 아니면 조직에 활력을 불어넣느냐는 직원들이 제휴의 목적을 얼마나 이해하느냐에 달려있다. 제휴는 경쟁업체를 가까이에서 관찰할 수 있는 기회를 제공하며 이러한 기회는 경영진이 아닌 직원들에게 주어진다. 직원들에게 명확한 목표의식 부여와 그에 따른 성과 지급을 통해 제휴의 실효성을 제고해야 한다. ·제휴 포트폴리오를 주기적으로 구조조정하라 글로벌 컨설팅 업체인 맥킨지(Mckinsey)의 조사 자료에 의하면 전략적 제휴를 체결한 기업의 약 70%는 현재 맺고 있는 제휴의 성과에 대해 만족하지 못하고 있으며 개선책이 필요하다고 응답했다. 하지만 전략적 제휴의 구조조정은 상이한 의사결정 조직을 가진 복수의 파트너 참여, 제휴에 대한 재협상 돌입 등으로 쉽게 실행할 수가 없다. 한 조직의 사업단위의 구조조정에 비해 약 2~3배의 노력이 더 필요하다. 이러한 비효율적인 상황을 방지하기 위해 Gate Review System을 도입해 제휴 포트폴리오를 주기적으로 관리할 필요가 있다. 단계별 일정과 성과 목표를 설정하고 달성되지 못한 제휴 관계에 대해 문제가 악화되기 전에 필요한 조치를 취하거나 미래가치 등을 평가해 지속 여부를 판단해야 한다. 시스코(Cisco)는 전략적 제휴 체결 후 12~18개월 정도를 유예기간으로 설정하고 Gate Review 방식을 도입해 제휴의 개선, 연장, 종료 등을 결정하는 조정을 수행하고 있다. <출처 : 매일경제>

28. 턴어라운드 (Turnaround) 전략수립의 정수 (Core) “만약 기업내부의 변화가 외부 변화의 속도를 따라가지 못한다면 그 기업은 망할 것이라 확신한다.” - 잭 웰치(Jack Welch), 기업인 불확실성의 시대 우량기업이 무풍지대에서 안주할 수 있던 시대는 종말을 맞았다. 경영 환경의 변화는 날로 가속화되고 위협 요인은 도처에 도사리고 있다. 세계화는 경쟁의 국경을 허물고 기술의 진보는 산업의 경계를 허물었다. 이러한 격변은 기업의 명을 재촉한다. 미국 S&P 500 기업의 예상 평균수명은 1930년대 90년을 육박했지만 현재 15년이 채 되지 않고 1965년 당시 한국 100대 기업 중 지금까지 명맥을 잇고 있는 기업은 16개에 불과하다. 위기는 사전에 방지하는 것이 좋다. 그러나 경영자는 신이 아닌 인간이기에 최우량 기업도 위기를 완벽하게 피해갈 수 없음을 우리는 오래 전부터 목도해왔다. 위기는 기업의 역사에 있어 필연적으로 도래하는 것이며, 따라서 국가와 산업을 막론하고 모든 기업은 다가올 위기에 준비해야 한다. 그리고 그 첫걸음은 위기가 도래했을 때 해야 하는 일이 무엇인지를 이해하는 것이다. 위기가 닥치고 나서야 턴어라운드(기업회생)를 공부하고 실행한다면 이미 시대에 뒤쳐진 기업이 돼 있을 확률이 높다. 성공적 턴어라운드의 5대 핵심 요소 ‘FRUIT’ 턴어라운드 성공의 조건은 무엇인가? 이에 대해 논하자면 턴어라운드를 성공한다는 것이 무엇인지 정의하는 것이 먼저 필요하다. 적자기업이 단기적으로 흑자로 전환됐다고 해서 모두 턴어라운드에 성공했다고 할 수는 없다. 진정한 턴어라운드는 단기적인 위기 극복은 물론 중장기적으로 성장할 수 있는 체질 개선이 수반돼야 비로소 완성된다. T-Plus는 프로젝트 경험사례 및 국내외 벤치마킹을 통해 성공하는 턴어라운드 전략을 분석했다. 그 결과 성공하는 턴어라운드 전략에는 ‘FRUIT’라는 다섯 가지 요소가 존재하며, 이것들이 병행될수록 턴어라운드 성공 확률이 증가함을 발견할 수 있었다. Financial Stabilization: 재무구조 정상화 유휴자산 매각, 유상증자, 단기차입금의 장기차입금 전환 등을 통해 금융비용을 줄이고 턴어라운드 전략이 성과를 거두기까지의 시간을 확보할 수 있다. 이는 비방디(Vivendi)의 사례에서 잘 드러난다. 비방디는 텔레콤, TV, 음악 및 비디오게임 등의 사업부를 보유한 프랑스 최고의 미디어 그룹이다.

29. Compagnie G’n’raledes Eaux(CGE)라는 수도 회사가 모태였던 비방디가 글로벌 No.1 미디어그룹의 위치에 안착하기까지는 많은 어려움이 있었다. 1990년대 미디어 관련 사업으로 공격적인 다각화를 실시했으나 급격한 외형 확장으로 초래된 유동성 위기가 기업을 붕괴 직전까지 몰아갔다. 2002년 순손실 233억 유로, 부채비율 400%(부채 잔고 약 350억 유로)를 기록했다. S&P 신용등급이 정크본드 수준인 BB로 강등되는 등 그 무엇보다 유동성 위기를 해결하는 것이 가장 시급한 과제였다. 비방디는 재무구조 정상화를 위해 비핵심 사업(非미디어) 정리 및 매각의 일환으로 2002년 수도 사업 전문 자회사인 (Vivendi Environment) 지분 40%를 Vinci 건설에, 2003년 Canal+ Technology (디지털 TV 세트톱박스 소프트웨어 업체)를 Thomson에 매각했다. 비핵심 자산 매각 및 차입 과정을 통해 2003년 152억 유로의 자금을 확보해 부채비율을 대폭 줄이고 신규 사업 추진비용을 조달할 수 있었다. 그 결과 2002년 장 르네 푸르투(Jean-Rene Fourtou) 신임 CEO가 취임해 본격적인 턴어라운드가 시작된 지 2년만에 당기순이익 38억원을 달성했다. 361%였던 부채비율을 4년만에 122%로 감소시켰다. Restructuring Portfolio: 사업포트폴리오의 과감한 조정 부실사업에 투입된 자원을 축소하거나 비핵심 사업을 매각하는 사업 포트폴리오 구조조정을 통해 수익성을 개선할 수 있다. 사업의 정리가 용이하지 않을 때는 사업 철수에 따른 손실을 매몰비용으로 처리할 수 있는 톱 매니지먼트(Top Management)의 결단이 필요하기도 하다. 컴퓨터 산업의 거인 IBM은 1980년대 중반 이후 컴퓨터 다운사이징 추세에 대한 대응 실패로 1986년부터 8년 연속 순이익이 감소해 1990년대 초반에는 수십억 달러의 당기순손실을 기록했다. 이후 중소형 PC·서버·프린터 위주로 사업을 재편했으나 HP, Dell 등 선두업체와의 경쟁에 밀려 기업 몰락에 직면했다.

30. IBM은 ‘PC 종가’라는 회사의 정체성에서 과감히 탈피하는 사업 포트폴리오 재편을 단행했다. 핵심 사업이었던 메인프레임 및 PC 사업을 레노보 그룹에 매각하고 로터스(솔루션), 티볼리(시스템관리) 등의 업체 인수를 통해 고부가가치 사업 영역인 솔루션 사업으로 진출한다. 그 결과 IBM은 세계 최대 IT 솔루션&솔루션 프로바이더(IT Solution & Service Provider)로서의 선도적 입지를 구축했다. 1990년대 30억 달러에 그치던 순이익이 현재 150억 달러로 증가했고 10%를 하회하던 영업이익률 역시 현재 약 25% 수준으로 크게 개선됐다. Undercutting Costs: 비용구조의 획기적 개선 프로세스 간소화, 업무 통폐합, 아웃소싱, 공급선 일원화 등을 통해 사업영위에 소요되는 비용을 지속적으로 절감해 수익성을 개선하는 과정이다. 정보통신산업 글로벌 선도업체 시스코 시스템즈(Cicso Systems)는 2000년대 초반 닷컴버블의 붕괴로 인한 수요 급감과 주력 사업인 라우터 시장 내 독점 지위의 잠식으로 사상 첫 적자 위기에 봉착했다. 80% 수준이던 라우터 시장 점유율이 경쟁업체인 주니퍼네트웍스(Juniper Networks)의 추격으로 인해 70% 아래로 추락했고 2000년 사상 첫 영업적자 및 당기순손실을 기록했다. 시스코 시스템즈는 대폭적인 비용절감을 위해 비즈니스 프로세스(Business Process) 효율화를 단행했다. 전체 직원의 약 18%인 8500명을 해고하고 3000여 개 대리점과 800여 개 부품 공급사와의 계약을 종료해 협력업체 관리비용 및 구매비용을 절감했다. 생산라인 운영의 효율화를 위해 생산공정의 아웃소싱 비율을 2000년 45%에서 2003년 90%까지 확대했다. 철저한 비용절감의 결과 첫 적자를 기록한 바로 다음 해 영업이익과 당기순이익 모두 흑자 전환을 달성했다. 또 2002년 이후 25~30%의 높은 영업이익률을 유지하며 2000~2009년 평균 매출성장률 6.7%의 안정적인 성장 궤도에 진입할 수 있었다. Innovation: 시장 입지강화를 위한 혁신 새로운 고객층을 발굴하거나 과감한 마케팅 소구점 변화 등의 사업 혁신을 통해 경쟁자와의 차별화 수준을 대폭 확대하며 시장 입지를 강화할 수 있다. 성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플(Apple)의 고객 기반의 혁신 사례가 대표적이다. 1984년 매킨토시 출시 이래 혁신적 기술을 앞세워 하이엔드 컴퓨터 시장을 공략하던 애플은 1990년대 중후반 PC가 보급화되면서 HP, Dell 등의 강력한 신규 경쟁업체의 위협에 직면한다. 그 결과 애플은 1996년 최초로 총 25억 달러의 순손실을 기록한 이래 2002년까지 흑자와 적자의 경계를 넘나드는 지난한 과정을 거치게 된다. 이때 CEO로 취임한 스티브 잡스는 마켓 오리엔테이션(Market Orientation)을 핵심 모토로 시장성에 위배되거나 불필요한 제품 라인을 대폭 축소했다. 또한 애플 제품만 판매하는 직영 유통채널 애플 스토어(Apple Store) 운영을 통해 고객 접점 확대와 브랜드 커뮤니케이션(Brand Communication)의 효과를 동시에 거두었다. 그리고 컴퓨터 및 퍼스널 디바이스(Personal Device) 기술의 빠른 상향평준화에 따라 디자인이 KBF(Key Buying Factor)로 부각됨을 간파해 디자인 역량 강화를 위해 CDO(최고 디자인 책임자)를 운영하는 등 대폭적 투자를 단행한다.

31. 그 결과 1990년대 중후반 6~8억 달러 수준의 매출과 4~6%대의 영업이익률을 기록하던 PC 브랜드 애플은 2010년 매출 650억 달러를 기록해 10여 년 만에 열 배 이상의 성장을 달성했다. 30%대의 영업이익률을 기록하며 전 세계 전자제품 제조사들의 벤치마킹 대상으로 최고의 입지를 굳히게 됐다. 성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플의 혁신 사례가 대표적이다. 대표적인 턴어라운드 CEO인 제록스 영업사원 출신의 앤 멀케이. Turnaround CEO: 위기관리 CEO 영입 상기의 네 개 핵심 요소들의 방향성을 조율하며 최적의 전략을 추진할 수 있는 강력한 리더십은 성공적인 턴어라운드 전략의 정수일 것이다. 대표적인 턴어라운드 CEO로 제록스(Xerox) 영업사원 출신의 앤 멀케이(Anne M. Mulcahy)를 꼽을 수 있다. ‘To xerox’라는 표현이 ‘복사하다’ 혹은 ‘복사’라는 보통명사로 쓰일 정도로 제록스는 복사기 시장 내 강력한 아성을 보유한 회사였다. 그러나 1990년대 후반 사용 편의성과 가격 경쟁력을 확보한 경쟁제품(HP)의 위협으로 재무상태가 지속적으로 악화됐다. 2000년 제록스의 파산신청 루머가 월가에 급파되기도 했으며 부채비율은 무려 1000%를 상회했다. 부채 171억 달러를 떠안은 몰락 직전의 제록스를 회생시킬 구원투수로 앤 멀케이가 CEO 로 취임했다. 그녀는 제록스의 턴어라운드를 위한 회생방법론으로 고수익 사업군으로의 사업 포트폴리오 조정을 의미하는 컬러복사기의 Color, 고객우선의 Customers 그리고 비용 절감의 Costs로 구성되는 3C 방법론을 제시했다. 앤 멀케이는 경영진을 일일이 만나 3C 방법론에 대해 끊임없이 설명하는 열정과 함께 때로는 반대 의견을 제기하는 경영진은 과감하게 해고하는 등의 결단력과 치밀함을 보였다. 또한 구조조정을 위해 총 9만6000명 임직원을 5만5000명으로 감축하는 대대적인 인사정리를 단행하기도 했다. 새벽 부터 임원진을 소집한 후 마라톤 회의를 진행하는 등 ‘철의 여인’으로 불릴 정도로 카리스마 있는 리더십을 통해 구심점 역할을 성공적으로 수행했다. 동시에 그녀는 내·외부 고객을 독려하고 포용하려는 경영 철학을 고수했다. 취임 후 약 석 달 동안 세계 지사를 돌며 직원 및 고객들에게 향후 전략 및 제록스의 회생 가능성을 설득하고 독려해 조직 구성원들의 패배의식과 불안을 보듬고자하는 노력을 보였다. 투자를 받기 위해 앤 멀케이가 버크셔 해서웨이의 워렌 버핏을 만난 적이 있었다. 그때 버핏은 그녀에게 “고객과 직원을 최우선시 하라”는 가르침을 주었다. 내·외부 고객에 대한 가치를 최우선시하는 그녀의 좌우명은 여기에서 유래한다.

32. ‘철의 여인’이었지만 조직 독려의 철학이 밑바탕이 된 앤 멀케이의 위기극복 경영은 제록스를 회생시켰다. 당기순손실을 기록한 지 2년 만에 흑자 전환에 성공하는 신속한 성과를 거둘 수 있었다. 앤 멀케이의 구조조정은 자산 매각, 생산라인의 정리 및 인력 구조조정 등 단기적인 대응에 그치지 않았다. 제록스는 주력 사업영역에서 과감하게 탈피, 가정용 프린터 시장 진출을 통해 저가 경쟁사와 전면 경쟁을 실시했다. 또한 컬러복사기 시장 진출과 복사기 유지보수 및 컨설팅 서비스 등 사업 확장을 통해 중장기적 성장 동력을 확보해 나갔다. 기업 위기의 이점 기업의 위기는 전환점이 될 수 있다. 단 그 위기를 어떻게 극복해나가느냐에 따라 달라지는 문제일 것이다. 기업의 위기로 인해 얻을 수 있는 실익은 크게 세 가지로 요약된다. 첫째, 기업은 위기 극복 과정에서 성장에 대한 새로운 시각을 확보 할 수 있다. 기업의 내·외부 이해관계자가 조직이 직면한 위기와 변화의 필요성을 이해하면서 향후 성장을 위한 긍정적인 시각을 가지는 계기가 될 수 있다. 둘째, 조직 내 의사소통 및 결속력을 강화할 수 있다. 조직구성원들이 희생을 감수하고 공동의 위기를 극복하는 과정에서 내부 의사소통 관계가 개선되어 조직 역량을 제고하는 기회가 된다. 셋째, 강력한 목표의식에 따라 전열을 재정비하는 계기를 마련할 수 있다. 즉 사업운영, 조직구조, 인력 등 기업전반에 대한 재평가 및 개선활동을 통해 장기적인 가치창출을 위한 초석을 구축할 수 있는 것이다. 하지만 이렇게 위기를 기회로 전환시키려면 턴어라운드 전략 수립 및 실행에 대한 체계적인 접근이 필요하다. 턴어라운드 전략 수립을 위한 4단계 방법론 ‘SEED’ 실제 턴어라운드 전략을 수립하고 실행하는 단계에서는 턴어라운드의 핵심 구성요소를 포괄적으로 아우를 수 있는 단계적 접근이 요구된다. 턴어라운드 5대 구성요소 FRUIT를 효과적으로 포괄하며 최적의 로드맵을 수립할 수 있는 T-Plus 고유의 턴어라운드 전략 수립 방법론인 ‘SEED’를 소개하고자 한다. ‘SEED’는 Situation Assessment(위기 상황의 파악), Emerge ncy Management(단기 유동성 위기 해소), Establishing Consensus(턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보)와 Developing Game Plan(근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립)으로 구성된다.

33. 위기 상황의 파악과 단기 유동성 위기 해소를 통해 현금 유동성을 확보하여 재무 구조를 안정화시키고 중장기적 혁신을 위한 자금을 추가 확보하는 단기적 턴어라운드가 이뤄진다. 이후 턴 어라운드에 대한 전시적 동의확보 및 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행 전략 수립을 통해 앞서 규명된 위기의 근본 원인을 해결할 수 있는 효과적인 성장전략의 수립과 실행이 실시되는 넓은 의미의 턴어라운드가 이뤄진다. ‘SEED’의 체계를 통해 단기적 관점과 중장기적 관점이 균형을 이루는 성공적 턴어라운드 전략을 수립 및 실행할 수 있다. Situation Assessment: 위기 상황의 파악 가장 먼저 위기 상황에 대한 총체적 진단이 선행돼야 한다. 기업의 생존 가능성과 생존했을 경우 얻을 수 있는 생존 가치에 대한 면밀한 검토가 이뤄져야 한다. 만일 생존 가능성이 존재하고 생존 시 가치 창출이 긍정적이라는 판단이 섰을 경우 위기 증상의 원인에 대한 심도 있는 고찰을 통해 근본원인을 규명해야 한다. 예를 들어 당기 순손실이라는 증상이 발생했을 경우 이것이 기업 내부의 동인으로부터 발생한 것인지 기업 외부 동인으로 인해 발생한 것인지 등 단계별로 주요 요인들을 확인한다. 이를 통해 위기 증상의 핵심 요소는 매출액 감소로 인한 당기순손실이라고 규명될 수 있다. 또한 매출액 감소의 원인으로 기능 차별화 실패로 인한 제품 경쟁력 하락, 진입장벽의 붕괴로 인한 경쟁업체의 출현 그리고 경기침체로 인한 거시경제적 환경 악화라는 근본 원인의 파악이 가능하다. Emergency Management: 단기 유동성 위기 해소 원인 파악이 완료된 후 재정적 곤경(Financial Distress) 해소를 위한 응급처방으로 재무구조 개선작업이 실시돼야 한다.

34. 턴어라운드에 요구되는 시간확보를 위한 단기적 조치로서 유휴자산 매각, 비핵심 사업의 정리, 자본 유치 등을 통해 단기 유동성 확보에 주력하는 단계이다. 유동성 확보의 방안으로 크게 내부조달과 외부조달의 방법이 있다. 내부 조달은 유관부서 통폐합 및 인력 아웃소싱을 통한 경비 감축과 유휴 고정자산 매각, 비핵심자산 매각, 자회사 지분 매각 등을 통한 자산매각으로 이루어진다. 외부 조달로는 주식 및 채권 (회사채) 발행의 방법이 있다. 다양한 유동성 확보 방안을 선택할 때에는 조달 가능한 자금 규모 및 상환의 시기, 증자로 인한 예상 주가 변화, 추가적 금융비용 발생으로 인한 수익성의 변화 등이 필수적으로 고려돼야 한다. 단기적 유동성 위기가 해소된 후 중장기적 재무 건전성 유지를 위한 관리 역시 병행돼야 한다. 예컨대 부채비율, 이자보상배율, 단기 차입금 의존도 및 CFROI 등을 핵심 지표화해 지속적인 점검이 실시돼야 한다. Establishing Consensus: 턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보 기업이 처해있는 상황에 대한 경영진들의 시각과 직원들의 시각을 공유하고 경영진의 회생 전략방향에 대한 적극적인 커뮤니케이션을 통해 턴어라운드를 위한 조직적 기반이 구축돼야 한다. 이러한 전사적 Consensus를 형성하기 위해서는 3C(Communication, Conviction, Culture)가 확보돼야 한다. Communicaiton: 전 직원간 적극적인 의사소통을 통해 다양한 성공방안을 도출하고 회생 전략에 대한 구성원의 이해도가 제고돼야 한다. 위기원인과 극복방안은 상당 부분 조직 내부에 있으므로 커뮤니케이션은 성공의 단초를 얻는 가장 효과적인 방법이라 할 수 있겠다. 또한 도출된 턴어라운드 전략에 대해서 조직 구성원 각자 자신의 역할 및 기여도에 대해 명확히 인식하고 업무를 수행할 수 있도록 가이드라인을 제시할 수 있다. Conviction: 구성원에게 비전을 제시해 턴어라운드 성공에 대한 확신을 심어줌으로써 사기 진작 및 조직 피로도를 해소해야 한다. 턴어라운드에 성공할 수 있다는 조직의 비전을 제시함으로써 구성원들의 적극적인 극복 노력을 독려하고 핵심인재의 이탈을 방지하는 방안을 적극 시행해야 중장기적 경쟁력 약화를 방지할 수 있다. Culture: 구성원의 확신을 바탕으로 결집력 있고 활발한 소통이 가능한 조직문화를 형성해야 한다. 신속한 턴어라운드를 위한 의사결정 및 전략실행을 위해서는 결집력 있고 행동이 중심되는 조직문화가 필요하다. 현 상황에 대한 책임감과 위기의식을 공유함으로써 적극적인 조직문화를 구축해나가야 한다. 의사소통을 통해 조직 구성원에게 확신을 심어줌으로써 역동적인 조직문화를 되찾을 수 있는 의견 일치 형성의 선순환 구축이 필요한 단계다. Developing Game Plan: 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립 근본 원인의 파악(Situation Assessment)과 이를 해소하기 위한 시간을 확보(Emergency Management)하고 턴어라운드 전략 실행을 위한 전사적 공감대가 형성(Establishing Consensus)된 후 본격적인 근본원인 해결이 이루어져야 한다. 핵심 전략 과제와 이를 위한 세부 전략과제를 도출하고 각 세부 전략과제별 실행전략을 수립하는 체계적 수순이 요구된다.

35. 레고(LEGO)의 턴어라운드 사례에서 본 ‘SEED’ 글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고에게도 비디오 게임에 밀려 마텔(Mattel, 바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다. 레고는 어떻게 SEED의 각 단계를 거쳐 턴어라운드 할 수 있었을까? Situation Assessment: 1994년 소니(SONY)의 플레이스테이션이 등장한 이래 조립식 블록 완구의 대명사 레고는 어린이들의 선물 톱 랭킹 자리를 비디오 게임에게 넘겨줘야만 했다. 1998년 사상 첫 적자를 기록한 후 컴퓨터 게임, 유아용품, 캠핑용품 및 패션잡화까지 사업 다각화를 통해 적자경영 탈출 기회를 모색했다. 그러나 2004년까지 별다른 성과 없이 반복되는 적자를 모면하지 못했다. 경영진은 저가 완구 및 비디오 게임으로의 놀이 트렌드 변화에 대응하지 못한 사업 다각화가 위기의 근본적인 원인이라고 판단했다. Emergency Management: 위기의 근본적 원인해결을 위해서는 먼저 구조조정 및 생산 라인 정리를 통한 비용절감이 필요했다. 레고 최초의 전문 경영인 조르겐 빅 크누드스톱(Joergen Vig Knudstorp)이 영입된 후 대규모 물적·인적 구조조정을 통해 재무구조 안정화를 위한 다각적 노력이 실시됐다. 그는 전체 인력의 50%에 달하는 임직원 구조조정을 단행했다. 그리고 미국과 영국의 생산 공장을 폐쇄하고 생산비용이 낮은 동유럽 국가로 생산기능을 이전했다. 또한 기본적인 제품은 아웃소싱을 통해 제작하기 시작했고 테마파크 레고랜드 지분도 매각을 단행했다. Establishing Consensus: 레고의 구조조정과 회생을 위한 전략 수립, 실행 및 결과 관리를 총괄하는 조직인 EIGG(the Executive Innovation Governance Group)이 출범된다. 그 후 EIGG를 중심으로 실무자와 경영자간 협력을 통해 턴어라운드에 대한 커뮤니케이션이 실시됐다. EIGG는 위기상황에 대한 전사 조직의 이해도 제고 및 위기극복 의지의 고취 등 공감대 형성의 중추 기능을 담당했다. Developing Game Plan: 레고는 소녀 고객층 확장을 위해 액세서리, 패션 잡화 등으로 사업 다각화를 실시했다. 하지만 이는 주력 고객이었던 5~9세 소년 고객을 유실하는 부작용을 초래했다. 결국 레고는 테마파크를 포함한 모든 비핵심 사업의 전격 철수를 단행했다. 또한 핵심 블록 사업으로 회귀함과 동시에 디지털 놀이문화와 교육완구 수요에 대응하기 위해 조립 후 조작 작동이 가능한 로봇 키트(kit)인 마인드스톰(Mindstorm) 시리즈 등 신제품 개발에 주력하며 사업 포트폴리오 재편을 실시했다. 레고는 본격적인 경영혁신을 단행한 지 1년이 되던 2005년 흑자 전환에 성공했다. 또 2003~2009년 9.5%의 안정적 매출 성장률(CAGR)을 달성하는 등 75년 역사를 지닌 장난감 왕국의 왕좌를 성공적으로 재탈환할 수 있었다. 전화위복의 기회: FRUIT & SEED 급변하는 경영환경에 적응하지 못한 기업이 수시로 퇴출되면서 기업의 평균 존속 수명이 빠른 속도로 단축된다는 사실은 절망적일 수 있다. 그러나 위기상황을 기회로 전환시킬 수만 있다면 수많은 경쟁업체를 물리치고 독보적 입지를 견고화할 수 있다는 희망적 메시지로 해석할 수 있을 것이다. 세계 굴지의 기업들 위기 앞에서 예외는 아니었다. ‘만년 일등’일 것이라고 생각했던 기업들도 고배의 순간들을 이겨내야 했다.

36. 성공적인 턴어라운드 기업 사례에서 알 수 있듯이 단 한 번의 실패조차 용납하지 않는 무패(無敗) 행진은 결코 승자의 조건이 아니다. 궁극적인 생존자는 위기극복 과정을 통해 지속적으로 스스로 학습하고 나아갈 수 있는 조직이다. 우리는 과연 절체절명의 위기의 순간에 ‘FRUIT’와 ‘SEED’를 체화한 턴어라운드를 실행할 수 있는 조직인가 자문해본다. 글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고도 비디오 게임에 밀려 마텔(바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다. <출처 : 매일경제>