项目管理
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项目管理. gongxiang. 项目定义. 在一定的时间、成本、品质、范围限制下,(短时期的)努力以创造特定产品或服务. 项目管理成功的因素. 必须就下列因素取得平衡: 范围、时间、成本、品质. 时间. 成本. 范围. 品质. 没有项目管理的特征. 项目总是落后,或不能达到要求 技术与处理过程没有标准 管理都是被动的,看不出价值 管理所需的资源、时间都不在计划中 项目似乎还都算 “ 成功 ” ,只是压力大,加班多. 为什么不用 “ 项目管理 ”. 没有规划的习惯,不愿先期投资 公司、客户文化重视 “ 执行 ” ,而不是 “ 管理 ”

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项目管理

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Presentation Transcript


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项目管理

gongxiang


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项目定义

  • 在一定的时间、成本、品质、范围限制下,(短时期的)努力以创造特定产品或服务


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项目管理成功的因素

  • 必须就下列因素取得平衡:

    • 范围、时间、成本、品质

时间

成本

范围

品质


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没有项目管理的特征

  • 项目总是落后,或不能达到要求

  • 技术与处理过程没有标准

  • 管理都是被动的,看不出价值

  • 管理所需的资源、时间都不在计划中

  • 项目似乎还都算“成功”,只是压力大,加班多


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为什么不用“项目管理”

  • 没有规划的习惯,不愿先期投资

  • 公司、客户文化重视“执行”,而不是“管理”

  • 知道要管理,不知如何管理

  • 认为项目管理只是工具,不是体系


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为什么不用“项目管理”

  • 被项目管理的繁琐要求吓到

  • 成员怕被控制,失去创造乐趣

  • 高层怕因授权而失去控制

  • 建立项目管理体系,成本太高


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项目管理

  • 将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上,以获得令人满意或超出期望的项目成就

    • 构成期望的两因素

      • 项目应交付的成果

      • 项目管理的方法体系


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项目管理的目的

  • 项目管理的主要目的是有效运用下列资源:

    • 人力

    • 设备、设施

    • 物资、金钱

    • 资讯/技术/通讯

    • 外界资源供应


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项目管理的目的

  • 在下列条件下达到项目设定的目标

    • 预算内

    • 按时

    • 客户预期的质量

    • 能被客户认可、接受

    • 合乎公司管理要求

    • 满足客户其他的期望


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项目管理的优势

  • 更快地解决问题

  • 不在项目范围外耗资源

  • 防范未来的风险

  • 更有效地与客户、成员、相关人士沟通,并能管理“期望”

  • 在第一次就产出高品质的成果


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项目管理常见的问题

  • 项目各有特性,管理方法不尽相同

  • 对项目管理不了解,不愿投资于培训

  • 不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰

  • 上层领导没时间管项目,又不肯授权

  • 直线层级核准,常导致项目进度落后


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项目管理常见的问题

  • 项目被项目成员的部门耽搁

  • 项目成员局限一处,公司内了解该项目管理的,并知道管理成就的只有少数

  • 项目管理经验累积不足,传递不顺


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成熟的项目管理特征

  • 采用一套系统管理项目,贯彻使用

  • 建立“追求成熟的项目管理”公司文化,并传达给每位员工

  • 项目一开始,就决心订定有效的计划

  • 制定合乎现实的目标,以减少项目内容的变动


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成熟的项目管理特征

  • 明了成本管理与进度管理是密不可分的

  • 选择适当的项目经理

  • 为上层提供项目赞助者的利益讯息,而不是项目管理的细节

  • 加强参与,支持一线经理


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成熟的项目管理特征

  • 管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”

  • 建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度

  • 与基层管理及所有队员分享成果

  • 屏除无效益的会议


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成熟的项目管理特征

  • 尽早确认问题,迅速有效解决

  • 定期检讨进度

  • 采用项目管理软件为工具,但不能以此替代规划及人际管理技巧

  • 正式建立所有员工培训制度,并定期检讨更新 - Dr. Kerzner


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项目管理的方法体系

  • 自行发展

  • 外购:

    • 瀑布式、RAD、Agile,等

  • 外购再个性化

  • 不论何种方法体系,都管理九大领域


Pmbok

PMBOK项目管理五大阶段

  • 启动

    • 意识到必须开始一个项目,并愿意给予承诺

  • 计划 (开展)

    • 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表

  • 执行(实施)

    • 协调相关人员及资源将计划逐步实行


Pmbok1

PMBOK项目管理五大阶段

  • 控制

    • 对执行过程实行监控及评测,必要加以纠正,以确保项目目标的达成

  • 收尾

    • 正式总结项目、接受成果


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项目生命周期

  • 依据管理控制的需要,罗列的连续的项目阶段

    • Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary


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项目阶段举例

  • 制造业

    • 成型

    • 加强

    • 制造

    • 淘汰

    • 审计


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项目阶段举例

  • 电脑软件业

    • 概念形成

    • 测试概念

    • 规划

    • 定义、设计

    • 实施

    • 修改


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项目阶段举例

  • 工程/建筑业

    • 计划、收集资料

    • 研究及基础设计

    • 审查

    • 细部设计

    • 细部设计可行性确认

    • 建造

    • 验收与使用


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各阶段注意事项

  • 每一阶段都像项目,有自己的生命周期

  • 阶段间有品质确认把关,确保应有成果能按要求交付

  • 确知是谁在控制生命周期

  • 公司内应将生命周期标准化


Pmbok2

PMBOK项目管理九大领域


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项目管理十大步骤

  • 明确各种工作的定义

  • 制定工作计划

  • 工作计划管理

  • 外控难题管理

  • 范围管理


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项目管理十大步骤

  • 沟通管理

  • 风险管理

  • 文档管理

  • 质量管理

  • 规律管理


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项目与步骤(程序)

  • 项目:该做的事

  • 步骤:如何做到


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项目的大小

  • 步骤调整因素:重要性、经验、各阶段的需求。。。


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1。明确各种工作的定义


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工作定义的好处

  • 基于项目的定义,对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等,都有一致的认识,并获得同意

  • 可以复查项目对企业是否仍然有意义

  • 确认资源可以及时供应

  • 有可供参考的盈亏标准

  • 及早与客户共同熟悉项目管理程序


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需要清楚定义的工作

  • 项目成立的明确核准:尤其是未列入企业计划的

  • 项目的定义:目标、范围、需求、假设、成果、预算等

  • 企业明确核准项目正式开始:由项目保障人签字,确认项目定义


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需要清楚定义的工作

  • 项目工作计划:包含检查点,以确保项目可以适当继续

  • 项目管理的程序:处理外控难题、沟通、风险、品质等程序

  • 项目团队:所需人数、时间、技术


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项目的特征

  • 项目不是例行工作

  • 项目有定义的起始日、终止日

  • 每个项目有其特点

  • 有范围、预算、特定成果、特定资源等限制


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弹性、变通

主动、进取

善于沟通

有整合能力

敢做决定

能解决问题

全盘认识

鼓舞人心

谈判协商

解决外控难题

以身教导

革新开放

项目经理的素养


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项目经理的素养

  • 善于规划、积极乐观、永不言败

  • 销售大师、心理导师。。。

  • 专业知识、技术与人际关系技术的平衡


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项目经理

  • 是项目综合管理的焦点

  • 对项目成败负具体责任

  • 献身于项目而非部门

  • 负责部门间的协调

  • 必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制

  • PMI认为项目经理对所有的事负责


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项目经理的主要责任

  • 在一定的时间、成本、品质/技术要求下,产出该交付的成果,

  • 负责管理预算、工作计划及所有项目程序(范围、风险、难题等)

  • 作出所有必要的决定,包括变通方案或终止项目

  • 对项目损益(盈亏)的责任


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项目经理的主要责任

  • 是客户、高层、部门沟通的中心

  • 负责与各相关部门商讨“纪律”

  • 尽可能解决所有外控难题

  • 建立团队鼓舞士气

  • 为项目成员设定合理、有挑战性的目标


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项目经理的困扰

  • 对跨部门成员没有权威

  • 无权核准预算、费用

  • 人微言轻,无法决策

  • 政治斗争,非战之罪。。。

  • 为项目经理责任下定义!

    • 要知道谁有权、什么程序能有行动


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项目保障人的责任

  • 对外推展及谈判的主要人物

  • 建立、维持与高层的关系、沟通主要问题

  • 保障项目的资金、核准项目交付成果

  • 对项目范围变更予否有决定权

  • 协助项目经理进行规划、招募工作

  • 协助项目经理找出并解决主要问题


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项目保障人的责任

  • 对项目主要活动进展保持高度了解

  • 参加项目指导委员会

  • 处理合约主要事项

  • 派定项目目标优先顺序

  • 为项目经理阐释公司政策


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项目保障人的困扰

  • 有项目管理经验的项目保障人,常亲自参与细节,以致干扰其他成员工作

  • 没有项目管理经验的项目保障人,可能有强的专门的技术或政治背景,常见树不见林


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为其他角色责任下定义

  • 项目团队队员:

    • 明白要做的工作

    • 将分配的任务细节规划出来

    • 在期限内,预算中完成合乎品质要求的交付任务

    • 随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题

    • 主动沟通进度和期望


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为其他角色责任下定义

  • 客户:项目的直接受益人、团体

  • 客户项目经理

  • 部门经理

  • 综合方案经理

  • 项目总监、经理


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为其他角色责任下定义

  • 项目相关人士

  • 项目审查委员会

  • 项目指导委员会

  • 使用者、专家、顾问


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为项目管理的组织结构下定义

  • 功能、部门结构

    • 项目成员由同一部门构成,不足

  • 纯项目结构

    • 不同功能人员组成,重复

  • 矩阵式结构

  • 专业的“项目管理中心”


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矩阵式结构项目管理

  • 管理结构(报告结构)复杂

    • 项目成员必须很懂“时间管理”

  • 很多矛盾

    • 成员时间分配、优先顺序、政治、情绪

  • 解决同样的问题,需要更多人、部门、资源参与

  • 需要主动的、高超的沟通技巧维护成员


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矩阵式结构项目管理

  • 在定义项目、分配资源时,取得支援部门领导书面承诺

  • 将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导

  • 亲自与对方领导对话,确认资源会按时到达

  • 再度提醒对方领导


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矩阵式结构项目管理

  • 敏锐觉察是否有延误迹象

  • 及时向项目保障人提出排序升级要求

  • 必要时,按程序提出“外控难题”

  • 即时拟订、实行应变方案,以减少影响


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矩阵式结构项目管理

  • 确定单一沟通人、程序

  • 一视同仁,重要活动不可遗漏

  • 正确掌握项目进展,注意借口

  • 与对方部门领导主动联系,多赞扬

  • 工作计划、定义必须更清楚、灵活

  • 面对现实,及早修正


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矩阵式结构项目成员

  • 你不可能同时做所有老板们的事

  • 有组织地排定优先顺序,集中火力

    • 按期限、公司内部的重要性

    • 与其他领导打招呼

    • 取得部门领导支持


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矩阵式结构项目成员

  • 与项目经理单独面对面会议,弄清要求及问题

    • 减少猜测、改正时间浪费

    • 不可因不明白而不理、不开始

  • 与所有老板一同开会

    • 可以组合、解决矛盾

    • 不当传话人


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提高士气

  • 授权与支持

    • 外控、范围、政治、更改承诺、增加风险

  • 及早参与项目重要决定

  • 一起进餐、笑、闹、埋怨

  • 偶尔出去一起活动,老板出钱

  • 诚实对待员工


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提高士气

  • 在外开会,要求队员每人提出赶上进度4-5对策

  • 提供资讯,明白项目目标及地位

  • 注意人员变动的影响

  • 注意个人关系变动对士气的影响

  • 不在外面批评队员


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提高士气

  • 不批评竞争对手(尤其是内部的)

  • 队员共同制定纪律

  • 维持纪律

  • 提高队员的技术水平

  • 给队员个人成功及受表扬的机会

  • 奖、惩要及时


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提高士气

  • 增加工作挑战性

  • 增加学习新技术机会

  • 环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进

  • 建立对项目的共识

  • 停止指责,定义成功、职责,转移焦点


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提高士气

  • 经常与每位队员个别交流

    • 确认队员明白任务及期限

    • 每月至少一次

    • 在“中性”的地点

    • 要有准备:

      • 记录、改进事项、期望、下次复审的时间

      • 下次要谈的改进事项


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提高士气

  • 经常与每位队员个别交流

    • 留一半时间给队员发泄

    • 不谈项目经理的难处,不谈公司大事

    • 让队员多说


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提高士气

  • 换项目经理

    • 解释、保卫、指责的邮件增多

    • 里程碑没有按时达到

    • 越来越多的小会议

    • 项目进度报告不清,更新不勤


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纪律

  • 纪律是保障项目成功的重要条件

  • 纪律是团队的灵魂

  • 纪律的目的是在鼓励正当行为

  • 对目标有益的纪律才值得推行


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如何建立纪律

  • 设定实际的目标

  • 对遵守纪律许下个人承诺

  • 有跟踪并严格执行的纪律

  • 强制承诺,从上到下,贯彻纪律


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为项目下定义的程序

  • 从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料

  • 从项目保障人、领导那里了解核准《项目定义》的流程

  • 会见所有对项目有影响力的经理、客户,以了解他们的看法和定义


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为项目下定义的程序

  • 写出《项目定义》草稿,特别描述“读者” 而非“项目经理”的利益

  • 准备《项目工作计划》草稿,尽量详细

  • 书面记录各种《项目管理程序》

  • 将《项目定义》与《项目管理程序》发出,征求反馈、求得共识


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为项目下定义的程序

  • 根据反馈更新文档

  • 如时间允许,再一次送出已更新文档,征求意见,并再次依反馈更新

  • 依照已定义的核准程序寻求核准

  • 将核准的《项目定义》与《项目管理程序》发到每一位有关人员

  • 项目即将正式开始


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为项目下定义的技巧

  • 《项目工作计划》与《项目定义》是互补的

  • 将大项目分割成许多小项目

    • 技术、环境变化,假设也跟着变化

    • 越大、越远,越无法清楚描述

    • 太长的延误,有失去公司支持的风险


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为项目下定义的技巧

  • 以“综合方案” (Program)的方式管理相关的小项目

  • 明确项目组织架构所有角色的责任


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为项目下定义的技巧

  • 规划适当行动以加速正式取得核准

    • 必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准

    • 其他相关人士,可以设定期限,取得默许

    • 明白告诉其他关切本项目人士,文件只供参考


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为项目下定义的技巧

  • 客户可能无法提供足够资料

    • 只定义你现在所能确定的项目

    • 剩下的由下一个项目去定义


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为项目的成果下定义

  • 项目目的简介:什么、为何

  • 范围:尽量详细

  • 所需时间估算:包含估算方法、假设

  • 成本估算:人工、及其他费用

  • 完成日期估算:启始日、完成日


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为项目的应交付成果下定义

  • 主要假设

  • 主要风险

  • 主要方法

  • 所需核准人名单

  • 项目管理程序


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为项目的目标下定义

主要目标(Goal)

  • 宏观描述项目想要得到的成就

  • 可能需要很大改动才能成功

  • 应该与企业利益结合

  • 难测量

  • 综合多个项目应该可以达成


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为项目的目标下定义

一般目标(Objectives)合乎SMART

  • Specific-simple:简单、明确

  • Measurable:量化、可量

  • Achievable:实际可行

  • Reward-related:与赏罚有关

  • Time-bounded:与时间捆绑


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2。制定工作计划


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制定工作计划的程序

  • 细读《项目定义》确实了解各项要求、条件

  • 采用WBS(Work Breakdown Structure)将工作逐层分解:

  • 从大块工作着手,顺序目前不重要,可以用任何合理估算基准

  • 检查所有细块,试着估算。有超过基准的,再分解


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制定工作计划的程序

  • 继续分解至没有任何工作细目超过估算基准

  • 估算所有工作细目的工作量

  • 产生网络分析图(工作顺序图)

  • 在工作细目中,大致排序

  • 检查排序,找出逻辑关联重新排序


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制定工作计划的程序

  • 将所有活动及依存度录入软件

    • 结束-开始:活动B开始前活动A必须结束

      买了硬件、安装软件;

    • 开始-结束:活动B结束前活动A必须开始

      很少;连续的烟火;新产品与旧产品生命周期

    • 开始-开始:活动B开始前活动A必须开始

      空中与地面攻击;

    • 结束-结束:活动B结束前活动A必须结束

      客人结帐、餐厅打烊


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制定工作计划的程序

  • 录入已知日期限制

  • 分派资源

  • 就已知工作量、资源及性质条件,由软件计算项目总体时间表

  • 检查每人工作量,尽量将工作量平均分派

  • 计算项目完成日期、人工成本


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制定工作计划的程序

  • 调整各项变数,以期准时完工

  • 订定里程碑

  • 如果满意,保存这份工作计划为日后对照基础

  • 决定是否跟踪实际工时


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估算工作计划

开始前:

  • 清楚了解所要估算的工作,避免估算不懂的工作

  • 找当事人、有经验的人帮忙

  • 找出所有的限制、条件

  • 用至少两种方法估算、验算


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估算工作量:

  • 越精确的估算,需要越多的工作细节

  • 应用估算方法做出初算

  • 如果确知某资源价钱,用实际数目

  • 单独另条加上不确定因素的缓冲时间(10-50%)


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估算工作量:

  • 单独另条加上项目管理时间(15%)

  • 别忘了加上间接帮手的时间

  • 考虑重做的时间

  • 将上述所有工作量相加

  • 太高?太低?调整。。。

  • 将所有假设记录留底


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估算工作期:

  • 描述工作期必须加上完成目标日

  • 估算每日有效工时

  • 检查人数,注意加人与效率的衰退

  • 祛除假期、培训等事先可知的日子


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估算工作期:

  • 检查兼职人员时间素质

  • 计入延迟、等待时间

  • 找出所有可同时进行的工作,调用资源

  • 将所有假设记录留底


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估算人工成本:

  • 工作量乘钟点工钱,找出公司政策

  • 计入其他费用:软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护(15%)、客户支持等

  • 将所有假设记录留底


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估算WBS基准:

  • 没有硬性标准,将工作细分至有意义的最小单位是起目的

  • 大型项目中,工作细目不该超过80小时,中型项目40小时,小型20

  • 对长期将来的工作可能无法估计,分成数个连续项目,实在不行,可以大过WBS基准,但增加了风险


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估算WBS基准:

  • 将工作细分至小单位能帮助成员了解任务

  • 工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期


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估算方法

  • 历史经验:最好的方法

  • 类比:接近的方法,包括比率计算

  • 专家意见:常得到行业内其他同业的资料

  • 专家群意见:多位专家的意见,试者找出一致性

  • WBS:细目容易估算


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估算方法

  • PERT(Program Evaluation and Review Technique):最好的、最差的以及最可能的估算,加权平均

    (P+4M+O)/6

  • 参数模型法:参照模式变动参数加以计算


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估算的其他考虑

  • 分阶段估算

  • 变动成本与固定成本

  • 时间限制型、资源限制型

  • 会议及管理

  • 以范围或不准度表示

  • 加权风险:蒙地卡罗模型


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估算的其他考虑

  • 团队变动时,要复算

  • 是否加上客户的成本、工时?

  • 不可期望一切都会顺利

  • 客户说你估的太高

    • 有无我不知的因素

    • 功能及需求可以降低吗

    • 不确定因素降低了吗

    • 有更多细节可以精确估算了吗


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估算的其他考虑

  • 除数字外,给客户完整的估算报告

    • 你所了解的工作内容

    • 你的估算程序

    • 用的方法

    • 估算的实际工作量、工作期、成本

    • 详细的估算资料

    • 所有的假设

    • 不确定因素(风险)程度、加成范围


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撰写项目简介

  • 项目简介是《项目定义书》里必要的一章

  • 为没时间、或不了解项目的人描述《项目工作计划》

  • 可以从组织、环境对项目的影响说起,序时介绍项目有关里程碑的活动

  • 将内容与读者的利益绑在一起


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撰写项目简介

  • 可以讨论公司其他战略对本项目的影响

  • 表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响

  • 指出任何会影响本项目的公司标准

  • 说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响

  • 说明在许多方案中,你为何选中本方案


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撰写项目简介

  • 说明将来如何维护、客户支持,又是如何将这些考虑在项目中

  • 讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系

  • 指出任何新科技的应用及进展

  • 说明任何外界资源的需要及应用情形


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3。工作计划管理


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工作计划管理程序

  • 每星期检讨《工作计划》一次

  • 在管理软件上更新完成的活动、成本、时间

  • 检查、记录该完成却未完成的活动,与责任人确认原因及对策,修正相关《工作计划》

  • 执行软件检查是否仍能按时完成项目


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工作计划管理程序

  • 检查有无其他原因影响进度,将更新版《工作计划》与原始版比较,检查导致不同的原因

  • 检查预算耗用与项目进度的关系,有无计划外的活动在进行

  • 检查有无其他不好的迹象:

    • 项目早期就出现超支、进度落后

    • 有变数在项目早期就异常,而且加大


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工作计划管理程序

  • 检查有无其他不好的迹象:

    • 有已完成的活动还在进行

    • 需要加班才能赶上进度

    • 士气逐渐低落

    • 应交付成果或服务品质下降

    • 品管、测试、管理时间缩水

      交到“风险管理”程序处理


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工作计划管理程序

  • 检查项目PERT关键路径,找出任何影响关键路径的活动,迅速制定对策

  • 调整其他活动《工作计划》,确保项目执行遵循原有估算

  • 对无法遵循的估算作好修正的准备,立即与客户、保障人、领导沟通,准备应变

  • 每月至少一次,修正《工作计划》,给予更多细节和接近事实的估算


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将进度拉回正轨

  • 更多地加班

  • 增加关键路径资源

  • 重新检查所有活动的依存性

  • 检查受限于时间的活动

  • 调换人力、资源

  • 改进流程


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将进度拉回正轨

  • 增加总体资源

  • 改变设计,增加并行活动

  • 严格拒绝增加、改变范围

  • 鼓舞队员,重新振作

  • 提高士气

  • 缩减范围


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控制费用

  • 不再支付加班费

  • 换低成本资源

  • 减少其他花费

  • 改善流程

  • 严格拒绝增加、改变范围

  • 鼓舞队员,重新振作

  • 启用备用预算


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交付任务

  • 活动名称

  • 说明

  • 开始及完成的日期

  • 估算的工时

  • 估算的成本

  • 应交付的成果

  • 与其他活动的依存

  • 其他资源的协调


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队员抗拒《工作计划》管理

  • 程序笨拙,影响个人工作

  • 怕因报告坏消息而受处罚

  • 不认为《工作计划》管理的有效

  • 对任何“控制”,出于自然的抗拒

  • 程序不完整,无意义,别人不重视

  • 项目经理自己不遵守

  • 没有处罚或不良后果


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《工作计划》管理的依据

  • 依据完成百分比管理

    • 问“什么时候完成”

  • 依据要求完成日管理

    • 成本是否按小时计算

  • 按里程碑管理

    • 可以整体对照进度,找出问题


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突发任务

突发任务(Action Item):

  • 不在规划内的、需要跟踪的工作

  • 没有必要修改《项目定义》


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突发任务管理

  • 任何队员都可提出

  • 项目经理或指定责任人列入记录

  • 分派给队员,简单估算工作量,同意后连同承诺完成日列入记录

  • 如果发现需要许多工作,立即知会项目经理

  • 在项目会议中追踪


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4。外控难题管理


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外控难题

外控难题(Issue):

  • 是项目管理出现的重大问题

  • 不解决会伤害项目的进行

  • 必须借团队及项目经理以外的力量才能解决


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外控难题管理

  • 鼓励任何对项目有关人员都可提出,包括潜在的外控难题都要书面提出

  • 项目经理或指定责任人列入正式记录

  • 分派给队员调查,提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响,如果解决问题需要变更项目范围,关闭此案,另行提交范围管理程序


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外控难题管理

  • 将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人,寻求解决

  • 记录解决方案或方向列入记录

  • 对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整

  • 透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态


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外控难题管理技巧

  • 尽快处理以降低影响

    • 项目经理或责任人必须负责寻求解决到底

    • 难以解决常是因为难得到允许或难做取舍

    • 延迟解决可能造成比找更好方案更大损失

  • 根除原因,而不只解决现象

  • 鼓励队员提出难题时,也提出个人解决建议


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外控难题管理技巧

  • 按程序处理,尽早让客户参与

  • 设法将非常大的难题分割

  • 难题常接踵而至,如相关,先解决看似祸根的;如不相关,则先解决负面影响大的


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分析难题的技巧

  • 鱼骨图分析法

    • 以箭头画出不同类别原因

    • 思维冲击创出许多原因

    • 找出或投票选出最可能的原因

  • 祸根分析法

    • 一直问“为什么”

  • Pareto法

    • 统计发生次数用以决定顺序


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5。范围管理


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范围

  • 描述项目疆界

  • 定义项目将交付什么,不交付什么

  • 大项目,范围还定义所有受影响的组织、交易、资料形态等


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范围管理

  • 项目失败的两大原因:

    • 没有作好《范围管理》

    • 没有作好《项目定义》

  • 就算项目经理做好了《项目定义》,难的是“把项目管成那个范围”


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范围管理

  • 如果《项目定义》没作好,绝对无法作好《范围管理》

  • 如果《项目定义》模糊,或需要再解释,客户会认为“改变”在范围内,项目经理很难拒绝

  • 《范围管理》意在“保护”现有经大家同意的《项目定义》


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范围管理

  • 通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不”

  • 有效的《范围管理》是让项目保障人说“不”


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范围管理的程序

  • 鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动

  • 项目经理列入正式《范围变动记录》

  • 派队员研究“调查变动所需时间”

    • 如果所需时间会耽误原定时间表,则这调查必须先由项目保障人核准

    • 如果项目保障人不准,则记录、结案


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范围管理的程序

  • 如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准,且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成,则项目经理即可以核准

  • 如果项目经理不准,则呈给项目保障人审核,依第4点处理

  • 记录解决方案或方向列入记录

  • 对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整

  • 透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态


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定义范围

  • 如果不清楚要交付什么,不知项目的界限,则根本无机会成功

  • 范围管理是项目管理中最重要的一步

  • 定义越多方面越好


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定义范围

  • 应交付的成果与不在内的举例(企业需求、现状评估)

  • 在内的与不在内的,各程序的主要生命周期(分析、设计、测试)

  • 在内的与不在内的资料种类(财务、销售、员工)


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定义范围

  • 在内的与不在内的资料来源或资料库(帐务、会计、薪资)

  • 在内的与不在内的组织(人力资源部、制造商、供应商)

  • 在内的与不在内的主要功能(决策支持、资料录入、管理报表)


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定义范围

  • 项目得到资金时,必有一些定义了的目标、成果

  • 从项目保障人处寻求资料

  • 定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的”

  • 定义受影响的、需要的、允许的。。


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范围管理的技巧

  • 累积小变动,一起提出

  • 项目经理来决定小的范围变动要求

  • 不可用备用估算的资源来应允范围变动

  • 适时冻结范围变动的请求

  • 是项目保障人核准而不是客户核准


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范围管理的技巧

  • 老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”

  • 项目保障人对说“不”通常没有问题

  • 范围管理,人人有责,杜绝徇私

  • 可以设立范围变动管理中心


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6。沟通管理


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什么是沟通

  • 让对方明白自己的意思

  • 让自己明白对方的意思

  • 确定对方明白自己,并达到自己设定的目的

  • 确定自己明白对方,并充分明白对方设定的目的


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沟通的重要

  • 沟通不良造成期望不同

  • 产生矛盾常由于沟通不足,而非事件本身

  • 所有项目沟通都要了解进度、状态

  • 项目状态沟通以进度会议、进度报告为主


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沟通管理的程序

  • 进度会议:

    • 客户应派代表出席

    • 采用标准会议议程

    • 是交换进度状态情报

    • 不是解决问题的地方

    • 每星期或两星期依次

    • 每次不超过一小时


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沟通管理的程序

  • 进度状态报告:

    • 每月项目经理应送进度状态报告给客户及相关人士

    • 内容应包括财务现状

  • 队员应每周或每双周交项目经理状态报告

  • 通常星期一、二开进度会,星期五上午交状态报告


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沟通计划种类

  • 公司或法律规定的:

    • 进度状态报告

    • 进度状态语音信箱式报告

    • 进度状态会议

    • 项目指导委员会会议

    • 财务报表

    • 政府要求的各种报表


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沟通计划种类

  • 参考消息:

    • 说明会

    • 自由索取的项目说明资料

    • 网上的项目说明资料


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沟通计划种类

  • 市场公关式的沟通:

    • 项目新闻信

    • 与重要相关人士的一对一会议

    • 路演式的说明会

    • 比赛节目、倒数计时

    • 庆祝活动


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为项目打出名声

  • 创造项目品牌形象:

    • 为项目取正面的响亮的名称

    • 设计、创造一个“商标”图案

    • 将名称、图案以纪念品方式推广

    • 面对面、一对一的会议

    • 午餐会、广告辞、客户答谢。。。


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沟通管理技巧

  • 进度状态会议要切题,讨论状态、外控难题、范围、风险

  • 会议的重要目的是

    • 肯定个人、团队成果

    • 表扬特殊贡献

    • 维护纪律

    • 让队员互相了解现况

    • 不是解决问题的地方


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掌握项目状态会议要素

  • 有议程,事先发给参会人员

  • 有主席、召集人

  • 事先通知参会人员需要带到的资料或准备

  • 只邀请有关人员

  • 准时开始、结束


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掌握项目状态会议要素

  • 主持人明确说明开会目的及期望结果

  • 依照议程,注意时间控制,不要遗漏

  • 有会议记录

  • 结束前,总结所有任务分派,包括内容、负责人、期限


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沟通管理技巧

  • 使用标准格式报表、标准时间表

  • 进度状态报告,报告期间内发生的:

    • 根据《工作计划》完成的成绩

    • 说明该完成而未完成工作的原因

    • 遭遇的困难、影响及对应措施

    • 变更范围的要求、新证实的风险

    • 其他对读者有用的资料、讯息

    • 不要烦琐、冗长


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沟通管理技巧

  • 使用附件说明细节,只发给有兴趣的人

  • 越向高层报告,越少细节

  • 项目经理综合队员报告,提出概要

  • 选用最佳中介工具

  • 创造鼓励报告真实状态的环境


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沟通管理技巧

  • 使用状态指示警示符号

  • 管理沟通就是管理期望

  • 明定完成沟通的期限日

  • 选造项目品牌


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管理期望技巧

  • 建立共识

  • 管理范围变动

  • 照共识的期望交付成果

  • 主动、防范未然的沟通

    • 避免“意外”出现

    • 情愿先告诉客户,不要客户先告诉你


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管理期望技巧

  • 定期检讨表现

  • 必要时,调整期望,重新建立共识

  • 与客户一起检查,确定完成所有期望事项,协商解决不能按期作到的事项


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7。风险管理


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风险定义

  • 将来的条件或环境下,可能存在外控的,如果发生了,会对项目有不利影响的难题

  • 是潜在的、将来的、尚未发生的

  • 风险管理是防止潜在难题发生的艺术,目的是增加项目的成功率


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风险管理的程序

  • 在定义项目时,就做风险评估

  • 对每项风险加上发生等级

    • 分为高、中、低

    • 依影响的严重性及发生的可能性综合判定

    • 发生的可能性又分极可能、可能、和不大可能


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风险管理的程序


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风险管理的程序

  • 为每一项高等级的风险,制定一个防范计划

    • 列出防范步骤、责任人、完成日、和定期检查日

    • 对风险的五种反应:

      不理、监视、避免、转移至第三者、减低风险


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风险管理的程序

  • 为每一项中等级的风险,检讨是否需要制定一个防范计划

  • 为每一项低等级的风险,检讨是否该将其改成“假设”

  • 将防范计划内的活动列入《项目工作计划》,并密切监督


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风险管理的程序

  • 项目经理必须监督风险防范计划,确定计划被执行而且成功,如果效果不佳,应立即加上新的防范计划

  • 项目经理必须定期就现有状况重新评判风险,加以修正


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假设

  • 假设基本上是极低的风险

  • “要求的资源会在需要时到位”是假设但

    有风险

  • 容易被推翻的假设应被列为风险

  • 低可能、负面影响的事项为假设;高可能、正面影响的,也是假设

  • 事项没有“不定性”,则为事实或空想


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风险管理

  • 客户并不期望“零风险”

  • 风险不可怕,是项目的天性

  • 风险与原因及后果有别,例:

    • 在全国各分支机构一同安装升级

      • 全国一同安装?

      • 有些地方不需要?不喜欢?

      • 不能按时完成?

      • 有些地方失败?


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风险管理

  • 为“未知风险”列预算 – 5%

  • “已知风险”的管理费用应列入原始预算内

  • 风险识别是全体的责任

  • 检测风险与风险对策成本孰大


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风险管理

风险管理失败时可用的借口:

  • 事先准备替罪羔羊

  • 说明自己忙于追求成果,无心之过,寻求宽恕

  • 证明自己不是算命的,无从预测

  • 装作轻松:“麻烦总是会发生的,没啥好愁的”


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风险因素

  • 如果项目落入“高风险”群,不代表项目会失败 –你必须有防范计划

  • 风险因素只是参考,经验可以降低风险

  • 个别公司应累积过去风险因素,提供给所有项目经理参考


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8。文档管理 (略)


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9。质量管理


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质量

  • 质量最终有客户定义,代表交付成果与客户需求、期望的接近度

  • 最好的、无缺点的并不代表好质量

  • 质量管理是一种程序,是过程,是心态

  • 质量管理是尽早发现错误、缺点以避免更大损失,生产时,不是“后”


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质量控制

  • 去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动

  • 是持续的努力

  • 由全体队员及项目经理负责


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质量确保

  • 关心产生交付成果的程序是否合格

  • 与产品无直接关系

  • 质量确保,才能较好地控制质量

  • 项目经理、客户、第三方负责考核


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质量管理的程序

  • 制定质量管理计划,定义应交付成果的完整及正确的标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序,证明、验证方法

  • 记录所有活动在《项目工作计划》内

  • 在执行项目中,确认所有质量控制、确保的行动都付诸实施 - 做产品查核

  • 累积质量有关程序、规律,做日后参考


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产品(应交付成果)查核

  • 组织适当人选参加

  • 定义查核阶段的完整及正确标准

  • 如果可能,会前先送样品给查核员

  • 执行查核

    • 控制在一小时内

    • 查核员应多问问题、关切和提建议


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产品《应交付成果》查核

  • 执行查核

    • 情况复杂时,另会讨论,不必在此寻求共识

    • 查核产品,不是查核人

    • 如果生产程序或人有问题,另案讨论

    • 记录突发任务


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产品(应交付成果)查核

  • 做结论

    • 通过 –合乎所有标准或虽有小瑕疵,可以改正而不需要复检

    • 不通过 –不合标准,无法接受,需要改正而且复检。记录并加入《项目工作计划》追踪。安排复检

  • 将结果与所有有关人士沟通


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质量管理

  • 对事不对人

  • 质量是习惯、信念,不是事件

  • 质量是每个人的事


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质量控制技巧举例

  • 产品《应交付成果》抽查

  • 同僚检查 / 技术检讨 / 细则检查

  • 重用验证过的软件

  • 完整彻底的测试(单元、系统、整合、验收测试)

  • 制订标准、方法体系


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10。规律管理(略)


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11。项目的开幕大会


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项目的开幕大会

  • 项目正式开始前,已有许多活动

  • 有关人员还未正式见面、讨论,关系甚至暧昧,人人对项目认知不同

  • 项目经理利用开幕大会

    • 统一步调、口径

    • 显示上层意志、意义、支持

    • 定义规则、建立团队。。。


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项目的开幕大会

大会应包含的内容:

  • 介绍参会人员

  • 概要介绍《项目定义》

    • 项目目的、范围、主要“应交付成果”、成果验收标准、风险、假设、估算的工作量、预算、期限、项目成功标准


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项目的开幕大会

  • 各种角色与责任、义务介绍

  • 介绍项目准备工作进展、近期的项目展开工作时间表

  • 对团队的期望、管理理念(规则、纪律另会讨论)

  • 问题与解答

  • 明确宣布项目正式开始


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12。项目的结束


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项目结束的工作

  • 项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订好

    结束工作包括:

  • 评价项目成功或失败 –按项目开始时订的标准,先自行评定,征求客户、项目保障人、相关人士的意见


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项目结束的工作

  • 举行项目总结大会,全体队员、项目保障人、相关人士参加,正式宣布结论:

    • 项目记录回顾

    • 正确与错的事件、教训

    • 项目及项目管理的强项与弱点

    • 最佳、最差技术、程序


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项目结束的工作

  • 转移到产品(客户)支持阶段

    • 支持工作是持续的

    • 知识的转移

    • 培训支持人员,应包含在工作计划内

  • 交出所有文档

  • 队员考核

  • 队伍解散


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队员考核

考核系统通常作用不好,原因:

  • 考核系统设计不佳,说明不清

  • 项目经理与项目队员相处不佳

  • 项目经理不注重管理

  • 双方都无书面记录

  • 没有实行目标管理


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队员考核

  • 考核间隔太长

  • 受“指标”限制,考核成了轮流坐庄

  • 奖励办法粗糙,成为变相补贴

  • 惩罚是政治、人情游戏

  • 没有KPI(Key Performance Indicators)


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队员考核

  • 项目的总结成绩对每一队员考核都有影响

  • 应配合MBO、KPI才有具体标准

  • 双向考核与360度全方位考核

  • 考核为了进步,跟踪更重要


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队员考核

考核系统要素:

  • (从MBO来)个人具体的目标、以及评判成功的标准

  • 为达到目标,领导所需提供的协助

  • 实际表现与目标的对照

  • 订定下一季度的目标


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问题与解答

联络方法:

[email protected]

[email protected]

0139-0653-4980


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