项目管理

1. 项目管理 gongxiang

2. 项目定义 • 在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务

3. 项目管理成功的因素 • 必须就下列因素取得平衡： • 范围、时间、成本、品质 时间 成本 范围 品质

4. 没有项目管理的特征 • 项目总是落后，或不能达到要求 • 技术与处理过程没有标准 • 管理都是被动的，看不出价值 • 管理所需的资源、时间都不在计划中 • 项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多

5. 为什么不用“项目管理” • 没有规划的习惯，不愿先期投资 • 公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理” • 知道要管理，不知如何管理 • 认为项目管理只是工具，不是体系

6. 为什么不用“项目管理” • 被项目管理的繁琐要求吓到 • 成员怕被控制，失去创造乐趣 • 高层怕因授权而失去控制 • 建立项目管理体系，成本太高

7. 项目管理 • 将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就 • 构成期望的两因素 • 项目应交付的成果 • 项目管理的方法体系

8. 项目管理的目的 • 项目管理的主要目的是有效运用下列资源： • 人力 • 设备、设施 • 物资、金钱 • 资讯/技术/通讯 • 外界资源供应

9. 项目管理的目的 • 在下列条件下达到项目设定的目标 • 预算内 • 按时 • 客户预期的质量 • 能被客户认可、接受 • 合乎公司管理要求 • 满足客户其他的期望

10. 项目管理的优势 • 更快地解决问题 • 不在项目范围外耗资源 • 防范未来的风险 • 更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望” • 在第一次就产出高品质的成果

11. 项目管理常见的问题 • 项目各有特性，管理方法不尽相同 • 对项目管理不了解，不愿投资于培训 • 不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰 • 上层领导没时间管项目，又不肯授权 • 直线层级核准，常导致项目进度落后

12. 项目管理常见的问题 • 项目被项目成员的部门耽搁 • 项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数 • 项目管理经验累积不足，传递不顺

13. 成熟的项目管理特征 • 采用一套系统管理项目，贯彻使用 • 建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工 • 项目一开始，就决心订定有效的计划 • 制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动

14. 成熟的项目管理特征 • 明了成本管理与进度管理是密不可分的 • 选择适当的项目经理 • 为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节 • 加强参与，支持一线经理

15. 成熟的项目管理特征 • 管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取” • 建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度 • 与基层管理及所有队员分享成果 • 屏除无效益的会议

16. 成熟的项目管理特征 • 尽早确认问题，迅速有效解决 • 定期检讨进度 • 采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧 • 正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新 - Dr. Kerzner

17. 项目管理的方法体系 • 自行发展 • 外购： • 瀑布式、RAD、Agile，等 • 外购再个性化 • 不论何种方法体系，都管理九大领域

18. PMBOK项目管理五大阶段 • 启动 • 意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺 • 计划 （开展） • 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表 • 执行（实施） • 协调相关人员及资源将计划逐步实行

19. PMBOK项目管理五大阶段 • 控制 • 对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成 • 收尾 • 正式总结项目、接受成果

20. 项目生命周期 • 依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段 • Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary

21. 项目阶段举例 • 制造业 • 成型 • 加强 • 制造 • 淘汰 • 审计

22. 项目阶段举例 • 电脑软件业 • 概念形成 • 测试概念 • 规划 • 定义、设计 • 实施 • 修改

23. 项目阶段举例 • 工程/建筑业 • 计划、收集资料 • 研究及基础设计 • 审查 • 细部设计 • 细部设计可行性确认 • 建造 • 验收与使用

24. 各阶段注意事项 • 每一阶段都像项目，有自己的生命周期 • 阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付 • 确知是谁在控制生命周期 • 公司内应将生命周期标准化

25. PMBOK项目管理九大领域

26. 项目管理十大步骤 • 明确各种工作的定义 • 制定工作计划 • 工作计划管理 • 外控难题管理 • 范围管理

27. 项目管理十大步骤 • 沟通管理 • 风险管理 • 文档管理 • 质量管理 • 规律管理

28. 项目与步骤（程序） • 项目：该做的事 • 步骤：如何做到

29. 项目的大小 • 步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。。。

30. 1。明确各种工作的定义

31. 工作定义的好处 • 基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意 • 可以复查项目对企业是否仍然有意义 • 确认资源可以及时供应 • 有可供参考的盈亏标准 • 及早与客户共同熟悉项目管理程序

32. 需要清楚定义的工作 • 项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的 • 项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等 • 企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义

33. 需要清楚定义的工作 • 项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续 • 项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序 • 项目团队：所需人数、时间、技术

34. 项目的特征 • 项目不是例行工作 • 项目有定义的起始日、终止日 • 每个项目有其特点 • 有范围、预算、特定成果、特定资源等限制

35. 弹性、变通 主动、进取 善于沟通 有整合能力 敢做决定 能解决问题 全盘认识 鼓舞人心 谈判协商 解决外控难题 以身教导 革新开放 项目经理的素养

36. 项目经理的素养 • 善于规划、积极乐观、永不言败 • 销售大师、心理导师。。。 • 专业知识、技术与人际关系技术的平衡

37. 项目经理 • 是项目综合管理的焦点 • 对项目成败负具体责任 • 献身于项目而非部门 • 负责部门间的协调 • 必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制 • PMI认为项目经理对所有的事负责

38. 项目经理的主要责任 • 在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果， • 负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等） • 作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目 • 对项目损益（盈亏）的责任

39. 项目经理的主要责任 • 是客户、高层、部门沟通的中心 • 负责与各相关部门商讨“纪律” • 尽可能解决所有外控难题 • 建立团队鼓舞士气 • 为项目成员设定合理、有挑战性的目标

40. 项目经理的困扰 • 对跨部门成员没有权威 • 无权核准预算、费用 • 人微言轻，无法决策 • 政治斗争，非战之罪。。。 • 为项目经理责任下定义！ • 要知道谁有权、什么程序能有行动

41. 项目保障人的责任 • 对外推展及谈判的主要人物 • 建立、维持与高层的关系、沟通主要问题 • 保障项目的资金、核准项目交付成果 • 对项目范围变更予否有决定权 • 协助项目经理进行规划、招募工作 • 协助项目经理找出并解决主要问题

42. 项目保障人的责任 • 对项目主要活动进展保持高度了解 • 参加项目指导委员会 • 处理合约主要事项 • 派定项目目标优先顺序 • 为项目经理阐释公司政策

43. 项目保障人的困扰 • 有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作 • 没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林

44. 为其他角色责任下定义 • 项目团队队员： • 明白要做的工作 • 将分配的任务细节规划出来 • 在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务 • 随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题 • 主动沟通进度和期望

45. 为其他角色责任下定义 • 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理

46. 为其他角色责任下定义 • 项目相关人士 • 项目审查委员会 • 项目指导委员会 • 使用者、专家、顾问

47. 为项目管理的组织结构下定义 • 功能、部门结构 • 项目成员由同一部门构成，不足 • 纯项目结构 • 不同功能人员组成，重复 • 矩阵式结构 • 专业的“项目管理中心”

48. 矩阵式结构项目管理 • 管理结构（报告结构）复杂 • 项目成员必须很懂“时间管理” • 很多矛盾 • 成员时间分配、优先顺序、政治、情绪 • 解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与 • 需要主动的、高超的沟通技巧维护成员

49. 矩阵式结构项目管理 • 在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺 • 将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导 • 亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达 • 再度提醒对方领导

50. 矩阵式结构项目管理 • 敏锐觉察是否有延误迹象 • 及时向项目保障人提出排序升级要求 • 必要时，按程序提出“外控难题” • 即时拟订、实行应变方案，以减少影响