BIV Hofamopleiding

1. 6 BIV Hofamopleiding Management control Leseenheid 7

2. Management Control • Inleiding • Merchant • Simons • Raamwerk

3. Management Control • Inleiding • Merchant • Simons • Raamwerk

4. Management Control Definitie Management control is dat deelaspect van management, dat zich specifiek richt op het vergroten van de kans dat medewerkers van organisaties doelgericht gedrag vertonen, en zich dus gedragen zoals managers willen dat ze zich gedragen.

5. Cybernetische control

6. Behoefte aan control • De doelstellingen van een organisatie zijn vaak niet duidelijk of niet meetbaar • De outputs van een organisatie zijn vaak niet duidelijk of niet meetbaar • Organisaties hebben vaak geen goed voorspellend model van de relatie tussen inputs, processen en outputs.

7. Management Control • Inleiding • Merchant Modern Management Control Systems • Simons • Raamwerk

8. Controlproblemen • Gebrek aan motivatie: mensen willen niet • Gebrek aan kunde, kennis en aanleg: mensen kunnen iets niet • Gebrek aan richting: mensen weten niet wat van hun verwacht wordt. Control systems zijn nodig!!

9. Karakteristieken van management controls: • Gericht op de doelstellingen • Toekomstgericht (preventief) • Economisch verantwoord (kosten/baten)

10. Behoefte aan controls verminderen/elimineren • Het niet uitvoeren van processen, b.v. outsourcing • Centralisatie van bevoegdheden • Delen van risico’s • Automatiseren van processen.

11. Objecten van control: • Personeel • Performance • Processen/activiteiten

12. Soorten controls • Results controls • Action controls • Personnel controls • Culture controls

13. Doelstellingen van results controls • De meest getalenteerde en best presterende medewerkers belonen voor hun activiteiten, die in het belang zijn van de organisatie.

14. Results controls: Stappen • Beloning op basis van resultaten • Elementen: • Definieer de verlangde soort resultaten • Stel de vereiste kwantitatieve targets vast • Meet de werkelijke resultaten • Stel de beloning/straf vast.

15. Results controls: Aandachtspunten • Definitie van gewenste resultaten moet juist (aansluiten op de doelstellingen) en duidelijk zijn • Resultaat moet voldoende beïnvloedbaar zijn • Resultaten moeten objectief meetbaar zijn • Beloningen vaak financieel, soms werk bevrediging.

16. Action controls: Soorten • Gedragsbeperkingen • Bespreking en beoordeling van acties vooraf • Medewerkers verantwoordelijk stellen voor bepaalde activiteiten • Definieer welke activiteiten toegestaan en niet toegestaan zijn • Communiceer dit naar de medewerkers • Neem de realiteit waar • Beloon/straf • Taken toewijzen aan meer medewerkers.

17. Doelstellingen van actioncontrols (1)

18. Doelstellingen van actioncontrols (2) • Preventief: • Het voorkomen van ongewenst gedrag. • Repressief • Het ontdekken van ongewenst gedrag

19. Action controls: preventie en detectie

20. Voorwaarden voor action controls • De leiding moet weten, wat gewenste en ongewenste activiteiten zijn • De leiding moet in staat zijn zich op de hoogte te stellen, dat de gewenste activiteiten zijn uitgevoerd op de aangegeven wijze en de ongewenste niet.

21. Personnel controls: Typen • Zorgen voor de juiste medewerker op de juiste plaats • Bijbrengen van kennis en vaardigheden • Het zodanig ontwerpen van functies dat gemotiveerde medewerkers er een succes van kunnen maken.

22. Doelstellingen van Personnel controls: • Gericht op medewerkers: • Duidelijkheid verschaffen • Motiveren • Kennis/vaardigheden bijbrengen.

23. Effectueren van personnel controls • werving en selectie • training • functie ontwerp • beschikbaar stellen van de benodigde financiële en materiële middelen.

24. Doelstellingen van Cultural controls • De bedoeling is om door wederzijdse monitoring medewerkers ertoe te brengen niet af te wijken van de normen en waarden van de groep, waarin ze functioneren • Gebaseerd op gemeenschappelijke waarden, normen en tradities • De leiding tracht een organisatiecultuur te creëeren.

25. Effectueren van cultural controls • ‘tone at the top’ • gedragscodes • groepsgewijze beloningen • intra-organisationele transfers • fysieke regelingen.

26. Management Control • Inleiding • Merchant • SimonsLevers of control. How managers use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal’ • Raamwerk

27. Driver Strategy Transactions Internal Control Discipline Management Control Approach Contingencies Cycles Behavioral Technocratic Orientation Relatie met internal control Figure: The drivers, approaches, and orientation in management control and internal control.

28. Strategie en innovatie • Om de concurrentiekrachten te bedwingen moet voortdurend worden geïnnoveerd. • Strategie is gericht op het behalen van concurrentievoordeel.

29. Beheersen van innovatie Simons heeft onderzoek gedaan naar gebruik van control om innovatie te beheersen: Control kan helpen innovatie te beheersen en ook omgekeerd control kan als instrument voor innovatie (communicatie) dienen.

30. Indeling beheersings-mechanismen • Diagnostic control systems • Boundary systems • Beliefs systems • Interactive control systems Onder de voorwaarde dat de interne controle aan bepaalde minimumeisen voldoet

31. Diagnostic Control Systems • Gericht op behalen van doelen • Om uitkomsten van bedrijfsprocessen te evalueren - toetsen aan voorgedefinieerde normen - en eventueel bijsturende maatregelen te treffen. Critical Performance Variables Diagnostic Control Systems

32. Waarom Diagnostic Systems? • Om een effectieve allocatie van schaarse middelen te bewerkstelligen. • Om doelstellingen te definiëren. • Om te motiveren. • Om richtlijnen vast te stellen voor correctieve maatregelen. • Om evaluatie mogelijk te maken. • Om het management de ruimte te geven voor andere activiteiten dan het in de greep houden van het personeel.

33. Boundary Systems Boundary Systems Risks to be avoided Formele regels, grenzen, bevoegdheden en voorschriften waarvan afwijking tot sancties leidt.

34. Waarom Boundary Systems? • Om individuele creativiteit mogelijk te maken binnen vastgestelde grenzen. • Bijvoorbeeld: gedragscodes, inkoopsystemen, etc.

35. Beliefs Systems Beliefs Systems Core Values Expliciete set van geloofsovertuigingen die de basiswaarden van een organisatie definieert; het gaat over hoe waarde wordt gecreëerd, het gewenste prestatieniveau en menselijke relaties. Informeel -ongeschreven- regels = ´clan control´

36. Waarom Beliefs Systems? • Om richtsnoer te geven voor mogelijkheden-zoekend gedrag. • Uitdragen van visie, missie, gedragscode en motiveren van personeel • Bijvoorbeeld: ‘mission statements’, credo’s, etc.

37. Interactive Control Systems Beheersingssystemen die door managers worden gebruikt om zich persoonlijk en regelmatig te mengen in de besluitvormingsactiviteiten van hun ondergeschikten. Strategic Uncertainties Interactive Control Systems

38. Waarom InteractiveControl Systems? • Om de aandacht van de organisatie te richten op strategische onzekerheden en nieuwe initiatieven en strategieën. • Ervoor zorgen dat output van informatiesystemen tot een terugkerend thema wordt tijdens besprekingen met ondergeschikten, de manager loopt door de productiehal, hij bezoekt de vestiging in het buitenland, hij bespreekt kritisch de productievoortgang met de bedrijfsleider.

39. ‘Levers of Control’ Beliefs Systems Boundary Systems Core Values Risks to be Avoided BusinessStrategy Strategic Uncertainties Critical Perfor-mance Variables Interactive Control Systems Diagnostic Control Systems Internal Control

40. Onder de voorwaarde dat de interne controle aan bepaalde minimumeisen voldoet

41. Levers of control en KSF-en Innovatie Beheersing Beliefs systems Boundary systems Strategie Interactive systems Diagnosticsystems Prestatie-indicatoren

42. Simons 5 questions • Have senior managers communicated the core values of the business in a way that people understand and embrace? • Have managers in your organization clearly identified the specific actions and behaviors that are off-limits? • Are diagnostic control systems adequate at monitoring critical performance variables? • Are control systems interactive and designed to stimulate learning? • Are you paying enough for traditional controls?

43. Bouwstenen voor management control • Cultuurbeheersing • Beheersing van de inputs • Procesbeheersing • Beheersing van de outputs • Marktbeheersing

44. Management Control • Inleiding • Merchant • Simons • Raamwerk

45. Een raamwerk voor management control • Cultuur: • Intraorganizationele transfers • Toon aan de top • Groepsgewijze beloningen • Gedragscodes • Fysieke en sociale maatregelen • Inputs: • - Werving en selectie • Training • - Middelen • Proces: • Gedragsbeperkingen • Voorbesprekingen • Nabesprekingen • Redundantie • Outputs: • Prestatienormen • Beïnvloedbaarheid • Meetbaarheid ‘Out of control’ ‘In control’ • Markt: • - Interne markt • Arbeidsmarkt • Goederenmarkt • Kapitaalmarkt

46. Marktbeheersing • Te prefereren boven andere controls omdat efficiënter • Interne markt, arbeidsmarkt, goederenmarkt, kapitaalmarkt • Prijsmechanisme, sociaal mechanisme en reciprociteitsnormen • Markten zijn slechts zelden perfect waardoor zachte en harde beheersingsinstrumenten moeten worden gebruikt.

47. Case • Brede risico-analyse (bedreigingen) • Neutraliseren door “harde” AO maatregelen • Neutraliseren door “zachte”AO maatregelen/managementcontrols

48. 6 BIV Hofamopleiding Management control Einde Leseenheid 7