第九章

第九章 績效考核

績效考核 • 績效考核： • 管理者對部屬與員工在一定期間內的工作表現，進行有系統的評價。 • 是一個與員工確定及溝通他在工作中表現如何的過程。 • 理想而言，還要擬定一個改善計畫。

績效評估之決策 • 目的何在? • 評估工具的選擇? • 主管的評估能力? • 有無重大考慮因素? 薪資負擔、工會壓力、員工流動率、時間限制… • 考核者的態度?

績效評估之決策 • 考核結果公佈否? • 考評要素的選定? • 如銀行: 業務量、敏捷性、業務態度 • 製造業: 作業知識、速度、安全 • 百貨公司: 容姿、商品知識、顧客應侍力

人力資源部門的責任 • 設計正式的績效評核系統，並選擇評核員工所要使用的方法與表格。 • 訓練管理者如何進行績效評核。 • 維持一個報告系統，從而確定評核是在適時的基礎上進行。 • 為每位員工保持一個個人的績效評核記錄。

管理者的責任 • 評核員工的工程績效。 • 完成評核員工的表格，並將其送交人力資源部門。 • 與員工一起檢視工作評核。

績效評核之目的（應用） • 績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱、暫時解僱及功績加薪有關的管理決策。 • 績效評核的資料還為個人及組織的訓練與發展需要提供了必要的資料。 • 績效評核的另一個重要用途是鼓勵工作績效的改善。 • 最後，由績效評核所獲得的資料的另兩個重要用途是： • (1)有助於甄選程序的有效性 • (2)有助於人力資源規劃

績效考核的三個步驟（圖9-1）

要件客觀、公正與正確常規型考核法常見之排序法直接排序法交替排序法配對比較法強迫分配法行為型考核法依據行為為準則圖表評等尺度法重要事件法行為定位尺度法產出型考核法依產出為準則目標管理法績效標準考核法績效考核的方法

直接排序法

交替排序法 工作績效最佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 7.__________________ 8.__________________ 工作績效最差者工作績效最佳者工作績效次佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 工作績效次差者工作績效最差者

以配對比較法進行工作績效考核 舒美德的評等最高

強迫分配法 以類似常態分配的比例來評等員工人數 60% 15% 15% 5% 5% 績效評估評分丁丙乙甲優

圖表評等尺度法

圖尺表：中X公司考績表考評項目 一、工作執行成果 (24分) 二、工作態度 (40分) 1. 勤勉 (8分) 2. 負責 (8分) 3. 合作 (8分) 4. 服從 (8分) 5. 適應 (8分) 三、工作能力 (30分) 1. 工作改善 (8分) 2. 業務執行 (8分) 3. 知識技能 (8分) 4. 溝通表達 (8分)

重要事件法(Critical-Incident Appraisal) • 把員工的優良事蹟與負面行為保持書面記錄，作為評估的依據 • 特點: 輔助性工具 • 優點: 真實證據、較為客觀、指出改進具体方向 • 中鋼公司，列優、丁等須有具体事實

行為定位尺度法（BARS）所使用的表格-以規劃為例行為定位尺度法（BARS）所使用的表格-以規劃為例

行為基準量表(BARS) • 在量化的績效尺度上，定位重要事件之績效考核。(Behaviorally anchored rating scales，簡稱 BARS） • 兼具圖表評等尺度與重要事件法之優點 • 發展BARS的五個步驟 • 描述工作事例 • 發展績效構面 • 重新分派事例 • 決定各事例的尺度 • 發展出最後的量表

目標管理法(MBO)的步驟 • 設定清楚的工作目標 • 設定組織的整體績效目標 • 設定各部門的績效目標 • 設定各單位的績效目標 • 設定員工短期績效目標 • 發展行動方案 • 容許員工自主空間 • 衡量目標達成度/績效評核 • 必要時採取糾正行動/回饋與檢討 • 訂定新目標

績效標準考核法 • 先設定工作標準( 亦即產出期望水準)，然後將每位員工的產出水準與該標準作比較

設定工作標準的常用方法

其他常見方法 • 評述法 (Essay appraisal) • 檢查表 (Checklist)

評述法 (Essay appraisal) • 考評者以文字描述員工的優點、缺點以及其過去的表現

檢查表 (Checklist)

績效標準 絕對標準相對標準客觀標準考核績效信度效度績效考核之效標

絕對標準 在員工工作行為上建立標準，並對員工行為是否達到該項標準進行考核準確性偏低相對標準將員工績效相互比較員工人數太多、太少時，不適用客觀標準對員工每項行為或工作績效在考核尺度上予以定位考核一致性高、客觀，可激勵員工士氣，可提供回饋給員工，成本高績效考核之效標-績效標準

信度績效考核結果的可靠性資訊的一致性：不同績效評核員蒐集同樣參與績效可何者的資料，所得之資料應具有一致性資訊的穩定性：同一績效考核系統下，在考核特性不變下，同一參與績效考核者的連續數期的考核結果趨於一致效度績效考核達成期望績效目標的程度績效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反應員工績效績效考核之效標-考核績效

主要的績效評估誤差 • 暈輪效應： • 它發生於當一個評定人讓一個員工的單一傑出特質影響他對績效評核中各個獨立項目的判斷。 • 投射效應： • 績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自己本身具有的特質，而將自己的感受、動機或心裡傾向投射在參與績效考核者的身上，影響績效考核的結果。 • 刻板印象： • 績效考核者受到參與績效考核者所屬社會團體特職的既定信念影響，連帶影響其績效考核結果（宗教）

主要的績效評估誤差 • 第一印象 • 績效考核者依據對參與績效考核者的最先觀感及所得之資料，進行考核 • 集中趨勢 • 管理者對大多數員工績效的評定都接近效量表中央的一種趨勢。 • 極端導向 • 主管對績效評估太寬或太嚴 • 寬大偏差：當一個管理者的評定是群集於正面的一端，而不是分布於整個績效量表。

主要的績效評估誤差 • 膨脹壓力 • 一年的績效考核分數打得比一年來得高 • 類似偏差 • 績效考核者對於與自己具有相同特質、專長的參與績效考核者，會給予較高的評價。 • 不當替代 • 偏見問題(Bias):年齡、種族、性別 …… • 差異化效應 • 具有不同的特質的績效考核者，而對評等尺度定義不同、考核尺度亦大相逕庭，。

其他常見的績效評估誤差 • 近因 • 管理者以最近的工作表現來評定員工，通常是評核前的一至兩個月。

績效考核偏差的調整 • 採用適當的績效考核方法 • 補救偏差

各種績效考核方法之優缺點(表9-6)

克服績效評核的偏差 • 一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評核人的技巧。通常給予評核人所需的特定訓練的建議都很含糊，但是這些建議都強調了評核人應該接受更正確的觀察行為及更公平的評斷行為的訓練。 • 評核人應該接受公司使用之績效評核方法的訓練、理解在整個評核過程中評核人角色的重要性、瞭解績效評核資料的應用及學習員工回饋所需的溝通技能等等。

各種績效考核偏差之補救方法(表9-7)

績效評估面談 • 準備 • 收集資料 • 讓員工有充分時間準備 • 選擇適宜時間及地點 • 進行時 • 直接而具體 • 勿人身攻擊 • 鼓勵員工發言 • 勿挑剔

台灣地區企業之績效管理系統 台積電PMD四大關鍵步驟及五大原則

台灣地區企業之績效管理系統 台灣惠普的績效管理制度有幾項特色： • 注重事前規劃 • 不定期回饋 • 採用品質成熟系統評估法 • 持續改善、注重培育

台灣地區企業之績效管理系統 對於年度績效考核結果，臺灣地區多數企業跟國外公司一樣，大多採有強制分配比例制，例如： • 台績電－傑出：10% 　　　　優良：25%～45% 　　　　良好：50%～70% 　　　　需改進、不合格：≧5%

台灣地區企業之績效管理系統 強制分配有其優點，包括： • 將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。 • 貫徹績效評核是比較「相對績效」的原則，以鼓勵良性競爭。 • 避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。

台灣地區企業之績效管理系統 強制分配也有其缺點，包括： • 某些部門員工人數較少時，即無法進行強制分配。 • 相對不公平。 • 大多數的企業採單一強制分配比。例，未將公司與部門績效差異列入考慮，而致出現不公平的情形。

台灣地區企業之績效管理系統 • 表11-8 百分點式的強制分配法

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