Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera

1. Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera CSR Manager Network Milano, 16 giugno 2009

2. PC FE PR RE BO MO RA FC RN IL GRUPPO HERA IlGruppo Hera è nato il 1° novembre 2002 dall’aggregazione di 13 aziende di servizi pubblici operanti in Emilia Romagna. In seguito all’acquisizione di Agea Ferrara nel 2004 e Meta Modena nel 2005, Hera una delle principali multiutility in Italia. Nel 2006 entra nel perimetro di consolidamento Aspes Multiservizi (Pesaro). Il Gruppo Hera offre servizi energetici, idrici e ambientali in 6 province dell’Emilia Romagna e nella provincia di Pesaro e Urbino. Alcuni dati significativi (anno 2008): Ricavi: 3,7 miliardi di € Popolazione servita: circa 3,1 milioni Gas venduto: circa 2,5 miliardi di m3 Acqua venduta: oltre 255 milioni di m3 Rifiuti raccolti: circa 1,8 milioni di t Rifiuti trattati: circa 5,2 milioni di t Lavoratori: circa 6.400 Azionisti pubblici: 58,9% Hera SpA è quotata in borsa dal giugno 2003.

3. LA MISSIONE DEL GRUPPO HERA La Missione “Hera vuole essere la migliore multiutility italiana per i suoi clienti, i lavoratori e gli azionisti, attraverso l’ulteriore sviluppo di un originale modello di impresa capace di innovazione e di forte radicamento territoriale, nel rispetto dell’ambiente” Per Hera essere la migliore vuol dire rappresentare un motivo di orgoglio e di fiducia per: • i clienti, perché ricevano, attraverso un ascolto costante, servizi di qualità all’altezza delle loro attese; • le donne e gli uomini che lavorano nell’impresa,perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, il loro coinvolgimento e la loro passione; • gli azionisti, perché siano certi che il valore economico dell’impresa continui a essere creato nel rispetto dei Principi di responsabilità sociale; • il territorio di riferimento, perché sia la ricchezza economica, sociale e ambientale da promuovere per un futuro sostenibile; • i fornitori, perché siano attori della filiera del valore e partner della crescita.

4. LA SFIDA DEL GRUPPO HERA E L’APPROCCIO DELLA BALANCED SCORECARD Sfida Garantire la coerenza tra la missione e i valori di sostenibilità del Gruppo e l’operatività e gestione quotidiana Risposta Adozione della metodologia della Balanced Scorecard per assegnare e monitorare obiettivi “bilanciati” che rientrano nel sistema incentivante dei dipendenti

5. GLI OBIETTIVI E I RISULTATI PER GLI STAKEHOLDER La Balanced Scorecard deriva da Piano industriale, Budget e Bilancio di Sostenibilità. Il Bilancio di Sostenibilità è integrato con gli altri strumenti gestionali del Gruppo. I 43 obiettivi per gli stakeholder dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità 2008 (FAREMO…) sono parte del sistema incentivante del management.

6. L’UNITÀ CSR E IL COMITATO DI REMUNERAZIONE DEL MANAGEMENT

7. LA BALANCED SCORECARD • La Balanced Scorecard è un sistema di controllo strategico e di management che si basa sulla creazione di unità di intenti fra la pianificazione strategica e la gestione operativa a tutti i livelli della organizzazione • sviluppata da Kaplan e Norton nel ’92 ha avuto un notevole successo e diffusione a partire dagli Stati Uniti • quasi l’80% delle prime 500 imprese di Fortune utilizza la BSC • in Europa intorno al 10% ma con forte trend di crescita

8. LA BALANCED SCORECARD COLLEGA LA VISIONE E LE STRATEGIE ALLE AZIONI QUOTIDIANE DI TUTTALA STRUTTURA AZIENDALE STRATEGY MAP Tradurre la strategia BALANCED SCORECARD Misurare, focalizzare e allineare MISSIONE Perché esistiamo STRATEGIA La nostra pianificazione strategica TARGET E INIZIATIVE Cosa dobbiamo fare per perseguire le strategie OBIETTIVI PERSONALI Che cosa devo fare RISULTATI STRATEGICI

9. Vision Barrier La maggior parte degli addetti dell’azienda ai diversi livelli non conosce o non comprende pienamente la vision e la conseguente strategia dell’azienda Management Barrier People Barrier I sistemi di monitoraggio ed i processi chiave non sono orientati alle strategie. Manca un feedback per verificare e apprendere dai risultati delle azioni Gli obiettivi delle persone, il sistema incentivante, le competenze e la formazione non sono correlate all’ implementazione delle strategie Resource Barrier Manca il collegamento fra il piano delle azioni strategiche e l’allocazione delle risorse di budget LE 4 BARRIERE ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

10. Apprendimento e Sviluppo Economico Finanziaria Cliente Processi TRADURRE VISION E STRATEGIE: 4 PROSPETTIVE • Per eccellere nei processi come dovremmo far crescere la motivazione e la capacità di apprendere e migliorare ? • Per soddisfare i nostri Clienti come dovremmo eccellere nei processi ? • Per realizzare la nostra visione come dovremmo presentarci ai nostri Clienti ? • Per riuscire sul piano economico finanziario come dovremo presentarci ai nostri Azionisti?

11. LE RELAZIONI CAUSA-EFFETTO TRA GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELINEATI NELLE 4 PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD …and realize the vision. Financial Results …to drive financial success… …needed to deliver uinque sets of benefits to customers… Customer Benefits …to build the strategic capabilities… Internal Capabilities Equip our people… Knowledge, Skills,Systemsand Tools

12. Strategie Obiettivi Indicatori Azioni COSTRUIRE LA BSC: CORRELARE STRATEGIE, AZIONI E INDICATORI • Definire obiettivi ambiziosi di lungo termine e obiettivi intermedi di breve • Definire gli indicatori che segnalano il conseguimento dei risultati voluti • Comunicare gli indicatori, utilizzandoli come “linguaggio” che dà chiarezza alle dichiarazioni strategiche • Collegare gli indicatori e gli obiettivi alla valutazione delle performance di ciascuno all’interno dell’organizzazione

13. LA BSC COME SISTEMA DI MANAGEMENT PER LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI 4) Potenziare il feedback e l’apprendimento strategico 2) Comunicare e correlare obiettivi e sistema incentivante 3) Pianificare, fissare obiettivi e allineare azioni strategiche 1) Chiarire e tradurre la visione e le strategie

14. LA BSC IN HERA: DALLA MAPPA STRATEGICA AL SISTEMA INCENTIVANTE Un processo trasversale, consolidato, complesso, continuo nell’arco dell’anno. BSC individuali • Assegnazione dei progetti obiettivo nel sistema incentivante dei Direttori, Dirigenti e Quadri • Valutazione ed erogazione del variabile sulla base dei risultati raggiunti su: • progetti obiettivo • obiettivi economici • comportamenti organizzativi Progetti Obiettivo • Definizione dei progetti obiettivo collegati ai singoli obiettivi strategici e assegnazione alle Unità di Budget • Definizione per ciascun progetto obiettivo: • del responsabile di progetto • piano di lavoro • indicatori • Monitoraggio trimestrale di tutti i progetti obiettivo Mappa strategica • Aggiornamento della mappa strategica sulla base del Piano Industriale di Gruppo • Definizione degli obiettivi strategici e delle macro aree strategiche

15. LA BSC IN HERA: GLI STRUMENTI ESEMPLIFICATIVO BSC individuale Mappa strategica Scheda progetto

16. LA MAPPA STRATEGICA 2009-2011 DEL GRUPPO HERA Aumentare il valore dell’azienda nel lungo periodo Aumento della redditività netta Prospettiva economico-finanziaria Equilibrio finanziario Sinergie ed economie di scala Fidelizzazione dei clienti Incremento qualità e affidabilità Prospettiva del cliente Acquisizione di clienti Offerta diversificata Miglioramento immagine aziendale Sostenibilità nelle politiche tariffarie Miglioramento ciclo finanziario Consolidamento servizi sul territorio Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti Riduzione degli impatti ambientali Sviluppo business complementari Prospettiva dei processi interni Riduzione costi Ottimizzazione CRM e svil. comm. Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Innovazione Allineamento ai principi del codice etico Promozione della politica QSA Comunicazione e coinvolgim. dei lavoratori Allineamento e focalizzaz. sulla strategia Prospettiva di apprendimento e sviluppo Consolidamento / sviluppo software Senso di appartenenza e cultura aziend. Sviluppo prof.le e valorizzazione Ottimizzazione modello organizzativo Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Efficienza e razionalizzazione Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Ottimizzazione modello organizzativo e SW Sviluppo commerciale e politiche tariffarie

17. UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”

18. UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”

19. ALLEGATI STRUTTURA BSC INDIVIDUALE DIRETTORI, DIRIGENTI e QUADRI Peso area Direttori Peso area Dirigenti Peso area Quadri Progetto/ Indicatore Aree Peso Target Risultato • Progetti obiettivo* 50%-85% 1.1 Progetto Obiettivo A 1.2 Progetto Obiettivo B 1.3 ... 40%-75% 70% 20% 10% 10% a b c g h i 20% 15% 5% d e f l m n 2.1 MOL 2.2 Investimenti 2.3 ... 2. Obiettivi economici di UdB 5%-40% 5%-40% 0% 3. Valutazione comportamenti organizzativi 3.1 Organizzazione 3.2 Realizzazione 3.3 Gest. e svil. risorse 10% 20% 30% 10% 5% 5% o p q 100% 100% 100% Raggiungimento obiettivi aziendali A+ A B C D Erogazione premio di risultato 120% 100% 80% 60% 50% * Può includere, in alcuni casi, anche indicatori operativi

20. MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (1/2) • N. Progetti • “non replicati” nelle SOT • 5 • 4 • 15 • 9 • 11 • 16 • 60 N. Progetti totali 5 4 19 9 37 16 90 • Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder • Ottimizzazione modello organizzativo e SW • Sviluppo impianti, materie prime e business complementari • Sviluppo commerciale e politiche tariffarie • Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale • Efficienza e razionalizzazione I progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del Gruppo

21. MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (2/2) N. progetti di classe A Area “Costi”(16 progetti, 27%*) Area “Integrazione”(4 progetti, 6 %*) Area “Sviluppo”(24 progetti, 40%*) Area “Qualità e CSR”(16 progetti, 27%*) 27 Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Ottimizzazione modello organizzativo e SW Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Efficienza e razionalizzazione Totale Progetti “replicati” su più UdB I 90 progetti di classe A sono distribuiti in 4 principali macro-aree * Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB * Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB

22. Distribuzione nelle aree di valutazione Distribuzione dei progetti nelle aree strategiche COMPOSIZIONE DEL SISTEMA INCENTIVANTE PER I DIRETTORI E I DIRIGENTI (ANNO 2008) Indicatori economici di Unità di Budget Qualità e CSR Efficienza Progetti obiettivo Sviluppo commerc. Integrazione Comportamenti organizzativi Sviluppo impianti La metà del totale dell’incentivo 2008 è collegata al raggiungimento dei progetti obiettivo. I progetti obiettivo sono bilanciati tra le varie aree. Il 15% (31% della quota relativa ai progetti-obiettivo) dell’incentivo è collegato al miglioramento della qualità, dell’impatto ambientale, dell’immagine e a specifici progetti per il coinvolgimento degli stakeholder.

23. I PARAMETRI DI GRUPPO 2009 Peso 30% Ebitda Gruppo Hera • La % di erogazione del premio di risultato individuale è ponderata sulla base dei risultati economico-finanziari aziendali e di altri parametri qualitativi definiti anno per anno. • Per il 2009 la ponderazione sarà effettuata sulla base dei parametri economici e dei risultati dell’indagine di Customer Satisfaction (ICS) effettuata nel 2009 30% Risultato Netto Gruppo Hera 30% PFNGruppo Hera ICS Residenziale Gruppo Hera 10%

24. I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (1/3) Unità di Budget Responsabile Obiet. strategico Progetto Obiettivo Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori Sviluppo professionale e valorizzazione delle competenze Promozione della politica QSA

25. I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (2/3) Unità di Budget Responsabile Obiet. strategico Progetto Obiettivo Sviluppo business complementari Incremento qualità e affidabilità

26. I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (3/3) Unità di Budget Responsabile Obiet. strategico Progetto Obiettivo Riduzione impatti ambientali Svil. Imp. Appr. e Business complementari

27. Grazie per l’attenzione!  Filippo M. Bocchi filippo.bocchi@gruppohera.it

28. DETTAGLIO PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO AREA OBIETTIVO STRATEGICO N. PROGETTI CLASSE A 1 Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder • Coinvolgimento e dialogo con stakeholder • Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori • Sviluppo professionale allineato alla strategia e valorizzazione delle competenze • Senso di appartenenza e cultura aziendale • Allineamento e focalizzazione sulla strategia • Allineamento ai principi del codice etico • Promozione della politica QSA • 2 • 1 • 1 • - • - • - • 1 5 2 Ottimizzazione modello organizzativo e sviluppo SW • Consolidamento / sviluppo software • Ottimizzazione modello organizzativo • 3 • 1 4 3 Sviluppo impianti, materie prime e business complementari • Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti • Sviluppo business complementari • 11 • 8 19 4 Sviluppo commerciale e politiche tariffarie • Offerta diversificata • Sostenibilità nelle politiche tariffarie • Fidelizzazione dei clienti • Acquisizione di clienti • Ottimizzazione CRM e sviluppo commerciale • Consolidamento servizi sul territorio • - • 2 • - • 4 • 1 • 2 9 5 Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale • Incremento qualità e affidabilità • Miglioramento immagine aziendale • Innovazione • Riduzione impatti ambientali • 23 • 1 • - • 13 37 6 Efficientamento e razionalizzazione • Riduzione costi • Miglioramento ciclo finanziario • 14 • 2 16 90 I 90 progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del Gruppo