Bedingungen der Innovationsfähigkeit professioneller Dienst-leistungsunternehmen

1. Gefördert durch Bedingungen der Innovationsfähigkeit professioneller Dienst-leistungsunternehmen Wolfgang Scholl Humboldt-Universität zu Berlin GI:VE

2. Projektbeschreibung GI:VE • GI:VE ist ein Verbundprojekt, das Wissenschaft, Beratungs- und Wirtschafts-praxis verknüpft und im Rahmen des Schwerpunkts„Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“ des Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert wird. • Im Zentrum steht die (Weiter-) Entwicklung der Unternehmenskultur und der innovationsrelevanten Prozesse zu einer organisationalen Vertrauenskultur und nachhaltiger Innovationsfähigkeit. • Der theoretische und empirische Ansatz des Projekts ist auf der folgenden Projektlandkarte abgebildet und von links nach rechts zu lesen: • Zentrale Merkmale der Unternehmenskultur, die geeignet sind Stabilität zu gewährleisten und gleichzeitig Flexibilität zu ermöglichen (linkes Quadrat), fördern geeignete Wissensprozesse, deren Koordination und die konstruktive Handhabung auftretender Konflikte, die den Innovations- und Unternehmens-erfolg erhöhen.

3. Projektlandkarte Unternehmenskultur ProzesseErfolg Fokus extern Veränderungsfähigkeit Kundenorientierung Ziele Strategien Koordinationsfähigkeit Anpassungsfähigkeit Leitbild Wissensprozesse Übereinstimmung Steigerung von Innovations- und Unternehmenserfolg Konfliktausmaß MA-Orientierung Stabilität & Richtung Wandel & Flexibilität Vertrauen Partizipation Bedeutung der Arbeit Arbeitsbedingungen Kompetenzentwicklung Kompetenzerleben MA-Orientierung der Führungskräfte Übereinstimmung in der Wertorientierung im Unternehmen Fokus intern -6-

4. Online-Befragung Empirische Umsetzung • Online-Befragung zu den in der Projektlandkarte aufgeführten Konstrukten • Grundgesamtheit: Ein Verbund von130 Steuerberatungskanzleien in Deutschland, die alle kleine Unternehmen sind. • Aufgenommen in die Analyse wurden 57 Kanzleien, von denen mindestens 3 Antworten eingegangen sind; durchschnittlich waren es 6 -7 Teilnehmer/innen pro Kanzlei bei insgesamt 362 Teilnehmer/innen. • Meistens gibt es nur zwei Hierarchieebenen: Mitarbeiter/innen (ca. 80% weiblich) und Kanzleileiter/innen (ca. 70% männlich). • In der folgenden Analyse geht es darum, wie der relative Erfolg der jeweiligen (Prozess)Innovationen aus den Interaktionsprozessen und diese aus den Kulturvariablen vorhergesagt werden können.

5. Beispiel für die empirische Messung Erfolg der Innovation / Items

6. Regressionsanalyse Determinanten konstruktiver Prozesse und des Innovationserfolgs • In vielen bisherigen Untersuchungen haben sich Wissen, Koordinationsfähigkeit und die Art der Konflikt-handhabung als unmittelbare Determinanten des Innovationserfolgs herausgestellt. Diese lassen sich wiederum durch eine geeignete Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Gute Arbeits-bedingungen Koordinations-fähigkeit .33 .93 .85 .23 .46 Identifikation mit klaren Zielen .89 Zusammenarbeit statt Vermeidung bei Konflikten Innovations-erfolg (R2adj=.55) .37 .74 .93 .35 .34 Vertrauen in die Kollegen .89 .33 Wissensbasierte Entscheidungsgüte Bereitschaft zu Veränderungen .41 .74 .90 .36 Die Zahlen bei den Variablennamen sind Reliabilitäten, die bei den Pfeilen standardisierte Regressionskoeffizienten. -46-

7. Interpretation Determinanten des Innovationserfolgs • Interpretation der dargestellten Ergebnisse: • Den größten Einfluss hat die wissensbasierte Entscheidungsgüte, eine intuitive Gesamtbeurteilung dazu, wie zweckmäßig, neuartig, pfiffig, gut umsetzbar und aussichtsreich die in der Kanzlei ausgewählten Ideen und Vorschläge sind. • Darüber hinaus ist wichtig, wie die Zusammenarbeit läuft, d. h. wie gut die Koordination klappt und dass Konflikte durch Zusammenarbeit anstatt Vermeidung gehandhabt werden. • Diese unmittelbaren Determinanten des Innovationserfolgs werden von verschiedenen Aspekten der Unternehmenskultur beeinflusst, die auf der linken Seite der Ergebnisfolie aufgeführt sind. • Besonders wichtig sind klare Ziele, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren. Der zweitwichtigste Aspekt ist das Vertrauen der Kollegen untereinander. • Gute Arbeitsbedingungen, zu denen auch die Versorgung mit notwendigen Informationen gehören, sowie die Bereitschaft zu Veränderungen sind weitere Erfolgsfaktoren. • Die Erklärung des Innovationserfolgs (R2adj=.55)ist mit 55 Prozent sehr hoch. • Fazit: Der Erfolg von Innovationen und Veränderungen lässt sich zwar nicht im Einzelnen garantieren, aber bei geeigneten Rahmenbedingungen und Zusammenarbeitsformen wird Erfolg wahrscheinlicher. -46-

8. Umsetzung der Ergebnisse Wissenschaftlich gestützte Beratung Bei den Projektpartnern wird in der Regel wie folgt vorgegangen, um aus den Ergebnissen des Fragebogens Verbesserungen für die betriebliche Praxis umzusetzen: • Präsentation der Ergebnisse vor der Geschäftsführung und (ggf. anschließend) den Beschäftigten als Survey-Feedback • Vereinbaren einer Veränderungsstrategie mit der Geschäftsführung unter Berück-sichtigung der Veränderungswünsche der Beschäftigten • Etablierung einer Steuerungsgruppe, in der meist ein/e Innovationsbeauftragte/r, ein/e Geschäftsführer/in, jemand aus dem Betriebsrat (sofern vorhanden) und ein GI:VE-Tandem aus Humboldt-Universität und der artopGmbH ist. • Umsetzung verschiedener Maßnahmen wie themenbezogene Arbeitsgruppen, Workshops, Coaching, Fort- & Weiterbildungen • Evaluation der ersten Projektergebnisse nach ca. 1 Jahr und erneute Durchführung der Mitarbeiterbefragung Zusätzlich beziehen wir unsere Partnerfirmen in unsere Öffentlichkeitsarbeit ein.

9. Vielen Dank allen beteiligten Partnerfimen und Mitarbeiter/innen Weitere Informationen, Anregungen und Hintergründe finden Sie auf unserer Homepage: www.vertrauenskultur-innovation.de -48-