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Mg. Sergio Drucaroff Depto PyMI Unión Industrial Argentina

Creación y desarrollo de nuevas empresas en Argentina: algunas claves para su promoción y fortalecimiento. Mg. Sergio Drucaroff Depto PyMI Unión Industrial Argentina. Desarrollo emprendedor: objetivos potenciales. Empleo, Innovación, Crecimiento, Desarrollo regional y local

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  1. Creación y desarrollo de nuevas empresas en Argentina: algunas claves para su promoción y fortalecimiento Mg. Sergio Drucaroff Depto PyMI Unión Industrial Argentina

  2. Desarrollo emprendedor: objetivos potenciales Empleo, Innovación, Crecimiento, Desarrollo regional y local Distribución del ingreso, Igualdad de oportunidades, Desconcentración del poder económico, Creación de organizaciones- proyectos innovadores, sustentables y dinámicos

  3. Densidad empresarial y pobreza • La densidad empresarial muestra una relación inversa respecto a la cantidad de hogares con Necesidades Básicas Insatisfechas a la largo del país. • Se manifiesta así la importancia de la estructura productiva en cada región. NBI c / 1000 hab Empresas c / 1000 hab Fuente: Departamento PyMI - UIA en base a Obs. Empleo y Dinámica Empresarial - MTEySS y EPH – INDEC. NBI Estimación propia.

  4. Densidad empresarial en la Argentina Cantidad de habitantes por PyME – Argentina - 2010 Fuente: Observatorio PyME en base a INDEC • Las diferencias regionales en materia de fertilidad empresarial son un condicionante para el desarrollo de las economías regionales. • El papel de las nuevas empresas es crítico para fortalecer las economías regionales.

  5. Creación de empresas en Argentina Fuente: Elaboración propia en base a Observatorio del Empleo y Dinámica Empresarial - MTEySS 5

  6. Creación de empresas en Argentina • Creación neta de empresas estancada (casi igual cantidad de nacimientos que de mortalidad) • Microempresas y PyMEs más afectadas por la mortalidad 6 Fuente: Elaboración propia en base a Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial, OEDE, 2012

  7. La creación sobre la población

  8. ¿Qué sabemos del Proceso Emprendedor?

  9. De qué depende que nazca y se desarrolle una empresa? ... Aspectos Personales Motivación Competencias Oportunidades Recursos Nueva Firma

  10. Sistema de Desarrollo Emprendedor ¿Qué factores inciden en la creación y nacimiento de las nuevas PyMEs? Fuente: Kantis y otros, 2004 10

  11. Claves de la gestación, desarrollo y puesta en marcha de los emprendimientos

  12. ¿Cómo detectan las oportunidades los emprendedores? Fuente: Kantis y otros, 2002

  13. ETAPA DE GESTACIÓN . . . El rol de los equipos • Antecedentes • Motivaciones • Complementariedaes • Los ámbitos de encuentro

  14. ETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLO La decisión final y el rol de la información • La mayoría reúne la información técnico/comercial . . . ... pero no se observa una lógica calculativa pura: • ni en los factores que definen (max. $) • ni en la metodología de decisión (BP/CO/TIR) • El usode BP y otras herramientas no distingue a los más dinámicos

  15. ETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLO El acceso y movilización de recursos Recursos no monetarios (información/tecnología/otros) • Las redes sociales y transaccionales son claves • especialmente entre los más dinámicos • Las redes institucionales no juegan un papel relevante • Los emprendedores más dinámicos ven facilitado el acceso a los recursos por redes de mayor tamaño

  16. ETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLO Financiamiento • Fuente principal: ahorros personales • Otras fuentes relevantes: -crédito de proveedores -equipamiento de 2a mano -redes sociales • El capital de riesgo: - presencia marginal; predominio de angeles - focalizado sectorial y regionalmente • Implicancias del no acceso: condiciones iniciales • Financial gap: también existen factores de la demanda

  17. Argentina: fuentes de financiamiento

  18. Argentina: principales problemas de las empresas en sus primeros 3 años de vida

  19. ¿Cómo gestionan sus emprendimientos los más dinámicos e innovadores?

  20. Los emprendedores Investigadores que como resultado de sus actividades quieren comenzar una nueva empresa como forma de comercialización de las innovaciones (Biotecnología, Materiales, Software) Emprendedores académicos Personas que con poca o nula experiencia laboral previa, deciden crear una NEBT como un vehículo para poner en práctica sus conocimientos (TICs, Videojuegos) Estudiantes avanzados o graduados recientes Personas que trabajan en empresas con estudios universitarios o terciarios (no necesariamente finalizados) (ppal. Grandes Empresas) y que crean una NEBT como vehículo de realización o independencia Ejecutivos/ Profesionales de empresa

  21. ¿Cómo construyen equipos efectivos? Generalmente, los socios se conocen: en la universidad, durante la trayectoria laboral o vía círculo social. Es muy importante el feeling con el otro, los valores, la visión, la complementación de perfiles y la armonía en la convivencia diaria. División de tareas según el expertise y la formación de cada uno de los socios. Ser flexibles y saber ponerse en el lugar del otro. Fuente: Corriendo Fronteras para Crear y Potenciar Empresas

  22. Algunas fuentes típicas de conflicto Visiones divergentes acerca del proyecto: inciden al tomar decisiones Falta de claridad en la división de roles entre socios, superposición Cambio en los intereses personales de algunos socios en el tiempo Compromisos no honrados por algunas de la partes Percepción de esfuerzos y apuestas al proyecto dispares Conductas incoherentes o que contradicen las expectativas previas Desilusiones respecto de las capacidades y aportes del socio Falta de capacidad de escucha y para procesar las diferencias Fuente: Corriendo Fronteras para Crear y Potenciar Empresas

  23. 5 pistas para el desarrollo del Proyecto Innovador Ampliar el conocimiento técnico de los emprendedores con fuentes de conocimiento específicas  Apoyarse en potenciales clientes, proveedores e Internet para obtener información Buscar analogías en otras industrias para resolver problemas. Desarrollar proveedores para tener flexibilidad productiva Interactuar tempranamente con clientes: ayuda a mejorar el producto y a un lanzamiento comercial más efectivo No esperar el perfeccionismo técnico para salir al mercado

  24. ¿Cómo se financian? Al inicio: ahorros personales, familiares y amigos, bootstrapping (compra de equipos usados, adelantos de clientes, crédito de proveedores, tarjeta de crédito, ingresos de ¨empresas puente¨, etc.) Con el tiempo suman: Postergación del pago de sus propios salarios (o por debajo del mercado) Reinversión de utilidades Ingresos por servicios / áreas no core Sobregiro en cuenta corriente Créditos Bancarios de corto plazo Inversores Ángeles / Venture Capital

  25. La gestión de Recursos Humanos Abc: contar con RH calificados y comprometidos, pero... … ¿dónde buscarlos? red de contactos personales y comerciales, charlas o eventos e instituciones formativas específicas, etc. … ¿cómo atraerlos y retenerlos? liderazgo emprendedor, clima innovador, protagonismo, gestión basada en valores, flexibilidad y autonomía, contrato psicológico…

  26. Las áreas de intervención y políticas de desarrollo emprendedor

  27. Sostenibilidad: Distintos segmentos de emprendedores Empresa dinámica: Aquellas que se transforman en PyMEs ≠ Microempresa de subsistencia En pocos años el 4-5% de las nuevas empresas (las + dinámicas) generan la mitad de los puestos de trabajo sostenibles (UK, USA, Argentina: empresas de al menos 10 ocupados; 25 promedio al 3er año). Emprendimiento life-style: Genera empleo a los fundadores y su entorno social cercano Microemprendimiento: Autoempleo, pequeña escala, subsistencia

  28. ¿Cómo detectamos a los emprendedores dinámicos? La brújula es imperfecta (algunas pistas): Los emprendedores y sus proyectos (Kantis y otros 2004): segmentos medios universitarios/terciarios equipos con perfiles complementarios y capacidades adecuadas experiencia laboral previa en sectores/áreas relacionadas orientación al desarrollo de redes vocación empresarial vs necesidad vs life style fuerte compromiso con el crecimiento modelos de negocio basados en la diferenciación/innovación escalables estrategia clara de penetración y defensa de la ventaja competitiva

  29. Educación Capital social Capital institucional Cultura Fallas de mercado Capital financiero PROCESO EMPRENDEDOR Proceso emprendedor, fallas de mercado y áreas de intervención DESARROLLO Asistencia técnica Conocimiento tácito e Información Información sobre opción emprendedora Capital humano emprendedor Redes Financiamiento NUEVA EMPRESA ELABORACIÓN DEL PROYECTO IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DESARROLLO DE CAPACIDADES VOCACIÓN MOTIVACIÓN

  30. Debilidades típicas de los programas Insuficientes recursos humanos capacitados Diagnóstico débil sobre el segmento de población a trabajar Falta de flexibilidad en su oferta de servicios frente a las necesidades del emprendedor Falta de articulación con otras instituciones/programas Falta de recursos para promocionar el programa y llegar a los beneficiarios Falta de evaluación de impacto, monitoreo y actividades de seguimiento de los emprendedores

  31. Las mejores prácticas en el apoyo a emprendedores Parten de reconocer las condiciones del contexto Se esfuerzan en lograr el compromiso de las sociedades locales Construyen alianzas con otras instituciones para generar un sistema de desarrollo emprendedor que brinde apoyo integral a los emprendedores Alianzas con los medios El modelo de intervención es de estilo emprendedor Incluyen mecanismos de seguimiento, evaluación y aprendizaje correctivo Capitalizan los aprendizajes tanto los RRHH como la propia institución

  32. Las mejores prácticas en el apoyo a emprendedores ¿HACIA UN LEAN START – UP INSTITUCIONAL?

  33. Claves para una estrategia de promoción integral A I C S

  34. La agenda en la promoción del emprendimiento Estrategias de apoyo asociativas: especialización e integralidad se alcanzan mejor vía alianzas institucionales, especialmente a través de cooperación público-privada Las instituciones de apoyo a emprendedores deben ser también emprendedoras (flexibles, orientadas a necesidades) Trabajar sobre la reconversión de emprendedores por necesidad a emprendedores por vocación Las actividades de monitoreo y evaluación del impacto de los programas permitirán: mostrar resultados que habiliten el involucramiento de otros actores (gobiernos, instituciones de apoyo, responsabilidad social empresaria) sistematizar y difundir experiencias y aprendizajes para la adopción de buenas prácticas (la novedad de la temática aún impide accountability)

  35. Muchas Gracias

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