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何謂專案管理？

何謂專案管理？. 美國專案管理學會 專案管理就是「為達成或超出利害關係人的需求或期望，把種種知識、技能、工具、技術應用在專案活動上， … ，其牽涉到相互競爭的範疇，時間、成本、品質，以及利害關係人各種不同需求和期望之間的平衡」. 專案管理就是將計畫、組織、管理資源的一些原則加以運用來成功的完全成特定的計劃目標或標的。因為專案具有臨時、特殊、創新加值的特性，因此在管理技巧上就與組織日常管理流程的經營哲學或管理技巧不同。

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何謂專案管理？

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Presentation Transcript

  1. 何謂專案管理？ • 美國專案管理學會 • 專案管理就是「為達成或超出利害關係人的需求或期望，把種種知識、技能、工具、技術應用在專案活動上，…，其牽涉到相互競爭的範疇，時間、成本、品質，以及利害關係人各種不同需求和期望之間的平衡」

  2. 專案管理就是將計畫、組織、管理資源的一些原則加以運用來成功的完全成特定的計劃目標或標的。因為專案具有臨時、特殊、創新加值的特性，因此在管理技巧上就與組織日常管理流程的經營哲學或管理技巧不同。專案管理就是將計畫、組織、管理資源的一些原則加以運用來成功的完全成特定的計劃目標或標的。因為專案具有臨時、特殊、創新加值的特性，因此在管理技巧上就與組織日常管理流程的經營哲學或管理技巧不同。 • 專案管理的主要作用在於透過管理將有限的資源(金錢、人力、物資、土地、空間、能源等)與活動(激勵、能力)做最佳配置，達成目標(時間、成本、品質、專業性、尤其是案主滿意)

  3. 專案的八種特性： • (一) 目標預定性：專案是受某些目標所左右的 • (二) 範疇受制性：指所欲達成的專案的有關的事物 • (三) 規模預設性： • (四) 生命周期性：制訂專案規劃及進度表(Project Plan & Schedule)，然後按照該表所訂定的任務(tasks)、時段(duration)和資源(resources)來執行相關的工作，直至該專案結束

  4. (五) 預算設限性；工作活動是受到財務預算的約束的 • (六) 人力資源有限性；成員數目和工作時間的兩個方面連結起來，便為專案經理營造了一個衝突的困局 • (七) 獨特性；每一專案都具有這樣或那樣的不同成份，並各自有其獨特的性質 • (八) 完結定數性：沒完沒了的工作項目不是專案！

  5. 專案金字塔 活動 中間目標、專案 長程目標、策略行動方案 使命願景價值觀

  6. 專案管理流程 視覺化 計畫 執行 結案

  7. 傳統上交互影響的三角限制條件

  8. 時間 • 透過WBS可以協助各項任務之工作進度的規劃與評估，進而完成特定的目標 • 各項工作所需條件與資訊也必須在進度表中(Gantt Chart)仔細評估，因為那會在期間不經意地會影響進度。如果專案管理者的管理能力不足，時間這個重要的資源就常常會被忽略掉。

  9. 成本 • 固定與變動成本：含人事、物資、風險、土地、建築、設備、能源、間接成本、意外事件成本 • 對專案管理來說更重要是，因為組織常常使用兼職、部份工時或外包人力，因此人員的素質，包括技巧、生產力是必須被考慮的變數

  10. 專業性 • 指完成專案目標所需要的專業條件。它主要表現在最終產品的品質上。 • 時間與成本的投入當然會影響品質，過與不及都會有意想不到的後果，當然好的品質對時間與成本也會有正向的影響。

  11. 專業與學習

  12. 專案管理流程四步驟

  13. 專案管理的主要活動 • 分析與設計計畫標的與事件 • 根據標的計畫工作 • 評估與控制風險 • 估計所需資源 • 分配資源 • 組織工作 • 爭取人力與物資 • 分派工作 • 指導各項活動 • 監控計畫之執行 • 掌控與報告進度(資訊管理) • 基於階段事實分析結果 • 定義計畫的產品 • 預測計畫未來的發展趨勢 • 品質管理 • 議題管理 • 議題解決方案 • 不良產品預防 • 確認、管理與控制變遷 • 計畫結案 • 對利害關係人報告與溝通 • 評估增加或減少工作人員

  14. 計畫標的 指的是計劃的階段性結果, 這個結果的達成是為了最初規劃的利益所必要的結果 S.M.A.R.T. • Specific(專門性與特殊性) • Measurable (可評估的成果) • Achievable (預期近期可接受與達成) • Realistic (務實可行的組織資源) • Time terminated (考慮有限的時間限制).

  15. 專案(project)不僅是包含了為達成某種目標的串性的整體任務(task) • 任務 Task • 次要任務 Subtask • 作業包裹 Work Package 任務可以說是把專案從起點處至完成彼方的「工具」。 里程碑 Milestone：專案中重要的完成點

  16. 工作說明 Statement of Work • 目標 • 簡要工作說明 • 預定工作進度表 • 預算 • 績效評估標準

  17. 工作結構分析 • Work Breakdown Structure WBS • 用來定義專案中的所有作業 • (層層分解、個個擊破)

  18. WBS

  19. 優良的WBS之特性 • 各工作皆可獨立運作 • 工作不會太大而不易管理 • 工作可充分的授權 • 工作皆可個別監測 • 可對個別工作提供所需資源

  20. 甘特圖 Gantt chart 優點 • 簡單 • 目視管理進度 缺點 • 不適用於複雜專案

  21. v 作業 第一週 二 三 四 [ ] [ ] [ ] [ ]

  22. 專案組織 • 單純式專案組織 • 專案小組全職專注於專案 • 優點 • 專案經理對專案擁有完全的自主權 • 成員只需面對一個老闆 • 溝通層級短、決策形成快 • 榮譽感、動機及使命感 高

  23. 專案組織 • 單純式專案組織 • 缺點 • 人員與設備無法共用，資源重複 • 組織的目標及政策 易被忽略 • 功能部門與新科技脫節 • 專案小組成員無功能部門為後路 (專案完成即失業)使得專案延誤

  24. 專案組織 • 功能性專案組織 • 專案建構在功能部門中 • 優點 • 成員可同時做許多專案 • 專業技術不會因人員離開而遺失 • 成員有機會升遷 • 功能部門中有大量的專業人員 處理專案的技術問題時會產生綜效

  25. 專案組織 • 功能性專案組織 • 缺點 • 專案的觀點與功能部門的功能 無直接相關者易被忽略 • 動機較差 • 顧客的需求易被忽略

  26. 功能性專案組織

  27. 專案組織 • 矩陣式專案組織 • 結合單純式與矩陣式 • 成員由不同功能部門提供 • 專案經理決定 • 工作內容 、完成時間 • 功能部門經理控制 • 人員 、技術

  28. 專案組織 矩陣式專案組織 • 優點 • 強化與功能部門的溝通 • 專案經理對專案負成敗的責任 • 降低資源的重複 • 成員於專案結束後 無出路的問題 • 較忠實的執行上級組織的政策專案獲較多的支持

  29. 專案組織 矩陣式專案組織 • 缺點 • 同時面對兩個老闆 • 專案經理需優異的談判技巧 • 局部最佳化

  30. 矩陣式組織

  31. 專案組織 • 1.民主式組織(democratic teams)：成員的參與感、成就感及學習機會高，缺點是溝通太多、無責任感且每個人都要有無私的精神。 • 2.主程式設計師組織(chief-programmer teams)：決策集中、溝通減少、分工清楚，專案成敗定於一人的技術與管理能力。 • 3.階層式組織(hierarchical teams)：配合外部組織結構、減少溝通

  32. 時間導向技術 • 節點：作業 • 箭頭：作業的先後順序 • 作業時間的估計方式 • 三種估計時間 • 樂觀、悲觀及最可能 • 一種估計時間 • CPM = PERT • 現代工程管理萌芽於1950年代，當時美國海軍因建造北極星核子潛艇而發展出PERT。同時，美國杜邦公司發展出CPM(要徑法)。嗣後工程界將兩者合併使用，遂成為我們目前應用廣泛的PERT/CPM(網狀圖)。

  33. 了解何謂PERT，PERT是在1958-1959年從美國海軍的計劃中所發展出來的，而在1959年後開始被使用於大型企業中進行專案的時程控制，其具體的內容如圖一中所示，其中圓圈部分代表著工作(task)，箭頭部份代表著作業(activity)，至於每一個作業所需的執行時間我們可以用下面的方式來加以計算:了解何謂PERT，PERT是在1958-1959年從美國海軍的計劃中所發展出來的，而在1959年後開始被使用於大型企業中進行專案的時程控制，其具體的內容如圖一中所示，其中圓圈部分代表著工作(task)，箭頭部份代表著作業(activity)，至於每一個作業所需的執行時間我們可以用下面的方式來加以計算:

  34. 　　假設　a=樂觀時間，b=悲觀時間，m=最可能的作業時間 則作業的平均時間ET=(a+4m+b) / 6 有了這些作業的平均時間之後，接下來我們便可以算出期望完成這些工作的最早時間(TE，earliest expected completion time) ，而其計算方式如下: 期望完成的最早時間TE(i)=max{ TE(j) + ET(i , j) }

  35. o m te p 活動 開始 樂觀 時間 最可能 時間 (眾數) 悲觀時間 機率性時間估計 前程企業 生產管理6/e 18-35

  36. 要徑排程 • 利用圖形來規畫和控制專案 • 三個關鍵 • 時間、成本和資源 • PERT (Program Evaluation & Review Technique) 計劃評核術 • CPM (Critical Path Method) 要徑法

  37. 繪製網路圖的步驟 • 確認所有作業 • 專案中的所有主要作業 • 作業項目的先後次序及建構網路圖 • 作業的次序表 • 尋找要徑 • 網路中耗時最長的路徑 • 無閒置時間的路徑

  38. 最早開始時間 Early Start time, ES • 工作最早可能開始時間 • 所有前置作業的作業時間總和 • Max (前置工作所需時間) • 最早結束時間 Early Finish time, EF • ES + 作業(所需)時間

  39. 最晚結束時間 Late Finish time, LF • 不造成專案延誤的最晚完成時間 • 完成的時間 - Max (後繼作業所需時間) • 最晚開始時間 Late Start time, LS • LF - 作業(所需)時間

  40. 例：圖表 3.4

  41. Earliest Begining Time: The minimum amount of time that must be consumed before an activity. ES= maxTB

  42. Latest Beginning Time: The maximum amount of time that can be consumed before an activity begins. LS = Time allowed - max TC

  43. 例題 3.1 • 活動 代號 先前的活動 週 • 設計 A － 21 • 原型製造 B A 5 • 設備評估 C A 7 • 原型測試 D B 2 • 記錄設備報告 E C,D 5 • 記錄方式報告 F C,D 8 • 記錄最後報告 G E,F 2

  44. 最小成本排程 • 專案之成本與完成時間 • 縮短時程 會增加成本 • 直接成本 • 延長時程 會增加成本 • 間接成本

  45. 直接成本 • 加班 • 增加雇員 • 轉調員工 • 添購、租賃設備

  46. 間接成本 • 管理費用 • 設備與資本的機會成本 • 契約的罰款 • 獎金的損失

  47. 繪製網路圖 正常成本 NC 正常時間 NT 趕工時間 CT (最短的作業時間) 趕工成本 CC 決定作業之單位時間趕工成本 要徑 縮短要徑中最小成本作業 繪製專案之直接、間接及總成本曲線 最小成本之步驟

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