Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad
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Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad. INICIO.

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Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad
Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad

INICIO

Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que esta hablando y expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio

William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907


Panel de control
PANEL DE CONTROL desarrollo de Indicadores para la Calidad

OBJETIVOS Y

CONTENIDO

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

MÉTODO 1

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

SISTEMA EN UNA PAGINA

MÉTODO 2

SISTEMA DE MEDICIÓN

BALANCE SCORECARD

TABLERO DE CONTROL


Objetivos y contenido
OBJETIVOS Y CONTENIDO desarrollo de Indicadores para la Calidad

OBJETIVO

Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas metodológicas para implementar un sistema de medición y revisión de la eficacia de los procesos para la mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfacción del cliente.

  • CONTENIDO

  • Planeación estratégica

  • Conceptualización de Indicadores

  • Método 1: Diseño de Indicadores

  • Método 2: Sistema de Medición; Introducción al Balance Scorecard

  • Diseño y administración del Tablero de Control


Planeaci n estrat gica
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA desarrollo de Indicadores para la Calidad

Definición de la razón de ser

y rumbo organizacional

Elaboración

del

Diagnóstico

Planteamiento de estrategias

Aplicación de acciones para promover

el cambio planeado

Revisión por la dirección

mediante los sistemas de

gestión de calidad

Misión

Visión

Objetivos

Estratégicos

Oportunidades

y amenazas

Estrategia de

negocios

Estrategias

operativas

Plan

estratégico

Proyectos

específicos

Sistema de

Información de la

productividad

BSC

Fortalezas y

debilidades

PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

1/7


Desglose estrat gico
DESGLOSE ESTRATÉGICO desarrollo de Indicadores para la Calidad

MISIÓN

POLÍTICA DE CALIDAD

OBJETIVOS

INDICADORES

2/7


Desglose estrat gico1
DESGLOSE ESTRATÉGICO desarrollo de Indicadores para la Calidad

MISIÓN

Ser una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría financiera en las mejores condiciones de credibilidad y confianza para nuestros clientes, aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de todos nuestros puntos de venta en América Latina

POLÍTICA DE CALIDAD

Proporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza, asumiendo un compromiso decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr clientes satisfechos y negocios altamente rentables

OBJETIVOS

Alcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de utilidad por cada producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes en América Latina

INDICADORES

% de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto

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Planeaci n estrat gica bajo el enfoque de calidad iso9001 2000
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD ISO9001:2000

5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.

a) es adecuada al propósito de la organización,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de

gestión de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y

e) es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir

los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la

organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

4/7


Dise o de objetivos
DISEÑO DE OBJETIVOS ISO9001:2000

  • Los objetivos deben estar enfocados hacia la efectividad estratégica

  • Los objetivos deben ser medibles y cuantificables

  • Los objetivos deben ser alcanzables

  • Los objetivos deben ser sujetos de análisis y de mejora continua

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

¿Qué son los indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

1/31


Indicadores con factores cr ticos de xito kpi1
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

¿Cuál es la importancia de los indicadores?

  • Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

  • Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

  • Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

  • Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

2/31


Indicadores con factores cr ticos de xito kpi2
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

¿Cómo construir buenos indicadores?

  • Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

  • Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.

  • Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi3
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Las características y atributos de una buena medición son:

  • Pertinencia.

  • Oportunidad

  • Confiabilidad

  • Economía

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi4
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Diseño de Factores Críticos de Éxito

(KPI = Indicadores Clave de Desempeño)

  • Los 3 informes de una página

    • Informe de enfoque

    • Informe de retroalimentación

    • Informe de Gerencia

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi5
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Informe de enfoque

  • Análisis de la información clave de lo que hacemos

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi6
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Informe de retroalimentación

  • Las buenas y las malas noticias acerca de lo que hacemos

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi7
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Informe de gerencia

  • Las buenas y las malas noticias acerca de lo que hace nuestro personal

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi8
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Pasos para definir KPI

  • Conozca sus relaciones importantes

  • Haga su definición de sus áreas de éxito desde diferentes enfoques

  • Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxito

  • Determine el estatus de cada factor crítico de éxito

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi9
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Pasos para definir KPI

  • Conozca sus relaciones importantes

CLIENTE

INTERNO/EXTERNO

PROVEEDOR

EXTERNO/INTERNO

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi10
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Pasos para definir KPI

  • Haga su propia definición de sus áreas de éxito

FINANZAS

TESORERÍA

CUENTAS

POR PAGAR

CUENTAS

POR COBRAR

PRESUPUESTOS

AREAS DE ÉXITO

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi11
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Pasos para definir KPI

  • Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxito

    • CUENTAS POR COBRAR

      • Recuperar la cartera vencida a 60 días

Área de éxito

KPI

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Indicadores con factores cr ticos de xito kpi12
INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ISO9001:2000

Pasos para definir KPI

  • Determine donde encontrar el estatus de cada KPI (factor crítico de éxito)

    • CUENTAS POR COBRAR

      • Recuperar la cartera vencida a 60 días en un periodo no mayor a 2 meses.

        • Meta mínima 2 meses

        • Meta satisfactoria 1 ½ mes

        • Meta sobresaliente 1 mes

Área de éxito

KPI

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Indicadores balance scorecard

PUEDO LOGRAR ISO9001:2000

ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

IMPULSORES

CAUSA

INDICADORESBALANCE SCORECARD

1° HERRAMIENTA

MAPA ESTRATÉGICO

Es la representación gráfica que muestra la interrelación de las hipótesis de lo que se pretende lograr

Debe ser capaz de mostrar los efectos que se van a lograr y porque causas se generan

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Indicadores balance scorecard1

PUEDO LOGRAR ISO9001:2000

ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

IMPULSORES

CAUSA

INDICADORESBALANCE SCORECARD

2° HERRAMIENTA

MATRIZ DE INDICADORES

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Indicadores balance scorecard2
INDICADORES ISO9001:2000BALANCE SCORECARD

3° HERRAMIENTA

SOFTWARE

PUEDO LOGRAR

ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

IMPULSORES

CAUSA

16/31


Indicadores balance scorecard3
INDICADORES ISO9001:2000BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO

TAMBIÉN AYUDA

A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA MISIÓN

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Indicadores balance scorecard4
INDICADORES ISO9001:2000BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO

TAMBIÉN AYUDA

A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA VISIÓN

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Indicadores balance scorecard5
INDICADORES ISO9001:2000BALANCE SCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO

TAMBIÉN AYUDA

A SINTETIZAR

EN UNA SOLA PÁGINA

UNA ESTRATEGIA DE

IMPACTO

POSICIONAR LA IMAGEN DE

RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA

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Indicadores balance scorecard6
INDICADORES ISO9001:2000BALANCE SCORECARD

INDICADORES

NO FINANCIEROS

Robert S. Kaplan

INDICE DE

PERCEPCIÓN DEL

CLIENTE

David P. Norton

INDICADORES DE

GESTIÓN

MEDICIÓN DEL

C.I.

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Indicadores no financieros
INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR:

El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado del Objetivo No Financiero a ser medido

En cambio un Indicador Financiero

Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios

y por ende el mismo indicador para todos

Utilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas

Por el contrario un objetivo NO FINANCIERO

Puede tener más de un indicador

De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo

Ejem: Competitividad

Puede tener diferentes significados

Y cada significado requiere de un indicador específico


Indicadores no financieros1
INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

  • Competitividad orientada al cliente

  • Satisfacer las necesidades de los clientes

  • Estar mejor posicionado que los competidores

  • Competitividad orientada a la producción

  • Ser benchmark en procesos de costos

  • Aumentar el volumen de producción por operario

  • Competitividad organizacional

  • Ser elegido por los proveedores


Indicadores no financieros2
INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera tarea de cualquier teoría es:

ACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS

Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se hace es aclarar términos confusos

En caso de emergencia caerá una máscara

Los chalecos salvavidas se encuentran debajo del asiento


Indicadores no financieros3
INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS

OBJETIVO

1. Definir el OBJETIVO

a medir

2. Aclarar

que quiero realmente conseguir

ACLARAR EL OBJETIVO

3. Conceptualizar

que necesito asegurar

EXPLICAR COMO LO MIDO

3. Formular

Aplicar el KPI

INDICADOR


Indicadores no financieros4
INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS

CREAR INDICADOR

NO FINANCIERO

QUE QUEREMOS

CONSEGUIR

REALMENTE

QUE NECESITO

ASEGURAR PARA

CONCEPTUALIZAR

LA MEDICIÓN

HALLAR LOS

INDICADORES

ADECUADOS

KPI

SER UNA

UNIVERSIDAD

RECONOCIDA

REGIONALMENTE

QUE LOS EGRESADOS

TENGAN MEJORES

OPORTUNIDADES

LABORALES

QUE LOS ESTUDIANTES

EGRESEN CON

LA SUFICENTE

EXPERTIS Y

EXPERIENCIA PARA

OCUPAR PUESTOS

DIRECTIVO

% DE EGRESADOS

QUE OCUPAN

PUESTOS

DIRECTIVOS


Indicadores no financieros5
INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS

CREAR INDICADOR

NO FINANCIERO

QUE QUEREMOS

CONSEGUIR

REALMENTE

QUE NECESITO

ASEGURAR PARA

CONCEPTUALIZAR

LA MEDICIÓN

HALLAR LOS

INDICADORES

ADECUADOS

KPI

TENER LOS

MEJORES

MAESTROS

QUE LOS DOCENTES

CUENTEN CON

LOS CONOCIMIENTOS,

METODOLOGÍA Y

ACTITUD PARA

ENSEÑAR

QUE DESARROLLEMOS

LAS COMPETENCIAS

DE LOS DOCENTES

% DE DOCENTES QUE

TRANSFIEREN

SUS CONTENIDOS

EFICAZMENTE

NIVEL DE

EGRESADOS


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES NO FINANCIEROS ISO9001:2000

ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS

OBJETIVO

Efectividad Comercial

ACLARAR EL OBJETIVO

Utilizar todos los recursos para vender más

Que la fuerza de ventas sea eficiente

Que la publicidad sea útil y además recordada

Que el canal de distribución aumente la participación

EXPLICAR COMO LO MIDO

Aumento del % de rentabilidad

Top of Mind

% de aumento de participación en canal

INDICADOR


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) ISO9001:2000

EL IPC PERMITE DESCUBRIR

Cuáles son y que peso relativo tienen los factores relevantes FR

y cual es el desempeño de la Organización respecto de los FR, tomando como punto de vista la:

PROPIA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) ISO9001:2000

PROCEDIMIENTO PARA CREAR EL IPC.

Requiere de 4 pasos:

Definición de intervalos y rangos

Realización de encuentros con clientes (Focus Groups)

Elaboración y envío de encuestas a clientes

Procesos internos para procesar resultados y procesar el IPC


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

PERMITEN DAR RAZÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES Y LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

  • EFECTIVIDAD

  • EFICIENCIA

  • EFICACIA

  • PROUCTIVIDAD


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

EFICACIA

  • Las 3 Eficacias

  • EFICACIA OPERATIVA: “Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los logros planificados” Logro/Metas

  • EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por la relación porcentual entre el tiempo programado y el tiempo real

  • EFICACIA CUALITATIVA: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas en relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio suministrado


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

EFICACIA

Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9

Se perforaron en 185 días y debían haberse perforado en 180

En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforación (Cliente Interno) calificó en 4 el resultado de la gestión

CALCULAR LA EFICACIA TOTAL


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

EFICACIA

LAS 3 EFICACIAS

Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia Cualitativa

Se debieron haber perforado en 180 días y se perforaron en 185

180/185 = 97%

En escala de 1 a 5 el cliente califico en 4

4/5 = 80%

De 10 pozos se perforaron solo 9

9/10 = 90%

EFICACIA TOTAL

90 % * 97% * 80% = 70%

CALCULAR LA EFICACIA TOTAL


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

EFICIENCIA

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados; ISO9001:2000

Introduce un concepto económico, es decir que tiene en cuenta el costo de la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos asignados y los recursos empleados

RECURSOS QUE NOS ASIGNARON

EFICIENCIA =

RECURSOS QUE UTILIZAMOS


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

EFICIENCIA

Se dispone de $20,000.00 y de 100 horas hombre

Y se utilizaron $19,000.00 y 100 horas hombre

CALCULAR LA EFICIENCIA

0.70 * 1.05 * 100

EFECTIVIDAD =

EFECTIVIDAD =

74%


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

EFECTIVIDAD

Mide en % la relación entre Eficiencia y Eficacia; es una ponderación pues se puede ser muy eficaz y poco eficiente

EFECTIVIDAD TOTAL =Eficacia Total * Eficiencia

20,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFICIENCIA =

19,000.00 * 100 Hras. Hombre

EFICIENCIA =

105%


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

PRODUCTIVIDAD

Relación existente entre productos e insumos; valor económico desarrollado a través de las actividades productivas o de servicios que responde a un periodo determinado

Conversión de insumos en productos

Cantidad de productos

Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) + Materiales (Unidades) + Energía (Kw/hora)


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

PRODUCTIVIDAD

Productos en especificación

RELACIÓN

CALIDAD/

PRODUCTIVIDAD =

Costo total de producción + Costo de No calidad

No. De ítems No Rechazados

ITEMS

NO

RECHAZADOS =

No. De Ítems Fabricados * Costo Unitario + No. De Ítems Rechazados * Costo Unitario de Ítems rechazados reprocesados


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

PRODUCTIVIDAD

COSTOS DE NO

CALIDAD (CNC) =

CV + CI

Costos Visibles = Garantías, retrabajos, desperdicios

Costos Invisibles = Pérdida de ventas e imagen, tiempo, desmotivación


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN ISO9001:2000

PRODUCTIVIDAD

LA RELACIÓN CALIDAD – PRODUCTIVIDAD SE VE MÁS INFLUENCIADA POR UN CAMBIO EN LA CALIDAD QUE POR UN CAMBIO EN LOS COSTOS


La perspectiva financiera
La Perspectiva Financiera ISO9001:2000

  • ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias?

  • ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?

  • ¿Se conoce el costo de los servicios?

  • ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios?

  • ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?

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La perspectiva del cliente
La Perspectiva del Cliente ISO9001:2000

  • ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios?

  • ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?

  • ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?

  • ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio?

  • ¿Qué tipo de clientes interesan?

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La perspectiva del proceso interno
La Perspectiva del Proceso Interno ISO9001:2000

  • ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?

  • ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?

  • ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos?

  • ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor?

  • ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

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La perspectiva de formaci n aprendizaje y crecimiento
La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. ISO9001:2000

  • ¿existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor?

  • ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor?

  • ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor?

  • ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados?

  • ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

Relación causa-efecto de la estrategia ISO9001:2000

Finanzas

Rentabilidad

Fidelidad del cliente

Clientes

Entrega puntual de pedidos

Calidad del proceso

Ciclo temporal de proceso

Procesos Interno

Habilidades de los empleados

Formación, Aprendizaje y Crecimiento

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

Relación causa-efecto de la estrategia ISO9001:2000

Finanzas

Rentabilidad Social

Fidelidad del cliente

Acreditación social

Clientes

Satisfacción del cliente

Pertinencia del servicio

Valor agregado social

Calidad del proceso

Ciclo temporal de proceso

Acreditación del proceso

Procesos Interno

Habilidades de los empleados

Conocimiento de los empleados

Capacidad crear conocimiento nuevo

Aplicación tecnológica

Formación, Aprendizaje y Crecimiento

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

¿Qué son los Inductores? ISO9001:2000

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)

que fuerzan o inducen al logro de los objetivos

(actuando como palanca)

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

¿Qué son los Inductores? ISO9001:2000

Son acciones (Factores Críticos de Éxito)

que funcionan como “impulsores”

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

¿La Matriz permite? ISO9001:2000

  • Que cada perspectiva traiga incluidos todos los objetivos del Mapa estratégico.

  • Que cada objetivo este respaldado por uno o más inductores.

  • Que cada Inductor se ejecute por una o más iniciativas estratégicas.

  • Que cada iniciativa este ejecutada por cada una de las acciones 5 w 2h; (que, como, quien, cuando, cuanto, para que, porque)

  • Que cada objetivo sea medido por uno o más indicadores (KPI)

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Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ISO9001:2000

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL

INTELECTUAL

TALENTO HUMANO

CAPITAL RELACIONAL


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ISO9001:2000

CAPITAL

INTELECTUAL

METODOLOGIA DE MEDICIÓN

  • Definición de Intervalos y rangos

  • Partimos de los 3 pilares que conforman el capital intelectual

  • Consideramos las variables ponderadas para cada factor; generadoras de valor e inductoras del éxito


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ISO9001:2000

CAPITAL

INTELECTUAL

METODOLOGIA DE MEDICIÓN

  • Talentos humanos; Competencias y condiciones laborales

  • Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo, Cultura Corporativo

  • Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ISO9001:2000

CAPITAL

INTELECTUAL

METODOLOGIA DE MEDICIÓN

  • Talentos humanos; Competencias y condiciones laborales

  • Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo, Cultura Corporativo

  • Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio


Implementaci n de un sistema de medici n mediante el desarrollo de indicadores para la calidad

BALANCE SCORECARD ISO9001:2000(TRES HERRAMIENTAS)

MATRIZ

TABLERO

(GERENCIAR)

SOFTWARE

INFORMACIÓN EN

TIEMPO REAL

MAPA

ESTRATÉGICO

(PENSAR)

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

OBJETIVOS

KPI

INDUCTORES

INICIATIVAS


ad
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