破解民办学校的政策困境
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破解民办学校的政策困境. 周 彬 E-mail : [email protected] 华东师范大学教育学系 (200062 ) 学术思想,一家之言,仅供参考. 对峙:政策的意图与民校的目的. 对法律与政策的两种理解: 法律是统治阶级的统治工具;法律是民众用来维护自己利益的工具。 政策的意图: 显性意图为通过对教育体系的协调与资助,维护民众的利益;隐性意图为体现教育决策者的政绩,维护决策阶级的教育利益与非教育利益。 民校的目的: 显性目的为促进教育的可持续性发展;隐性目的为从实现个人的教育理想到实现资本的预期回报。

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破解民办学校的政策困境

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Presentation Transcript


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破解民办学校的政策困境

周 彬

E-mail: [email protected]

华东师范大学教育学系(200062)

学术思想,一家之言,仅供参考


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对峙:政策的意图与民校的目的

  • 对法律与政策的两种理解:法律是统治阶级的统治工具;法律是民众用来维护自己利益的工具。

  • 政策的意图:显性意图为通过对教育体系的协调与资助,维护民众的利益;隐性意图为体现教育决策者的政绩,维护决策阶级的教育利益与非教育利益。

  • 民校的目的:显性目的为促进教育的可持续性发展;隐性目的为从实现个人的教育理想到实现资本的预期回报。

  • 对峙:民办教育究竟是为了实现谁的教育理想,民办教育究竟是为了实现谁的利益追求?教育政策的意图与民校的目的是否可以共融?


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政策约束下的民校抉择

  • 基本定位:政府是教育政策的垄断者,也是教育市场的最大垄断者;民办教育的发展是基于政府的让位,而不仅仅是靠民办教育自身的发展。

  • 民办学校对教育政策的态度:影响教育决策但又绝对执行教育决策:在教育决策之前要能够通过利益集团影响(而非要求:珠海宣言)决策内容;但在教育决策之后,要比公办学校更好地执行教育决策,并真正实现教育决策的显隐性意图。

  • 民办学校的自身定位:对外适应并尽可能引导政策环境与决策过程(产权政策与生源政策);对内要强化科学管理与专业发展(学校管理、教师与课程)。总体说来,民办学校是环境产物,又是自我决策的产物;前者是被动状态后者是主动状态。


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产权政策:在公有与私有领域之间的民校

  • 民办学校的归属:产权界定是否清晰,远不只是理论层面的问题,它牵涉到:政府是否愿意界定清晰;界定成本的高低;清晰产权对民办教育发展的利与弊。模糊的产权规定,为政府解决民办教育问题提供了更大的政策空间。对创业的学校来说,模糊的产权是一个激励;对守业的学校来说,模糊的产权是一个希望;对成业的学校来说,模糊的产权是一种制约。

  • 三江学院的昨天与今天:在创业的过程中,有创业者的艰辛,也有政策的扶持,更有政府在高等教育领域中的让位。学院成功之后,新董事会之争,新旧董事会之争,最后彻底让位于社会(政府),政府的托管的确有利于学院的长远发展,可对于民办教育创业者与投资者来说,多少是一个打击。


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生源政策:政府的让位、缺位与抢位

  • 政府的让位:民办小学与民办初中的崛起。小学与初中属于地方政府的内部事务,政府没有必要投入财力与精力来竞争。

  • 政府的缺位:民办大学的异军突起。在经济对大学生的需求与日俱增的时候,政府在财力上来不及提供此项服务,于是造就了民办大学的诞生。

  • 政府的抢位:高中阶段教育是各地政府典型的政绩工程;独立学院与名校办民校是典型的政府与民争利。建议区域升学率而非重点高中的升学率;区域就业率而非高校就业率。

  • 政府抉择的依据:政府的政绩与政府的公共利益。支持花钱的公办教育放弃不花钱的民办教育(给钱就意味着控制,一中心小学的招生);支持非义务教育放弃义务教育(政绩);管属下所管而不管自己所管(少责)。


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学校管理:民办学校的独特优势

  • 管理优势:民办学校生源\课程与教学受教育政策与教育规律的影响与公办学校差异不大;其中给予民办学校最大的优势,在于民办学校的管理体制可以自主:学校管理体制由投资者决定.公办学校其实是政府的延伸,它的管理深受行政文化的影响与决定;民办学校管理体制由举办人决定,在管理上有更大的空间与独特优势。

  • 学校管理的功能定位:其一,通过监督与教师间的竞争,让教师奉献更多,这会降低学校的合作程度;其二,通过教师间的合作,创造远大于教师个体教学价值的总和,有利于合作与学校教育教学的沉淀。

  • 有管理与合作的学校:在目前以学生分数为标准的教师相对评价体制下,教师在教学上能与谁合作呢?与学校管理者,与同年级不同学科的教师,与同年级不同学科的教师,与不同年级相同学科的教师?教师之间能不合作吗?


1 1 2

第一个“1”代表交易(决策与选择),即个体为什么愿意与他人合作,个体为什么愿意接受管理者的管理(被管理是不舒服的,被管理者愿意就表明他有个人需求)。

第二个“1”代表协作(沟通),这是管理人员的管理方式,协作一是加强被管理者之间的紧密程度,二是彼此取长补短,有利于分工与合作。

“>2” -(1+1)=管理成果

当清晨校长坐到办公室时,先问自己两个问题:第一,教师为什么愿意到学校当教师(家庭教师的个人收益往往大于学校教师);第二,教师为什么愿意到这个学校当教师。

水桶装水:校长依赖教师的长度,而教师依赖校长管理带来的紧密度。

避免:(1.5+1.5)-(1+1)=管理成果

“1+1>2”的协作型管理策略


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打造一个紧密的水桶学校

  • 第一境界:利益共同体。学校工作要满足教师的利益需求;要利用教师的需求来激励他们的工作;要为教师利益拓展留有空间;要尽可能将学校利益增损与教师个人利益结合起来(你的钱在哪里,教师的心就在哪里,活钱才是钱)。

  • 第二境界:职业共同体。首先要让教师间在行为上有机会互相协作;其次让教师在行动上能够互相协作;最后是教师在活动上可以互相协作。(有了合作才有了过程上的竞争,才有了互相监督。下对下的监督永远有空白点)

  • 第三境界:文化共同体。教师们有着共同的规范与价值观,大家有着共同的理想与愿景,使得教师能够为了共同理想与追求,彼此协作与努力。文化永远是建立在利益与行业之上。


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课程与教学政策:学校的产品与技术

  • 学校的产品:学校究竟向学生提供什么服务,硬件设施,教师教学,课程体制?硬件:铁打的学校流水的学生;教师教学:学生是整体竞争而非学科发展;课程体制:促进与确保学生和谐发展.(成功个案:西安翻译学院的三个”半桶水”:英语\计算机\专业;上外静安外国语学校:英语上课一分为二.)

  • 学校的技术:学校靠什么来确保课程的开发与课程的实施?教师,可教师的利益与学校一直吗.优秀的教师往往成为学校利润最大的”分享者”.教师的流动往往带动学校的变迁.学校的研发与整体合作(分工才有专业才有合作,研究中才可分,教学上不可分),才是学校技术的生长点.(百年老校的沉淀与教师的流失).

  • 学校投资的三个阶段:硬件投资,教师投资,研发投资


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