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Perspectiva de la gestión de rrhh. Prof. Lic. Gustavo E. Nicora L. MODULO VI. La cultura y los procesos de cambio Intereses, conflictos y poder. “El hombre no será sabio hasta que resuelva toda clase de conflictos con las armas de la mente y no con las físicas .”. Werner Braun.

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Perspectiva de la gesti n de rrhh

Perspectiva de la gestión de rrhh

Prof. Lic. Gustavo E. Nicora L.


Modulo vi
MODULO VI

  • La cultura y los procesos de cambio

  • Intereses, conflictos y poder


“El hombre no será sabio hasta que resuelva toda clase de conflictos con las armas de la mente y no con las físicas.”

Werner Braun


La cultura
La Cultura

  • El término cultura, que proviene del latín cultus, hace referencia al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definición ha ido mutando a lo largo de la historia: desde la época del iluminismo, la cultura ha sido asociada a la civilización y al progreso.

  • En general, la cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prácticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos incluidos en la cultura.


El cambio
El Cambio

  • El mundo cambia cada momento y cada vez mas rápidamente. El cambio de vidas, ocurre sin que tengamos conciencia de su rapidez ni de su magnitud , generalmente es muy intenso que no deja proyectarlo a futuro.

  • Las organizaciones empresariales y sociales son afectadas por cambios de toda índole.


El cambio en las organizaciones
El Cambio en las Organizaciones

  • Las grandes corporaciones han constituido los blancos preferidos y sus capacidades competitivas han sido gradualmente erosionadas.

  • Grandes corporaciones como IBM, GE, GM, están tratado de dejar de ser una gran corporación para dividirse en organizaciones menores mas agiles y dinámicas.

  • Esto sucede porque al ser mas pequeños hay multifuncionalidad.


Los cambios en las personas
Los Cambios en las Personas

  • Todo cambio a nivel personal implica una modificación de las relaciones , las responsabilidades o comportamientos personales.

  • Los cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en los métodos de trabajo y desempeño.


Cambio

Ambiente

Individuo

Éxito en la

Adaptación

Y Recompensa

Percepción

Positiva de

Si mismo

Percepción

Positiva para

Futuro


Los cambios suceden tan velozmente que si no se actualiza a la gente en su forma de pensar y en sus habilidades, no pueden hacer frente a las nuevas realidades.


Los colaboradores deben posicionarse como agentes proactivos de cambios, y para que eso suceda, el Liderdebe romper padrones mentales.


  • de cambios, y para que eso suceda, el La única practica gerencial que ahora es constante, es la practica de acomodarse constantemente al cambio ”

  • William G. McGowan.

  • Hablar de Desarrollo, evolución; implica hablar de cambio, y hablar de cambio, es visualizar nuevos horizontes, nuevas metas, nuevos paradigmas.


MOTIVOS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO de cambios, y para que eso suceda, el

TEMOR A LO

DESCONOCIDO

RESISTENCIA

INDIVIDUAL

CREER QUE EL CAMBIO

NO ES BENEFICIO PARA

LA ORGANIZACION

TEMOR A PERDER

ALGO VALIOSO


Inercia estructural de cambios, y para que eso suceda, el

Alcance limitado del cambio

Inercia de los grupos

Amenaza a la destreza

Amenaza a la relación de poder establecidos

Amenaza a la resignación habitual de recursos

RESISTENCIA

ORGANIZACIONAL


Educación y comunicación de cambios, y para que eso suceda, el

Participación

Facilidades y respaldo

Negociación

Designar a nuevos miembros.

Coerción

PARA SUPERAR LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS


Actitudes frente al cambio
Actitudes Frente al Cambio de cambios, y para que eso suceda, el

  • Aceptación

    • Apoyo entusiasta

    • Coop. Bajo presencia del Jefe

    • Aceptación

  • Indiferencia

    • Perdida de interés en el trabajo

    • Apatía

    • Comportamiento agresivo

  • Resistencia Pasiva

    • No Aprendizaje

    • Protesta

    • Hace lo mínimo posible

  • Resistencia Activa

    • Atrasa

    • Alejamiento

    • Comete Errores


Acción de cambios, y para que eso suceda, el

Directa

Educación

Entrenamiento

Función de

Staff

Clima

Org.

Políticas de

ARH

Jefe

Empleados

Acción

Directa



Las 10 claves para el cambio
LAS 10 CLAVES PARA EL CAMBIO darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • 1. Definir la Visión

  • 2. Movilizar

  • 3. Catalizar

  • 4. Conducir

  • 5. Materializar

  • 6. Hacer participar

  • 7. Gestionar los aspectos emocionales

    8. Gestionar las relaciones de poder

  • 9. Formar e instruir

  • 10. Comunicar intensamente


Los conflictos
Los Conflictos darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • El ser humano se enfrenta continuamente a conflictos que puede ser de naturaleza intrapersonal o interpersonal.

  • Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses, antagónicos que pueden entrar en choque.

  • El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones.


Manejo de conflictos
Manejo de Conflictos darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su interés propio.

  • Oposición franca y hostil que se presentan como resultado de dos puntos de vistas opuestos.


= darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

=

DISCORDIAS

DISCREPANCIAS

CONFLICTO

“Los conflictos tienen su origen en nuestros deseos egoístas y en nuestras pasiones. Su objeto es siempre imponer sobre los demás nuestras ideas creencias, deseos y opiniones”


Condiciones que predisponen al conflicto
Condiciones que Predisponen al Conflicto darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Diferenciación de actividades

  • Recursos compartidos

  • Actividades interdependientes


Condiciones que desencadenan el conflicto
Condiciones que desencadenan el conflicto darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Percepción de la incompatibilidad de objetivos

  • Percepción de la oportunidad de interferencia


Resultado constructivos
Resultado Constructivos darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • El Conflicto despierta sentimientos y estimula energías.

  • El conflicto fortalece sentimientos de identidad.

  • El conflicto despierta la atención ante los problemas.

  • El conflicto pone a prueba la balanza del poder.


Resultados destructivos
Resultados Destructivos darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.

  • El conflicto aumenta la cohesión grupal.

  • El conflicto desvía energía hacia si mismo.

  • El conflicto lleva a una parte a bloq. Las actividades de otra.

  • El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre partes.


Administraci n del conflicto
Administración del conflicto darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • La resolución Ganar/Perder

  • La resolución Perder/Perder

  • La resolución Ganar/Ganar


La negociaci n estilos
La negociación, estilos… darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • La vida se basa en el relacionamiento con los demás.

    • Vencer/Perder: Modelo tradicional.

    • Perder/Vencer: Modelo de humillación.

    • Perder/Perder: Modelo negativo: egoista: perro del hortelano.

    • Ganar/Ganar: Modelo positivo, busca el beneficio mútuo. Todos ganan, se basa en el paradigma, hay bastante para todos.


Estilos de negociaci n
Estilos de negociación darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

MODELO TRADICIONAL: hipótesis de conflicto puro “ uno gana, el otro pierde”

MODELO DE HUMILLACIÓN

MODELO DE NEGOCIACION EFECTIVA: la perspectiva estratégica ganar/ganar


Componente esencial darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

¿Qué es lo estratégico?

  • El transformar un conflicto potencial en una asociación creativa.

  • El componente esencialmente estratégica es la puesta la futuro.

  • Apostando al futuro, negociar acuerdos que implica partir de nociones de pensamiento estratégico, considerando los proyectos desafiantes y viables de las partes.

  • En la negociación efectiva, lo estratégico está en pasar de lo vincular a encarar los aspectos problemáticos hacia el beneficio mutuo que nos une


Modulo vii
Modulo VII darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo.

  • Planeación estratégica de la gestión del talento humano.


Cambios y transformaci n en el escenario mundial
Cambios y transformación en el escenario mundial darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Era de la industrialización clásica

    • El hombre se considera un aprendiz de la maquina y como ésta debería ser estandarizada en la medida de lo posible.

  • Era de la industrialización neoclásica

    • Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptabilidad.

  • Era de la información

    • Es la época en que todos disponen de la información en tiempo real .


Siglo xx
Siglo XX darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Estabilidad

  • Tamaño y escala de producción

  • Rigidez organizacional

  • Control mediante normas

  • Información secreta

  • Racionalidad

  • Necesidad de certeza

  • Reactivo

  • Orientado hacia el proceso


Siglo xxi
Siglo XXI darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Mejoramiento continuo

  • Velocidad y capacidad de respuesta

  • Empowerment

  • Orientación virtual

  • Control por medios de visión

  • Creatividad

  • Tolerancia

  • Orientación hacia los resultados

  • Interdependencia


Cambios y transformaciones en funci n de rh
Cambios y transformaciones en función de RH darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Personal y relaciones industriales

    • Se restringen actividades operacionales y burocráticas. Predomina el concepto de mano de obra.

  • Recursos humanos

    • Los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados .

  • Gestión del talento humano

    • Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la sub contratación. Se constituyen metas y alcanzan resultados.


Desaf o del tercer milenio
Desafío del tercer milenio darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • El mundo moderno se caracteriza por la tendencia que incluye globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente, calidad, productividad y competitiva.

  • Administrar las estrategias de RRHH.

  • Administrar la infraestructura de la empresa.

  • Administrar la contribución de los empleados.

  • Administrar la trasformación y el cambio.


Administrar talento humano
Administrar talento Humano darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Nueva Vision del hombre y del trabajo

  • Estructura de planta

  • Organización orientada al proceso

  • Necesidad de entender al usuario

  • Sintonía con el ritmo de los cambios

  • Necesidad de crear valor

  • Agilidad, flexibilidad

  • Compromiso con la calidad

  • Busqueda de innovación


Planeaci n estrat gica de la gesti n del talento humano
Planeación estratégica de la gestión del talento humano. darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

  • Misión

    • Que somos . Que hacemos . Por que lo hacemos

      • La misión y la visión de TAM han sido renovadas, siendo el punto principal la pasión por la aviación y el concepto 'Espíritu de Servicio

      • Luminotecnia ser un conjunto de personas que desarrollamos nuestras actividades profesionales en función del crecimiento permanente, nuestro y de nuestros clientes.


  • Visión darle la responsabilidad de engendrar el cambio y un cierto grado de control sobre su propio destino.

    • Imaginen que la organización tiene de si misma en el futuro, es el arte de verse proyectada en el tiempo.

      • Luminotecia, "PASIÓN POR CRECER JUNTOS"

      • Banco Continental. : Ser el Banco Paraguayo líder, aliado de los clientes, de referencia en el mercado; por la excelencia y la capacidad de sus servicios; por la atención personalizada que brinda a sus clientes; por su competitividad al ofrecer respuestas efectivas y por su compromiso permanente con la comunidad.


La calidad de una organización está orientada por la visión, misión y valores que son factores claves de competitividad.


LOS LIDERES SON CAPACES DE VER EL FUTURO ANTICIPANDOSE A LOS DEMAS.

ANTE TODO ES UN VISIONARIO, TIENE LA CAPACIDAD DE PENSAR EN AQUELLO QUE TODAVIA NO EXISTE.

ES CAPAZ DE DIBUJAR EL FUTURO CON PRESICION, EN SU MENTE.

TRANSFORMAR LOS SUEÑOS EN REALIDAD.


  • SUEÑOS EN REALIDAD.

  • VER EL FUTURO.

  • VISIONAR.

  • REPENSAR Y REVISAR LA ORGANIZACION.



En esencia, la ORGANIZACION. visión diseña la empresa como nos gustaría que fuese en 5 a 10 años en términos de imagen, valores, satisfacción de empleados, mercados, y productos y servicios.


Objetivos de la organizaci n
Objetivos de la organización ORGANIZACION.

  • Los objetivos satisfacen seis criterios

    • Focaliza el resultado

    • Ser coherente

    • Ser especifico

    • Ser mediable

    • Determinado por un periodo de tiempo

    • Ser ALCANZABLE


Tipo de objetivos
Tipo de Objetivos ORGANIZACION.

  • Rutinarios

    • Sirve como modelo de desempeño diario

  • Innovador

    • Agrega algo nuevo

  • Perfeccionamiento

    • Mejora e incrementa lo que ya existe.


Planeaci n estrat gica de los rrhh
Planeación estratégica de los RRHH ORGANIZACION.

  • La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Esto nos lleva a tres orientaciones.

    • Conservadora

    • Optimizadora

    • Prospectiva


  • UNA NACION SIN VISION ORGANIZACION.

  • ES UNA NACION EN PELIGRO

  • UNA ORGANIZACION SIN VISION

  • ES UNA ORGANIZACION EN PELIGRO.

  • UNA PERSONA SIN VISION

  • ES UNA PERSONA EN PELIGRO.

ESTA CEGUERA, PUEDE SER LA CAUSA DE LA DERROTA DE UNA NACIÓN, LA QUIEBRA DE UNA ORGANIZACIÓN O EL FRACASO DE UNA VIDA.


“Un ORGANIZACION.abogado debe buscar los medios para minimizar o erradicar el conflicto. . . No para aumentarlo y hacerlo más agresivo.”

Luis Gabriel Carrillo Navas


Gracias
Gracias ORGANIZACION.

Prof. Lic. Gustavo E. Nicora L.


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