A LI STE MANAGER , KI ŽELI SPREMEMBE ?

1. ALI STE MANAGER, KI ŽELI SPREMEMBE?

2. “TARNANJE O SPREMEMBAH JE JALOVO” VI STE GIBALO SPREMEMB • IN STE • PLAČANI, • DA SE BORITE Z OKOLJSKIMI IZZIVI IN KRIZAMI • Z UČINKOVITIM MANAGEMENTOM SPREMEMB, • KI SE ZAČNEJO V VAŠI LASTNI ORGANIZACIJI.

3. STRUKTURAUSPOSABLJANJA Exercise • Psihologija spreminjanja • Zakaj spreminjati? Gonila sprememb • Kako spreminjati?Sprožila za spremembe • Povzemimo: Hiter pregled pripravljenosti za spremembe Exercise Exercise Individual Exercise Joint Exercise

4. UČNI CILJI • Za učinkovito izvajanje sprememb mora manager • Dobiti vpogled v sile, ki poganjajo spremembe, • Obvladati sprožila sprememb, • Pridobiti solidno znanje in spretnosti za management sprememb, • Biti sposoben za management procesa sprememb, • Torej postopno prilagajati poslanstvo, strategije, vire in projekte organizacije.

5. STRUKTURA USPOSABLJANJA Exercise • Psihologija sprememb • Zakaj spremembe? Gonila sprememb • Sprožila sprememb • Povzemimo: Hiter pregled pripravljenosti za spremembe

6. PSIHOLOGIJA SPREMEMB • Spremembe občutimo fizično, psihično in čustveno. • Običajno so komaj opazne in počasne, toda lahko so nenadne –prekinjajo naše delo, motijo naše odnose alijemljejo naš prosti čas. Včasih lahko zaznamo vzorec, včasih ne. • Včasih jih lahko razložimo, včasih ne. • Spremembe vključujejo poznano, včasih neznano. Mnogi imamo rajše, kar poznamo. • Raje kot da bi iskali spremembe, živimo naprej s starimi poznanimi čustvi (vzorci in rutinami).

7. PSIHOLOGIJA SPREMEMB

8. PSIHOLOGIJA SPREMEMB VERJETNA REAKCIJA (SKUPIN LJUDI) NA SPREMEMBE

9. PSIHOLOGIJA SPREMEMB VERJETNE FAZE V ORGANIZACIJI V SPREMINJANJU Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

10. HIŠA SPREMEMB : SOBA ZANIKANJA pravi dela “To nima nič z nami.” “Tu se to ne bo zgodilo.” “Nihče drugi ne more narediti, kar mi delamo.” “Če ni zlomljeno, ne popravljajte.” Brani preteklost. Zagovarja sedanjost. Krivi vse druge. Spregleda sporočilo.

11. HIŠA SPREMEMB : SOBA ZMEDE pravi dela Frustracija Umik Management, ki graja Brez smeri “Ničesar ne moremo narediti, vse je že odločeno.” “Iščem drugo službo.” “Management se ne briga, gre kar naprej.” “Kaj lahko naredimo?”

12. HIŠA SPREMEMB : SOBA OBNOVE dela pravi “Stalno moramo napredovati- delajmo pametneje, ne več.” “Vsi smo člani istega teama.” “Seveda lahko naredimo.” Razumeti in delati za cilje. Sprejeti odgovornost. Vedeti, kaj želimo doseči. Truditi se za stalne izboljšave.

13. STRUKTURA USPOSABLJANJA • Psihologija spremeb • Zakaj spremeniti? Gonila sprememb • Sprožila za spremembe • Povzemimo: Hiter pregled pripravljenosti za spremembe Exercise

14. ZAKAJ SPREMENITI? GONILA SPREMEMB • Je vaša javna služba ali agencija sposobna najti odgovore na probleme, ki nimajo preteklosti, inrešitve problemov, ki se jih ne moremo lotiti z zdravili iz preteklosti? • Če ne, je obsojena na izgubo bistva svojega obstoja in bo torej postala odveč, za kar ni nihče pripravljen plačevati. • Če da, se pripravite na spremembe.

15. ZAKAJ SPREMENITI?: Teorije sprememb • Ekonomska teorija sprememb:tekmovanje, trgi in inovacije • Psihološka teorija sprememb: izpolnjevanje individualnih potreb • Sociološka teorija sprememb: močne skupine • Kulturna teorija sprememb: vrednosti, miti, mnenja • Biološka teorija sprememb: preživetje vrst / planeta • Sistemskateorija sprememb: kriza zahteva spremembo • Politična teorija sprememb: priložnosti za novo politiko

16. GONILA SPREMEMB

17. GONILA ZA SPREMEMBE V PRIMERU SPORAZUMA O MOBILNOSTI V FLANDRIJI • Novi minister • Konkurenčni politični program stranke Zelenih • Spreminjajoče se vrednote in potrebe so trajnostna mobilnost • Osebno zdravje: visoko število smrtnih primerov v prometnih nesrečah • Sodelovanje in zavezništva • Institucionalna reforma

18. GONILA SPREMEMB V PRIMERU KOSOVA • Povojna obnova • Ekonomski razvoj • Status za Kosovo • Lastna vlada • Evropski poziv

19. Boljše, da začnemo s spremembami Krivulja sprememb predvidena nazadujoča dobro Kriza Začnimo s procesom spreminjanja OK, moramo se spremeniti strateško izvajanje ? slabo čas Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

20. Krivulja sprememb predvidena nazadujoča dobro kriza strateško izvajanje Stvari so v redu. Ali se res moramo spremeniti? Ali lahko eksperimentiramo? slabo čas Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

21. Krivulja sprememb predvidena nazadujoča dobro Kriza Strateško izvajanje Kaj se mora spremeniti? Kje naj začnemo? Ali lahko pridemo do zgodnje zmage? slabo čas Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

22. Krivulja sprememb predvidena nazadujoča dobro Kriza strateško izvajanje Moramo se hitro premikati. Komu lahko zaupam? Kje začnemo? slabo čas Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

23. STRUKTURA USPOSABLJANJA • Psihologija sprememb • Zakaj spreminjati? Gonila za spremembe • Sprožila za spremembe • Povzemimo: Hiter pregled pripravljenosti za spremembe Exercise

24. SPROŽILA ZA SPREMEMBE

25. GONILA ZA SPREMEMBE V PRIMERU SPORAZUMA O MOBILNOSTI V FLANDRIJI • Nova zakonodaja in postopki: sporazum o mobilnosti • Zagotovljeni viri za demonstrativne projekte • Stalno predanovodstvo in močna zveza partnerjev • Osebje za vodenje in vrednotenje napredka • Konsolidacija in institucionalizacija sistema • Priljubljeni novi programi

26. SPROŽILA ZA SPREMEMBE V PRIMERU KOSOVA • Evropski akcijski načrt partnerstva • Prednostne akcije • Projekti usposabljanja • Dodatni viri • Napredek spremljanja

27. SPROŽILA ZA SPREMEMBE • Sprožilo 1: Ustvarite zdrav občutek nujnosti • Ugotovite in obravnavajte pričakovane potencialne krize ali prihajajoče krize ali večje priložnosti za spremembe na osnovi ciljev inčustev. • Proučite trg in konkurenčnost. • Izrazite “zakaj spreminjati”. • Upoštevajte vodilne in odlične znanstvene raziskave / modele / najboljšo prakso.

28. SPROŽILA ZA SPREMEMBE • Sprožilo 2: oblikujte močno vodstvo & zvezo partnerjev • Zberite skupino z zadostno in potencialno močjo za vodenje prizadevanj za spremembe. • Spodbujajte skupino, da bo delala skupaj kot team. • Iščite strateške partnerje izven svoje organizacije.

29. SPROŽILA ZA SPREMEMBE • Sprožilo 3: ustvarite vizijo in strategijo • Ustvarite vizijo, ki bo pomagala usmerjati prizadevanja za spremembe. • Razvijajte strategije za doseganje te vizije. • Določite demonstrativne akcije.

30. SPROŽILA SPREMEMB • Sprožilo 4 : Pooblastite osebje in delničarje, da delajo na viziji • Spremenite sisteme, strukture, ki resno ogrožajo vizijo. • Spodbujajte tveganje in netradicionalne ideje, aktivnosti in akcije. • Odpravite ovire in rutino, ki nasprotujejo spremembam. • Omogočajte novo znanje z vzgledom vodilne koalicije in primera.

31. SPROŽILA SPREMEMB • Sprožilo 5 : zagotovite vire za kratkoročne projekte in zmage • Zagotovite finančna sredstva in človeške vire za demonstrativne in inovativne projekte, ki so se izkazali za uspešne v drugih državah. • Zagotovite proračunska sredstva in odgovorno osebje za spodbujanje tveganih projektov. • Najemite in povišajte zaposlene, ki lahko izvajajo vizijo(če jih ne najdete v svoji organizaciji, najemite zunanje eksperte za spremembe).

32. SPROŽILA SPREMEMB • Sprožilo 6 : Izvajajte demonstrativne projekte in instrumente • Planirajte javno vidne izboljšave. • Pospešujte in izvajajte te izboljšave in projekte. • Spodbujajte demonstrativne projekte. • Cenite in nagradite tiste zaposlene, ki so vključeni v izboljšave.

33. SPROŽILA SPREMEMB • Sprožilo 7 : Ovrednotite, konsolidirajte in institucionalizirajte nove pristope, izvajajte več sprememb • Uporabite vašo povečano kredibilnost za spreminjanje politike, struktur in rutin, ki ne ustrezajo viziji. • Ponovno okrepite proces z novimi projekti, temami in izvajalci sprememb. • Jasno izrazite povezave med novim vedenjem in skupnim uspehom.

34. SPROŽILA SPREMEMB • Sprožilo 8 : Vodite in predstavljajte proces sprememb • Uporabite vsako možno sredstvo za predstavljanje nove vizije in strategij. • Opirajte se na izvajalce sprememb in njihove spremljevalce. • Mešan pristop pri tistih, ki se obotavljajo in pro-aktivnih nasprotnikih. • Skupina defenzivnih nasprotnikovne bi smela biti ciljana.

35. 4 Komunikativni pristopi za spremembe Pristop s spoznavanjem: objektivni podatki, da bi prepričali ‘racionalista’. Pristop z učenjem: Usposabljanje in vodenje s pomočjo najboljše in obetajoče prakse, da bi prepričali ‘tiste, ki se učijo’. Pristop s pogovorom: vzdržujte pogovor z delničarji, da bi prepričali ‘tiste, ki hočejo’. Pristop s prisilopri aktivnih nasprotnikih in tistih, ki nočejo.

36. STRUKTURA USPOSABLJANJA • Psihologija spreminjanja • Zakaj spremeniti? Gonila sprememb • Sprožila za spremembe • Povzemimo: hiter pregled pripravljenosti za spremembe Individual Exercise Joint Exercise

37. POVZEMIMO • Management sprememb vključuje oboje proizvajanje in usmerjanje potrebnih sprememb v organizaciji ter obvladovanje gonil / dinamike sprememb z organiziranjem, izvajanjem in podpiranjem sprožil za spremembe.

38. Umetnost spreminjanja OKOLIŠČINE ZAKAJ spremeniti VSEBINA KAJ spremeniti PROCES KAKO spremeniti