La formazione: politiche e strumenti

1. Università Roma La SapienzaFacoltà di Scienze della ComunicazioneComunicazione organizzativa e politiche del management La formazione: politiche e strumenti

2. Agenda • Presentazione azienda (’5) 14,15 • Una definizione possibile di formazione (’10) 14,20 • Scopo e ambiti della formazione (10’) 14,30 • Le modello delle competenze (10’) 14,40 • Il processo della formazione (50’) 15,30 • Analisi needs • Progettazione intervento • Realizzazione intervento • Valutazione dei risultati • Break (15’) 15,45 • Role playing (30’) 16,15 • La formazione in MBI (’15)16,30 • La formazione e la comunicazione organizzativa (’15)16,45 • Chiusura (’15) 17,00

3. Presentazione azienda Il Gruppo Daimler Il Gruppo DaimlerAG, leader nella produzione e commercializzazione mondiale di vetture di alta gamma e la prima casa costruttrice di veicoli industriali e commerciali, ha sede a Stoccarda in Germania.

4. Presentazione azienda Key Data Gruppo Daimler 2011 Total revenue: 106,540 (mio Eur) Collaboratori: 271,370

5. Presentazione azienda Il nostro portfolio

6. Presentazione azienda Mercedes-Benz Roma (Filiale MBI) Mercedes-Benz Milano (Filiale MBI) Mercedes-Benz Italia . Mercedes-Benz Financial Services Italia . Evobus Italia .

7. Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane COMUNICAZIONE INTERNA Obiettivi strategici ORGANIZZAZIONE COACHING Pianificazione delle risorse umane Ruoli Sistema premiante Valutazione Selezione interna e esterna Competenze, risultati, potenziale Percorsi di sviluppo Formazione mirata

8. La formazione Una definizione possibile di formazione Una leva della gestione risorse umane definibile come l’insieme dei criteri che regolano i processi per lo sviluppo e l’adeguamento delle competenzeprofessionalie manageriali degli operatori aziendali e dei loro comportamenti.

9. Scopo e ambiti della formazione Scopo della formazione è… la promozione, l’aggiornamento, la trasformazione e sviluppo delle competenze dell’individuo nei più diversi ambiti di sapere professionale e organizzativo Sapere = patrimonio culturale professionale, conoscenze 1 Saper fare = abilità tecnico-specialistiche 2 Saper essere = comportamenti attesi nell’organizzazione 3 4 Voler essere = bisogni e valori della persona nei suoi rapporti con l’organizzazione Ogni attività formativa persegue l’intero mix di contenuti sia pure con coefficienti diversi

10. L’approccio delle competenze

11. L’approccio delle competenze Una possibile definizione di “competenza” “caratteristica intrinseca individuale, casualmente collegata a una performance efficace superiore in una mansione o in una situazione che è misurata sulla base di un criterio prestabilito”(Spencer & Spencer). A definire una competenza contribuisce in modo determinante la motivazione, i tratti di personalità, atteggiamenti, valori, le abilità e conoscenze, gli interessi di una persona. Chi possiede queste caratteristiche svilupperebbe una performance superiore rispetto a quella media. Le competenze contengono sempre un’intenzione, la quale è la forza della motivazione che dà origine a un’azione finalizzata al conseguimento di un risultato. Nelle moderne organizzazioni, la definizione rigorosa dei compiti, sta ormai tramontando: non si parla più di mansioni, ma di ruoli organizzativi.

12. Le competenze trasversali

13. Le competenze trasversali

14. Le competenze trasversali

15. Il ruolo organizzativo 1. Analisi dei ruoli organizzativi: • caratteristiche del lavoro svolto • competenze necessarie per svolgere il ruolo (competenze tecniche e trasversali) • le relazioni interne ed esterne 2. Costruzione del profilo del ruolo (ruoli tecnici e ruoli manageriali) 3. Piano di sviluppo (da attuare se dall’analisi emerge un gap tra ruolo atteso e ruolo attuale) Oggi più che in passato conta “saper essere”, conta cioè saper fornire risposte adattive al contesto, organizzativo e sociale, in continuo cambiamento. Contano, le cd “competenze trasversali”.

16. Definizione di processo

17. Identificazione necessità ed esigenze specifiche di bisogni da soddisfare e carenze da colmare Prefigurazione del modello di intervento. (specifica obiettivi di apprendimento; dettaglio dei contenuti) Messa in opera del progetto formativo Verifica gradimento Verifica apprendimento Verifica trasferimento Il processo della formazione Comunicazione Analisi dei bisogni Progettazione intervento Attuazione intervento Valutazione risultati Analisi dei bisogni Comunicazione La formazione è un processo articolato in fasi connesse, che presenta un carattere di forte circolarità, in una logica di “retroazione” tra input (analisi dei bisogni) e output (valutazione dei risultati)

18. Analisi dei fabbisogni Cosa si intende per “fabbisogni”? • Necessità organizzative Esigenza di un cambiamento strategico, strutturale e operativo • Carenze da colmare Diagnosi di inadeguatezza tecnico-professionale e/o comportamentale • Esigenze specifiche Bisogno di supportare processi di sviluppo individuali (p.es. alti potenziali, low performer) Come è possibile rilevarli? • Questionario (metodo quantitativo) Non sempre viene predisposta una indagine ad hoc, a volte è il risultato concomitante di una valutazione delle prestazioni o del potenziale • Intervista (metodo qualitativo) Limitato ad un campione non troppo numeroso; può essere effettuata individualmente o in gruppo (focus group, incident critial interview, riunioni ) • Osservazione diretta dei fenomeni organizzativi ed individuali Può essere effettuata dagli operatori della formazione, da altri operatori R.U., dal vertice

19. Progettazione Domande che un formatore si fa…. • Perché? Qual è lo scopo della formazione? • Quale? Qual è la priorità fra gli obiettivi del corso? • Chi? Chi sono i destinatari della formazione? • Cosa? Quali sono i principali argomenti su cui lavorare? • Quando? In quale momento e con quali tempistiche avrà luogo? • Dove? Dove avrà luogo la formazione? • Come? Quali metodologie e strumenti verranno utilizzati durante il corso di formazione? • Costi?

20. Progettazione Cosa si intende per progettazione: macroprogettazione e microprogettazione Macroprogettazione definisce un intervento formativo complesso generalmente costituito da più interventi formativi. E’ una fase molto importante dalla quale dipendono i risultati della azione formativa. Microprogettazione definisce i dettagli in cui si esplica l’azione formativa, le specifiche dell’azione formativa (tempo, scelta dei contenuti, esercitazioni, media utilizzati ecc.). Se pensiamo ad una strada, la macroprogettazione equivale alla costruzione di una strada, la microprogettazione equivale ad asfaltare il manto stradale.

21. Progettazione Quali sono gli elementi fondamentali della progettazione? • Obiettivi Esplicitazione conclusione dell’analisi dei bisogni (perché) e risultati che si intendono raggiungere (cosa). Cosa il partecipante deve essere in grado di fare. • Target Identificazione popolazione di riferimento a cui l’intervento è destinato • Contenuti Definizione dell’oggetto della trattazione d’aula • Modalità di erogazione dell’intervento Es. Aula tradizionale, training on the job, E-learning, • Logistica e tempi Residenziale, semi-residenziale, aziendale • Costi Costi diretti, costi indiretti

22. Attuazione intervento Quali sono gli elementi fondamentali della realizzazione? • Informazione/Comunicazione Informazione (nome intervento, agenda, luogo), esplicitazione degli obiettivi e del target (perché, per chi), coinvolgimento partecipanti (raccolta aspettative e patto formativo) • Presidio Logistico Identificazione di una location idonea; verifica condizioni di piacevolezza e confort della sede (ampiezza, aerazione, luminosità); allestimento aula (ad anfiteatro, a ferro di cavallo, etc); • Materiale didattico e supporti tecnologici Preparazione di una documentazione di supporto coerente con i contenuti e la tipologia dell’intervento Allestimento supporti tecnologici necessari alla gestione dell’aula (microfoni, proiettori, lavagna luminosa, pc, etc)

23. Valutazione risultati Quali sono i metodi per la valutazione dei risultati? • Giro di tavolo Consente ai partecipanti, a turno, di esprimere il proprio parere sull’iniziativa • Questionario di fine corso Somministrazione di un questionario (anonimo) con domande per lo più chiuse o con scale di giudizio • Cambiamenti effettivi osservabili all’interno della dell’organizzazione e, a volte, all’esterno (rapporti con clienti esterni) e rilevabili attraverso l’osservazione diretta, questionari ed interviste non ad opera dei partecipanti ma di osservatori e interlocutori a ciò deputati E’ possibile misurare i benefici economici della formazione? Risulta difficile isolare l’effetto della sola formazione rispetto ad altri fattori contingenti. Si può ricorrere ad un parametro indiretto (p.es.misurazione tasso di assenteismo, oppure soddisfazione clientela), ma è comunque una forzatura.

24. Esercitazione Role playing: Diventare campioni di vendite!

25. Esercitazione Il contesto La Ba.ve.co è un’azienda con sede in Italia. Produce, commercializza,distribuisce e vende un’ampia gamma di prodotti alimentari e bevande. La direzione è a Milano e gli stabilimenti di produzione e distribuzione sono in diverse sedi in tutta Italia. E’ un’azienda con una struttura gerarchico-funzionale. Oltre alla Presidente che è anche Amministratore Delegato, esistono 5 divisioni principali: • Direzione di Produzione • Direzione Ricerca e Sviluppo • Direzione Commerciale • Direzione Finanziaria Il Direttore Commerciale il Sig. Perretta, chiama il Responsabile della Formazione e Sviluppo, il Sig. Caccio per un intervento formativo sulla forza vendita. Ha notato negli ultimi tempi un calo di produttività e di conseguenza un calo di motivazione. Le vendite negli ultimi due trimestri sono state inferiori all’obiettivo dell’12 %. Gli obiettivi annuali concordati con l’AD sono a rischio di raggiungimento. Pensa che un intervento formativo possa essere la soluzione di tutti i mali.

26. Esercitazione Il role Playing Voi siete il Responsabile della Formazione e Sviluppo dell’azienda. Avete un appuntamento con il Direttore Commerciale per raccogliere tutte le informazioni necessarie alla progettazione dell’intervento formativo richiesto. Avete 15 minuti di tempo per preparare l’intervista.

27. La formazione in MBI Le quattro aree di apprendimento Cross-functional skills Skill-Lab Leadership/ Behaviors Functional skills EmployeeDevelopment Team-effectiveness Basics Languages Information Technology Mandatory education

28. La formazione in MBI Valutazione della performance e Formazione Piano Formativo Management Assessment and Development Improvement Program Development Center Incostante Inadeguata Soddisfacente Eccellente Esemplare Distribuzione dei collaboratori sulla base della valutazione BUILD

29. Rispetto al relativo Manager. Supportare il Manager nell’analisi del collaboratore.. Condividere con il Manager il Piano di azione per gestirlo. Rispetto al singolo collaboratore critico. Condividere con il collaboratore una visione oggettiva della situazione.. Condividere con il collaboratore un Piano di azione. La formazione in MBI Obiettivi Improvement Program Rispetto alla Direzione Aziendale . Disporre di una chiara ed oggettiva mappatura dei collaboratori critici.. Definire un Piano di azione globale per gestire i collaboratori critici.

30. La formazione in MBI Development Center: Cos’è E’ un percorso di sviluppo per giovani talenti SVILUPPO CONSAPEVOLEZZA punti di forza ed aree di miglioramento rispetto a competenze di taglio manageriale definizione contestuale di un Piano di azione

31. Auto sviluppo da parte del collaboratore (ricerca di occasioni di confronto e di feedback con interlocutori aziendali rilevanti per il proprio ruolo; approfondimenti di tipo teorico-metodologico; richiesta di coinvolgimento in attività e progetti nuovi in cui sperimentarsi.). Coaching da parte del capo. Mentoring interno (Direttori Generali e Direttori di livello E3 offrono supporto di crescita alle persone attraverso incontri spot su tematiche specifiche e di competenza peculiari di ogni Manager). La Direzione CHR assume un ruolo di supporto di questo processo anche attraverso l’istituzione di incontri periodici con le persone per verificare il loro “development path”. La formazione in MBI Development Center: Come si implementa Il Piano di azione si sviluppa lungo tre direttrici complementari:

32. La comunicazione e la formazione

33. La comunicazione e la formazione VEICOLI com. org Eventi Comunic. scritta Intranet, tv aziend. Comunicaz. informale Opinion leader House -organ Formazione CONTESTI com. org. strategie aziendali azioni HR cambiamenti organizzativi clima comunicazione nei team, ruoli individuo

34. Alcune considerazioni • La formazione non è un erogatore di risposte immediate fatto per colmare lacune, ma uno strumento di accompagnamento, che possa fornire stimoli in un percorso di ricerca, personale e differenziato. • La capacità della formazione di realizzare azioni strettamente connesse con i reali processi di cambiamento (tecnologico, culturale e umano) dell’impresa, non risiede nell’aula o nell’applicazione delle metodologie, pure avanzate, di apprendimento, ma nella contestualizzazione all’interno dell’organizzazione • L’accrescimento delle competenze non dipende solo da politiche sia pure mirate di formazione, ma da un PROGETTO SOCIALE, in un’impresa intesa come centro di produzione culturale ed organizzativa La formazione è un “luogo” di produzione e diffusione della cultura organizzativa propria di ogni impresa, al servizio della comunicazione organizzativa