Guatemala, marzo 2010
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Presentation Transcript


Guatemala marzo 2010

Guatemala, marzo 2010


Guatemala marzo 2010

Estructura del seminario : Proceso de Internacionalización País/ Empresa. Interacción Público/Privada  Condiciones de acceso al mercado de la UE, Búsqueda de InformaciónValor y volumen de importaciones.Oferta local.Competencia internacional.Requisitos de importación generales y específicos.Arancel aplicado.Contingentes.Normas de origen.Medidas sanitarias y fitosanitarias.Normas de etiquetado.Normas ambientales. Condiciones de competitividad


Guatemala marzo 2010

Principales objetivos : Mejorar la percepción de Guatemala a nivel nacional e internacional, a través de la estrategia de competitividad Imagen País, con el fin de facilitar el desarrollo de oportunidades de Inversión Extranjera, Turismo y Exportaciones. Promover la inversión y facilitar que inversionistas extranjeros visiten Guatemala, e inviertan en especial en sectores que generen transformación productiva en el País. Promover a Guatemala como destino Turístico Vacacional y Corporativo. Lograr que se realicen "congresos" internacionales en Guatemala y que más viajeros internacionales nos visiten. Promover a Guatemala como proveedor de bienes y servicios en los mercados internacionales, de acuerdo con la demanda. Contribuir activamente en la Preparación y Adecuación de Oferta Exportable de bienes, en especial de valor agregado, de servicios y de turismo.


Guatemala marzo 2010

Proyecto: “Política Exterior de los mercados relevantes para el comercio de Guatemala (incluyendo Unión Europea)”Este documento ha sido elaborado por el consultor Gonzalo Recio,Coordinador de Proyectos de la Empresa Consultora CONGENIA


Guatemala marzo 2010

ÍNDICE1.-Modelo Conceptual2.-Misión, Visión, Valores3.-Ámbitos Estratégicos, Programas Prioritarios de Actuación (PPAs), Actividades3.1.Adecuación Empresarial3.1.1. Implantar una gestión ágil y moderna, personal adecuado.3.1.2. Producto o servicio exportable.3.1.3. Mejorar la competitividad. Plantearse la importación.3.1.4. Financiación de las operaciones.3.1.5. Gestión, organización y logística de la exportación.3.1.6. Fortalecer las relaciones institucionales.3.2.Plan de Acción3.2.1. Investigación de mercados.3.2.2. Adaptación de la página Web.3.2.3. Visita a las principales ferias del sector en Europa.3.2.4. Elección de mercados.3.2.5. Realización de viajes de prospección, con agenda.


Guatemala marzo 2010

MISIÓN, VISIÓN, VALORES

ÁMBITOSESTRATÉGICOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN

PLANES DE ACTIVIDADES

PRESUPUESTOS

1.- MODELO CONCEPTUAL


Guatemala marzo 2010

MISIÓN

Junto a su misión puramente mercantil, la Empresa guatemalteca representa, promueve y defiende los intereses generales del Comercio y la Industria de su país. Participa activamente en el desarrollo económico y empresarial.

VISIÓN

La Empresa guatemalteca quierepromover la creación de riqueza y empleo mediante la realización de productos y la prestación de servicios de valor añadido que mejoren su competitividad, su internacionalización y su capital humano, mediante una gestión eficaz y eficiente de sus recursos, consiguiendo una posición de liderazgo en su ámbito sectorial a nivel mundial.

VALORES

Búsqueda de la Excelencia y la Mejora Continua.

Trabajo en Equipo.

Cumplimiento Requisitos Legales y Reglamentarios.

Fijar y cumplir Objetivos exigentes.

Favorecer el desarrollo profesional y personal de los empleados.

2.- MISIÓN, VISIÓN, VALORES


Guatemala marzo 2010

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

AMBITOS

ESTRATÉGICOS

Grandes políticas necesarias para cumplir los compromisos marcados por la Dirección.

Abordan problemáticas no resueltas, temas pendientes de definir, lagunas de gestión, etc.

PROGRAMAS

DE

ACTUACIÓN

Actuaciones necesarias para el cumplimiento de los Ámbitos Estratégicos.

Pueden ser superiores a un año, externos o internos y se desarrollan por actividades.

  • La Actividad es la Unidad Básica de Gestión Presupuestaria.

  • Se agrupan en Planes de Actividades que definen la oferta de servicios a realizar y:

    • - Se cuantifican en ingresos y gastos.

    • - Tienen un Procedimiento de Presupuestado estándar y una Propuesta de Financiación.

ACTIVIDADES


Guatemala marzo 2010

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.1. Implantar una gestión ágil y moderna, personal adecuado.

3.1.2. Producto o servicio exportable.

3.1.3. Mejorar la competitividad. Plantearse la

importación/ multilocalización.

3.1.4. Financiación de las operaciones.

3.1.5. Gestión, organización y logística de la exportación.

3.1.6. Fortalecer las relaciones institucionales.


Guatemala marzo 2010

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.2. PLAN DE ACCIÓN:

3.2.1. Investigación de mercados.

3.2.2. Adaptación de la página Web.

3.2.3. Visita a las principales ferias del sector en Europa.

3.2.4. Elección de Mercados.

3.2.5. Realización de viajes de prospección, con agenda.


Guatemala marzo 2010

Que la Gestión del Comercio Exterior resulte fácil.

Que la Imagen de la empresa sea adecuada al mercado objetivo.

ADECUACIÓN DEL EQUIPO HUMANO.

MOTIVACIÓN DE TODA LA ORGANIZACIÓN.

COMUNICACIÓN ENTRE PROCESOS Y EXPORTACIÓN.

IMPLANTACIÓN SISTEMA DE CALIDAD.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.1. Implantación de un sistema de gestión ágil y moderno.

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Estar actualizado en todo momento. Evitar sorpresas.

Artículo diferenciado que tenga valor agregado y poco vulnerable a los vaivenes de los precios internacionales.

6.ADECUACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO AL MERCADO.

7.INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN: I + D + I.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.2. Producto o servicio exportable.

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Competir en coste en las mejores condiciones.

8.ANALIZAR PRECIOS Y PRÁCTICAS DE LOS COMPETIDORES.

EXAMINAR PAÍSES CON MEJORES COSTES Y SABER HACER.

ANALIZAR SI EL MERCADO ACEPTA NUESTRA DIFERENCIACIÓN.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.3. Mejora de la competitividad. Importación, Multilocalización

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Minimizar todos los posibles riesgos.

COBERTURA DE RIESGO.

FINANCIACIÓN DE PROCESOS.

FINANCIACIÓN DE LA PROMOCIÓN, PLAN DE ACCIÓN.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.4. Financiación de Operaciones

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Crear un escandallo de costes propios de la actividad exportadora.

14.ADUANAS.

15.TRANSPORTE.

16.PROTECCIÓN NO ARANCELARIA.

17.CONTRATACIÓN INTERNACIONAL.

18.DOCUMENTACIÓN.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.5. Gestión, organización y logística

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Actuaciones de lobby sectorial.

Fortalecer la imagen Guatemala.

Ser referencia en el sector.

Obtener recursos de las administraciones / organismos públicos.

19.ACERCAMIENTO A ORGANIZACIONES SECTORIALES.

20.ACERCAMIENTO A CAMARAS DE COMERCIO Y ORGANISMOS MEDIÁTICOS.

21.PARTICIPACIÓN EN FOROS DE INTERÉS.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.1. ADECUACIÓN EMPRESARIAL:

3.1.6. Fortalecer la actuación institucional

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Capacitar al personal en esta labor de investigación sin necesidad de salir de la empresa.

22.FUENTES DE INFORMACIÓN, INTERNET.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.2. PLAN DE ACCIÓN:

3.2.1. Investigación de mercados.

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

OBJETIVOS

Presencia constante.

Comunicación ágil.

Imagen de empresa.

Interactividad.

23.ADAPTACIÓN A LOS DIFERENTES MERCADOS.

24.IDIOMAS.

25.MANTENIMIENTO.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.2. PLAN DE ACCIÓN:

3.2.2. Adaptar la pagina Web.

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Ver las tendencias del sector.

 Observar las diferentes formas de promoción de competidores.

 Buscar nuestra propia diferenciación.

26.ELECCIÓN DE LAS FERIAS.

27.PROTOCOLO DE VISITA A FERIAS.

28.FUENTES DE FINANCIACIÓN.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.2. PLAN DE ACCIÓN:

3.2.3. Visita a las principales ferias del sector en Europa.

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


Guatemala marzo 2010

Acertar con los mejores mercados para nuestros productos.

29.ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN, DIVERSIFICACIÓN Y SEGMENTACIÓN.

30.HACER HINCAPIE EN LO QUE DOMINAMOS.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.2. PLAN DE ACCIÓN:

3.2.4. Elección de mercados de actuación.

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


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Realizar contactos con posibles socios.

Obtener información directa.

 Formalizar la estrategia de entrada.

31.ELECCIÓN DE PAÍSES.

32.PROTOCOLO DE ORGANIZACIÓN EN MISIONES COMERCIALES.

33.FUENTES DE FINANCIACIÓN.

3.- ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

3.2. PLAN DE ACCIÓN:

3.2.5. Realización de viajes de prospección con agenda.

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN:


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IDENTIDAD:

Hecho de ser una persona o cosa, la misma que se supone o se busca.

IMAGEN:

Imagen pública. fig. dícese del conjunto de rasgos que caracterizan ante la sociedad a una persona o entidad.


Por que existe el marketing

Por que existe el marketing?


Ahora como m nimo

AHORA COMO MÍNIMO


Guatemala marzo 2010

LA REALIDAD


Guatemala marzo 2010

UN MUNDO MUY COMPETITIVO

Todo el mundo compite contra todo el

mundo, en todo el mundo, las 24 Horas del Día, los 365 Días del Año


Como plantearnos competir

Como Plantearnos competir??


La guerra empresarial

LA GUERRA EMPRESARIAL


Guatemala marzo 2010

La Gestión Empresarial

es una Guerraen la que el Enemigoes la Competenciay los Clientes, el Territorio a Conquistar

Hoy, el mayor problema de la Empresa es: adelantar, desplazar, burlara los Competidores

¡Sin desatender a los clientes!


En el mercado

EN EL MERCADO

DÓNDE SE LIBRAN LAS BATALLAS?


Mercado

MERCADO

Demanda actual o potencialde un producto o un conjunto de productos relacionados. El tamaño depende del número de personas que tienen necesidad del producto, recursos suficientes y disposición para intercambiar sus recursos por ese producto a determinados precios.


Donde se ganan

Donde se ganan??

En la mente de los clientes

es donde se gana o se pierde...


La segunda cuesti n en esta guerra

LA SEGUNDA CUESTIÓN EN ESTA GUERRA

¿Cuáles son las armas disponibles?


Las armas para las batallas por los clientes

LAS ARMAS PARA LAS BATALLAS POR LOSCLIENTES

Producto

Precio

Distribución

Promoción / COMUNICACIÓN/ Publicidad


Que percibe el cliente

QUE PERCIBE EL CLIENTE

 Beneficio Básico

 Valor

 Accesibilidad

 Diferenciación


Buscamos la competitividad empresarial

BUSCAMOS LA COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

¿Cómo se utilizan las armas disponibles?


1 por precio

1º POR PRECIO

Objetivo: Ser “más barato”

Medio: - Reducir gastos

Mejorar procesos

No es una estrategia ¡Todos lo hacen!


2 por calidad i

2º POR CALIDAD (I)

Objetivo: Ser mejor

Medios: Calidad Total, ISO 9000, 22.000

HCCp

Reingeniería

Capacitación

Tratamiento de Residuos

Todos estamos sujetos a la NORMA(CRT)


2 por calidad

2º POR CALIDAD

No es una estrategia

Todos lo pueden hacer


Guatemala marzo 2010

COMPETENTE

EFICACIA OPERATIVA


Guatemala marzo 2010

COMPETITIVO

ESTRATEGIA COMPETITIVA


Guatemala marzo 2010

La igualdad ya no es un valor,

la diferencia es el valor


Diferenciaci n

DIFERENCIACIÓN

Objetivo: Ser “especial” para los clientes

Medio: Lograr un “Posicionamiento” diferencial y preferente en la mente de los clientes

La Estrategia Competitiva Más Eficaz


Competitividad

COMPETITIVIDAD

EFICACIA

OPERATIVA

DIFERENCIACIÓN

PERCIBIDA

+

=


Entonces en esta guerra

ENTONCES EN ESTA GUERRA

CUAL ES EL ARMA CLAVE????


Guatemala marzo 2010

LA COMUNICACIÓN

Es la actividad de hacer llegar informacióna otras personas en relacióna “productos”, ideas, objetos, servicios, personas, etc.- y que tiende

a provocardeterminadas actitudes o comportamientosen los individuos

que reciben sus mensajes.

COMPLICADO PERO NO IMPOSIBLE


Hay que llegar a la mente de las personas individualmente

HAY QUE LLEGAR A LA MENTE DE LAS PERSONAS INDIVIDUALMENTE

PERO VIVIMOS EN UN MUNDO SOBRECOMUNICADO


Guatemala marzo 2010

MARCAS REGISTRADAS EN ESPAÑA 850.000 MARCAS EN EL 2009

HIPERMERCADO, 38.000 REFERENCIAS

UNA FAMILIA CUBRE SUS NECESIDADES AL 85% CON 150 REFERENCIAS

VOCABULARIO HABITUAL DE UN UNIVERSITARIO 10.000 palabras

PAGINAS WEB EN EL MUNDO???1 MILLÓN CADA DÍA

LAS TVs DE BARCELONA EMITIERON 2.800.000 DE ANUNCIOS EN 2009


Pasos necesarios para ser competitivos y crear su propia estrategia competitiva

PASOS NECESARIOS PARA SER COMPETITIVOS Y CREAR SU PROPIA ESTRATEGIA COMPETITIVA:

* Tratamiento de elementos diferenciadores

* Desarrollo de producto

* Desarrollo de marca propia????imagen país

* Imagen de marca

* Imagen corporativa

* Plan de Comunicación de Producto

* Plan de Comunicación de Empresa


Diferenciaci n de marca

DIFERENCIACIÓN DE MARCA

* Ser el genérico

* Diferenciación por alguna característica

* Diferenciación por algún atributo


Guatemala marzo 2010

Legislación

Regulaciones obligatorias que garanticen la conformidad de los productos con los objetivos europeos

Temas prioritarios: seguridad, salud y medio ambiente.

Alcance: las regulaciones se aplican de la misma manera en todo el territorio europeo y sirven como la plataforma que promueve la igualdad de oportunidades. Establece una base de requerimientos básicos comunes.

Ejemplos: marcado CE, requisitos que los productos tienen que cumplir

(empaque, etiquetado), respeto a directivas de seguridad etc.

Normatividad

Conjunto de requerimientos a los que los exportadores pueden adherirse voluntariamente para mostrar que su producto respeta a la demanda y el consumo de una clientela consciente en el mercado europeo.

Finalidad: representan un valor agregado para el consumidor (ej. calidad, responsabilidad ambiental y social).

Ejemplos: Eurepgap, ISO, Certificación orgánica etc.

SER COMPETENTE

Acceso al mercado europeo

Normas y Legislación


Guatemala marzo 2010

Acceso al mercado europeo:Requerimientos del mercado

  • Marcado CE (Conformité Européenne)

    Símbolo que indica la conformidad de los productos y el cumplimiento, por parte de los fabricantes, de todas las obligaciones contenidas en las directivas de la Unión Europea.

    Objetivo: asegurar la fabricación/comercialización de productos que protejan la salud y la seguridad de los usuarios y consumidores.

    Ejemplos de productos: juguetes, aparatos electrodomésticos, maquinaria, equipo médico etc.

    http://ec.europa.eu/enterprise/newapproach/standardization/harmstds/reflist.html

  • Eurepgap (Euro-Retailer Produce Working Group, Good Agricultural Practices)

    Certificación resultado de la iniciativa de las principales cadenas comerciales y agricultores UE

    Objetivo:

    - establecer, aplicar y vigilar la implementación de las Buenas Prácticas Agrícolas en los productos agroalimentarios locales y de importación que se distribuyen en la UE

    - surge como una estrategia para asegurar la distribución y comercialización de productos agroalimentarios que no representen un riesgo para la salud del consumidor.

    Alcance: cadena alimentaria del sector de frutas y hortalizas, café, flores y acuacultura.

    http://www.eurepgap.org


Guatemala marzo 2010

Acceso al mercado europeo Requerimientos del mercado

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points)

Certificación: sistema aplicado a lo largo de toda la cadena de producción para garantizar al consumidor la inocuidad de los alimentos

Objetivo: reducir las posibilidades de contaminación por transmisión de agentes patógenos (microorganismos) en los alimentos.

Alcance: cualquier tipo de alimento (frutas, verduras, carnes etc.)

Metodología: análisis de peligros, determinar puntos de críticos de control, establecer límites críticos etc.

http://www.fao.org/ag/agn/food/quality_haccp_es.stm


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Responsabilidad Social de las Empresas (RSE)

Es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones empresariales y sus relaciones con sus interlocutores (CE).

Otros requerimientos del mercado

  • EcoLabel

    Sistema voluntario creado para favorecer productos y servicios más respetuosos con el medioambiente y que permite a los consumidores europeos identificarlos fácilmente.

    - No aplica para alimentos y medicamentos

    - Duración normal de 3 años

    - Complementa los sistemas de gerencia medioambiental como el EN/ISO 14001 que se

    enfoca a los procesos productivos

    http://www.eco-label.com/


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Acceso al mercado europeo

Otros requerimientos del mercado

  • Certificación Orgánica

    Certifica la utilización de métodos biológicos y agronómicos (en lugar de materiales sintéticos o procesados) para desempeñar cualquier función específica dentro del sistema de producción alimentaria.

    - Aumento del 30% anual de la agricultura orgánica en la UE desde 1998

    - Comisión Europea: creó un sello para certificar la calidad y fidelidad de este tipo de productos: Certifica que al menos el 95% del producto ha sido elaborado con métodos ecológicos.

    http://www.organic-europe.net

  • Green Dot

    El sistema certifica que la industria está respetando las regulaciones gubernamentales sobre la gestión de sus desechos pagando una contribución financiera a la entidad nacional que recupera los empaques, de acuerdo con la Directiva Europea No. 94/62 (posteriormente la 2004/12/EC) y con la ley nacional.

  • Objetivo: que la industria esté conciente e incluya el costo del reciclado de sus empaques

  • - Para obtener el permiso de imprimir el logo de “Green Dot” en el empaque, es necesario pagar el costo de la licencia, el cual es determinado por el número de unidades de empaque puestas en el mercado, y el peso del material.

  • - Beneficios: las empresas promueven sus productos como “ambientalmente amigables” y por otro lado, buscan la manera de disminuir el número y peso de sus empaques (de esto depende el costo de la licencia)

  • http://www.pro-e.org/ Organización Pro Europe


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ISO 9001:2000, 22000, 14000

- Certificaciones establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización

. Ventajas:

* Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.

* Aumento de la productividad

* Mayor compromiso con los requisitos del cliente.

* Mejora continua.

* Cumplir normas básicas para la exportación.

CMMI

- Certificación para la industria del software

Otros requerimientos del mercado


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ALIMENTOS PROCESADOS PROBLEMÁTICA

  • Adaptación de los productos a la normatividad europea en cuanto a colorantes, aditivos, edulcorantes y etiquetado, principalmente.

  • Adaptación del producto a gustos y preferencias del consumidor europeo.

  • Integración de proveedores nacionales que ofrezcan una línea de productos con una sola imagen visual

  • Igualar niveles de calidad a los de la competencia (presentación, servicio al cliente)

  • Establecer vínculos con importadores consolidados para asesorar y promover los productos a exportar


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PRODUCTOS PESQUEROS PROBLEMÁTICA

  • Las empresas y productos pesqueros deberán someterse a la normas sanitarias establecidas por la Unión Europea y estar certificados por la Comisión de la Unión Europea.


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TEXTIL PROBLEMÁTICA

  • El algodón es lo mas demandado en este mercado

  • Excepciones cuando se busca mejorar el precio, se aceptan mezclas:

    • Algodón - poliester 60/40

    • Lana - poliéster

    • Lana – acrilán

  • La viscosa es poco aceptada en este mercado


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MUEBLES PROBLEMÁTICA

  • Competencia: Indonesia, Vietnam, Malasia, India, China

  • Los países emergentes de Europa del Este están siendo proveedores importantes de muebles de la UE.

  • Actualmente los diseños rústicos tienen mucha demanda, pero si no se introducen cambios en el diseño, pronto se saturará el mercado.

  • Preferencia por maderas de bosques reforestados.

  • Dificultad por escalar en la cadena de comercialización; caso de Uniones de compra en Alemania.

  • Opción de apertura de centro de distribución en Rotterdam, Valencia, Barcelona


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REGALOS PROBLEMÁTICA

  • Escaso conocimiento del mercado y de los gustos de los consumidores

  • Los importadores vienen a comprar a nuestros países y cuentan generalmente con un consolidador

  • Producción heterogénea en cuanto a diseño y calidad

  • Cotizaciones altas

  • Dificultades en la logística de distribución

  • Problemáticas en el transporte


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MATERIALES DE COSTRUCCIÓN PROBLEMÁTICA

  • No contar con las especificaciones adecuadas

  • No utilizar el sistema métrico

  • No contar con normatividad tipo ISO

  • Utilizar materiales contaminantes en la elaboración de los productos


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AUTOPARTES PROBLEMÁTICA

  • Los productores de autopartes de equipo original y de repuesto deberán contar con:

  • Sistemas armonizados CAD / CAM

  • QS 9000

  • VDA 6.1

  • Inventarios adecuados para equipo de repuesto


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FARMACEUTICO PROBLEMÁTICA

  • Cumplir con las normas y estándares de calidad:

    • * Normas ISO 9000 - 14000.

    • * Regulaciones EC (European Commuinity).

  • Obtención de los registros sanitarios

  • correspondientes ante las autoridades

  • Cumplir regulaciones de empaque y etiquetado

  • Regulaciones en materia para el transporte y

  • manejo


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QUÍMICO PROBLEMÁTICA

  • Barreras No Arancelarias

    • ISO 9000 Y 14000

    • EC

    • Cumplimiento de regulaciones ecológicas

    • Regulaciones sanitarias

    • Requisitos de empaque, embalaje, etiquetado

    • y transporte

    • Normas específicas establecidas en cada país


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CUERO Y CALZADO PROBLEMÁTICA

  • Competencia de países asiáticos (China, Corea, Indonesia, India y Tailandia)

  • Competencia de los líderes mundiales del sector (Italia y España)

  • Crece la competencia de los países de Europa del Este

  • Exigentes normas de seguridad y calidad

  • En calzado y artículos elaborados con pieles exóticas se deberá contar con certificado CITES

  • Inclinación de los consumidores por calzado y artículos de cuero elaborado con materiales ecológicos (forros)


Recomendaciones al exportador

Recomendaciones al exportador

Animarse a incursionar al mercado europeo

Identificar su mercado-meta (país)

Conocer y tomar medidas para cumplir con:

Hábitos de compra

Normatividad: medio ambiente, salud, seguridad...

Cultura comercial europea y nacional

Prepararse para resultados a medio plazo (llegarán)

La capacidad empresarial es su mejor activo

Cuidar su primera imagen: ¡ no se precipite !

Atreverse a decir NO. No se comprometa sin estar seguro

Adaptar su empresa (y su producto) al mercado y evolucionar con él

Acercarse al mercado: representante, distribuidor, almacén, filial...

Conocer bien a su interlocutor antes de decidir: pída referencias

Apoyarse en los organismos de promoción


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EXPORT HELPDESKEl Export Helpdesk es un servicio en Internet prestado por la Comisión Europea para facilitar a los países en desarrollo el acceso a los mercados de la Unión Europea. Gratuito y de fácil utilización, este servicio proporciona información a los exportadores de los países en desarrollo interesados en suministrar el mercado de la UE. Visitar la página Web: http://exporthelp.europa.eu/index_es.html


Guatemala marzo 2010

Estadísticas Import/Export del mundo. Naciones UnidasEstadísticas import/export de los últimos 7 años por partidas arancelarias en todo el mundo. Visitar la página Web:http://comtrade.un.org/db/mr/daCommodities.aspx


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Información sectorial ICEX (Instituto español de comercio exterior)El ICEX presta sus servicios a las empresas españolas con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional. En su Web tiene información pública de todo el mundo Visitar la página Web: www.icex.es


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Estadísticas españolas Import/ExportEstadísticas reales import/export de los últimos 7 años de España. Se puede entrar por partidas arancelarias y da la posibilidad de ver que empresas importan esas partidas arancelarias. Visitar la página Web:http://aduanas.camaras.org/


Guatemala marzo 2010

Información sectorial, Missions EconomiqueMissions Economique, presta sus servicios a las empresas francesas con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional. En su Web tiene información pública de todo el mundo. Visitar la página Web: www.missioneco.org/me/


Guatemala marzo 2010

Información sectorial, UK TRADEUK TRADE, presta sus servicios a las empresas del Reino Unido con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional. En su Web tiene información pública de todo el mundo. Visitar la página Web: www.uktradeinvest.gov.uk/


Guatemala marzo 2010

Ferias mas importantes del Mundo

www.mundoferias.com/index.htmlWeb con las Ferias mas importantes del mundo.

www.anuga.com, Feria mas importante del mundo de alimentación y bebidas, Alemania

www.prowein.de Feria mas importante de bebidas de Europa, Alemania

www.londonwinefair.com Feria mas importante de bebidas del Reino Unido

www.alimentaria.com La feria mas importante de España de Alimentación y bebidas

www.sial.fr 2ª Feria mas importante del mundo de alimentación y bebidas, Alemania

www.biofach.com Feria mas importante del mundo de producto ecológico

www.vinordic.com Feria mas importante de bebidas en Suecia

www.vinexpo.com Feria mas importante de vinos en el mundo, Burdeos


Guatemala marzo 2010

INFORMA D & B

Información InternacionalInformes comerciales de empresas de más de 150 países e información sobre riesgo país.http://www.informa.es/infornet/Main


Plan estrat gico del gen rico tequila

PLAN ESTRATÉGICO DEL GENÉRICO TEQUILA


Antecedentes

ANTECEDENTES

En 1997 se firma el Acuerdo de Asociación Económica, Concertación Política y Cooperación entre la Unión Europea y México se definió a la “cooperación económica” como uno de los ejes prioritarios de apoyo al proceso de liberalización comercial pactado en el Acuerdo y que se materializó en el Acuerdo de Libre Comercio que entró en vigor el 1 de julio de 2000.

Para el óptimo aprovechamiento de este acuerdo la Pyme Mexicana debe superar:

Elevados costos asociados a la normatividad y sobre-regulación.

Limitaciones en la capacitación y desarrollo de recursos humanos.

Escasos sistemas de información, desconocimiento del mercado y problemas de comercialización.

Falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación tecnológica.

Difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en condiciones competitivas.


Exportaciones

EXPORTACIONES

El sector exportador de México se ubica en la actualidad como séptimo exportador mundial, el segundo socio comercial de Estados Unidos y el primer exportador de América Latina.

Tan solo el 4% de sus exportaciones totales al mercado de la Unión Europea. A pesar del dinamismo de las exportaciones mexicanas, éstas acusan una diversificación insuficiente que aún está lejos de su potencial. Las exportaciones se encuentran concentradas en ciertos destino, en especial Estados Unidos, debido a la cercanía geográfica y la vinculación entre ambas economías.

La oferta de productos de exportación se encuentra concentrada en pocos sectores. Hay que diversificar la oferta exportable nacional, en términos de destinos y de productos.


Sector tequila

SECTOR TEQUILA

El tequila es una bebida con denominación de origen que en los últimos 30 años ha pasado de ser una bebida regional a una bebida de aceptación nacional e internacional. Cuenta además con la denominación de origen que ha incrementado su exportación con éxito. Su producción se ha doblado en los últimos 10 años.

El tequila tiene una identidad conocida en la Unión Europea pero una imagen errónea por parte del consumidor europeo debido a la presencia de pseudo tequilas durante los últimos 30 años. La imagen genuina del tequila actual es una gran desconocida.


Caracter sticas de la industria tequilera

CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA TEQUILERA

  • Las fábricas de Tequila no tienen una imagen desarrollada de producto propio ni corporativa.

  • Carecen de un Plan Estratégico de desarrollo de marca en los mercados exteriores.

  • Como consecuencia de lo anterior los importadores deciden desarrollar sus propias marcas a lo cual la mayoría de las fábricas acceden por suponer mínimo riesgo y por contra también mínimo beneficio.


Caracter sticas de la exportaci n de tequila

CARACTERÍSTICAS DE LA EXPORTACIÓN DE TEQUILA

  • Exportación de producto final envasado tanto de Tequila como de 100% Agave con marca del cliente.

  • Exportación de graneles en Pipa de Tequila que posteriormente son envasados en destino con la marca del cliente.

  • Exportación de producto final envasado tanto de Tequila como de 100% Agave con marca propia.


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Actividades emprendidas (17 empresas)

A) Mejoras de Procesos de Exportación

Creación de Planes Estratégicos a medio plazo (2 – 3 años)

B) Asistencias Técnicas individualizadas en las siguientes materias

Imagen y comunicación

Envase y embalaje

Innovación

B) Asistencia en mercadotecnia internacional

Desarrollo de planes de mercadotecnia para cada empresa y para el sector en general.

Estudio de posicionamiento e imagen.

C) Alianzas estratégicas

Búsqueda de compradores en destino, misiones inversas, agendas de negocios.

Proyecto sectorial integral de exportación a la UE Proméxico - Piapyme


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A) Mejoras de Procesos de Exportación: metodología para internacionalización de pymes mexicanas1.-Modelo Conceptual2.-Misión, Visión, Valores3.-Ámbitos Estratégicos, Programas Prioritarios de Actuación (PPAs), Actividades3.1.Adecuación Empresarial3.1.1. Implantar una gestión ágil y moderna, personal adecuado.3.1.2. Producto o servicio exportable.3.1.3. Mejorar la competitividad. Plantearse la importación.3.1.4. Financiación de las operaciones.3.1.5. Gestión, organización y logística de la exportación.3.1.6. Fortalecer las relaciones institucionales.3.2.Plan de Acción3.2.1. Investigación de mercados.3.2.2. Adaptación de la página Web.3.2.3. Visita a las principales ferias del sector en Europa.3.2.4. Elección de mercados.3.2.5. Realización de viajes de prospección, con agenda.


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ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

1.- MODELO CONCEPTUAL

MISIÓN, VISIÓN, VALORES

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN

PLANES DE ACTIVIDADES

PRESUPUESTOS


B asistencia en mercadotecnia internacional

B) ASISTENCIA EN MERCADOTECNIA INTERNACIONAL

Seminario de capacitación en temas de mercadotecnia internacional (comercialización y posicionamiento de sus productos en la UE) con particular énfasis en los mercados de Grecia, Portugal, Suecia, Dinamarca y Bulgaria.

Asistencia Técnica a las empresas en sus Plantas Productivas para sentar las bases de una estrategia comercial hacia el mercado de interés.

Asesoramiento en materia de comunicación, promoción y publicidad, e información práctica en relación con bases de datos de Importadores y Prensa Especializada del sector en cada uno de los países objeto de la Misión.


Pasos necesarios para ser competitivos y crear su propia estrategia competitiva1

Pasos necesarios para ser competitivos y crear su propia estrategia competitiva:

*Tratamiento de elementos diferenciadores

* Desarrollo de producto

* Desarrollo de marca propia

* Imagen de marca

* Imagen corporativa

* Plan de Comunicación de Producto

* Plan de Comunicación de Empresa


C alianzas estrategicas agendas de negocio

C) ALIANZAS ESTRATEGICAS. AGENDAS DE NEGOCIO

Definición de mercados objetivo y posicionamiento del producto (individual y marca general)

Asistencia Técnica a las empresas en la búsqueda de importadores y elaboración de agendas de negocios para viajes individuales o en el marco de ferias internacionales.

Organización de misiones inversas, desplazamiento de importadores a las plantas productivas en México.


Promoci n del tequila en europa

PROMOCIÓN DEL “TEQUILA” EN EUROPA

IDENTIDAD

Muy conocida

IMAGEN

* Gran desconocida

*Errónea


Comunicaci n

COMUNICACIÓN

MUCHO POR HACER

- MARCA TEQUILA (GENÉRICO)

• Comunicación

- DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

• Innovación

  • MUCHO POR HACER

    • - MARCA TEQUILA (GENÉRICO)

      • • Comunicación

    • - DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

      • • Innovación

      • • Desarrollo de productos

      • • Comunicación


Factores a tener en cuenta en la promoci n de tequila en europa

FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA PROMOCIÓN DE TEQUILA EN EUROPA

  • 1.- Cultura

    • Identificación con Jalisco – México.

    • Estado de Jalisco

    • Desarrollo de municipios, Tequila, Amatitlán, Atotonilco, La Magdalena, Arandas, Jesús María..…

    • Mariachi

    • Charrería

  • 2.- Turismo

    • Paisaje agavero

    • Tequila Patrimonio de la Humanidad, Pueblo Bonito

    • Restaurantes, Hostelería, Actividades complementarias, campamentos juveniles de jima, deportes de montaña…..

  • 3.- Gastronomía

    • Restauradores de prestigio

    • Maridaje Tequila/platillos mexicanos y de otras cocinas internacionales

  • 4.- Destilado (Formación profesional en las promociones)

    • Tequila 100% agave blanco, reposado, añejo, extra añejo

    • Coctelería

    • Desarrollo de nuevos productos…..

    • Producido de Agave

    • Producto muy diferenciado de otros destilados


Plan estrat gico de promoci n de tequila en europa

PLAN ESTRATÉGICO DE PROMOCIÓN DE TEQUILA EN EUROPA

  • OBJETIVO: EXPORTAR MAS Y MEJOR

  • MEDIOS DE PROMOCIÓN

    • Desarrollo de una web, pura de imagen/ sector.

    • Misiones inversas, Prensa especializada, importadores, sumilleres.

    • Exposiciones de Tequila y presentaciones gastronómicas y turísticas acompañadas de formación a profesionales, prensa especializada de bebidas, turismo y gastronomía, restauración, hostelería, autoridades, personajes….

    • Ferias Internacionales


Captaci n de recursos

CAPTACIÓN DE RECURSOS

  • PROMÉXICO

  • SAGARPA

  • GOBIERNO DE JALISCO

  • CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIÓN TURÍSTICA

  • CONSEJO REGULADOR DEL TEQUILA

  • CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA TEQUILERA

  • PIAPYME

  • NAFIN (Al – Invest)


Plan europa 2010 2012 destiladora suprema de los altos tequila rojo pasi n

Plan Europa 2010 – 2012Destiladora Suprema de los Altos, Tequila Rojo & Pasión

Gonzalo Recio Córdova

[email protected]

[email protected]

Móvil España + 34 616 436 812

Celular México + 52 155 3503 2044


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Envase y embalaje

Innovación

Comercio Exterior

Calidad, trazabilidad

Búsqueda de información de Comercio Exterior en Internet

TIEMPO DE EJECUCIÓN, 6 meses

CAPACITACIÓN y ASITENCIA TÉCNICAActividades necesarias para que el personal de la empresa tenga el saber hacer necesario para llevar acabo un proceso de internacionalización. Detectamos las siguientes entidades: Consejo Regulador del Tequila, Cámara Nacional de la Industria del Tequila, Cámara de Comercio, Secretaría de Comercio, Jal trade,


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HACCP

ISO 9000 GESTIÓN

ISO 14000 MEDIO AMBIENTE, TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

ISO 22000 CALIDAD ALIMENTARIA

TIEMPO DE EJECUCIÓN, 3 AÑOS

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDADLa calidad es un compromiso ético, no sólo una decisión de la Dirección. Toda persona tiene valor por encima de sus perfiles de capacidad y limitación. La empresa debe buscar la mejora continua porque las personas siempre pueden progresar si cuentan con los apoyos adecuados. La empresa debe gestionar bien todos los recursos, de manera eficiente, transparente y orientada a producir calidad de vida. La apreciación en el entorno UE es muy valorada. Como veis pongo un plazo de 3 años pero debe se un elemento promocional, el estar en vía de conseguir las diferentes certificaciones define el carácter y la filosofía de una empresa.


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Buscar el sofware mas adecuado, seguro que ya existe,

Tener en cuenta que no es bueno que nos desarrollen un software a nuestra medida porque siempre lo crearemos de acuerdo a la medida de nuestra empresa actual y conllevaría adaptaciones constantes consecuencia de nuevas necesidades. Hay softwares en el mercado muy estudiados y que cubren muchas mas necesidades de las que podemos necesitar en un principio, al ser mucho mas avanzados que nuestras necesidades actuales nos darán respuesta inmediata ante cualquier necesidad y sobre todo que están en continua investigación con lo que se adelantarán a nuestras necesidades.

Implantación progresiva. Estas implantaciones deben ser hechas con cautela, es decir, en ningún caso deben entorpecer la labor diaria de la empresa, pero eso si, hace falta alguien de dentro de la empresa que lidere y se haga responsable de esta implantación

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 3 AÑOS

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTIÓN Todas las personas que participan en la decisión de implantar un sistema de gestión deben contar con una comprensión básica de lo que esto supone. Normalmente, al implantar un sistema de gestión por primera vez, la alta dirección toma la decisión de hacerlo, pero la responsabilidad de llevar a cabo todo el proceso recae sobre el responsable de implantación, que puede ser, por ejemplo, el director de la calidad. Una buena implantación del sistema de gestión informatizado hace que la implantación del sistema de calidad sea inmediato.Pongo el mismo periodo que el tema de calidad porque es algo que debe ser hecho en paralelo incluso debería hacerse antes porque la calidad incluye trazabilidad y si esta no está informatizada supondría hacer el trabajo dos veces. De lo que se trata es que tengamos computerizado toda la empresa desde los imputs como saber de que predio o proveedor viene el agave hasta la botella que está en un anaquel en Alemania por ejemplo. De nuevo pongo un plazo de 3 años pero debe se un elemento promocional, cada elemento promocional va dirigido a algún componente de la cadena de valor con la que vamos a trabajar, en este caso al consumidor final no le dice mucho esta cuestión pero si a un importador que quiera trabajar en nuestro proyecto.


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Tequila(Patrón, Cuervo, tequilas del señor)

Otros destilados(tanqueray, Absolut,

Productos complementarios (vino)

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 2 MESES

IMAGEN DE PRODUCTO DE EXPORTACIÓNLA CAVA DEL MAYORAL, TEQUILA ROJO Y ROSA PASIÓNRealización de varios Bechmarking con conclusiones en base:Imagen y comunicaciónEnvaseEtiquetado


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Perfectamente referenciado en fichas de producto para presentación a importadores en ingles, formato digital y papel, con muy buen fotografía

Cata guiada, collarín con la cata en la botella, vista, nariz, boca, retrogusto

En caja, filosofía de empresa, motivo de existencia, romanticismo, calidad…

Listado precios, Referenciados en cajas de 6 botellas de 700ml a 38º de alcohol por volumen, precios fob y cif por caja, marcando mínimo pedido 1 palet. Tamaño de palet europeo 0.80+ 1.20

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 2 MESES

2.- IMAGEN DE PRODUCTO DE EXPORTACIÓNLA CAVA DEL MAYORAL, TEQUILA ROJO Y ROSA PASIÓNEsto es una parte prioritaria porque lo necesitamos ya para empezar a presentar y comercializar el producto, creo que está hecho en su mayoría. Lo que pretendo es que el producto cuando está en el anaquel está solo, es decir, nadie normalmente lo presenta, con lo que debe de venderse solo, razón por la cual hay que explicar muy bien que es y su comportamiento al ser consumido, dando opción al comprador de poder saber del producto tanto como quiera, es decir, puede que solo lea el collarín de la botella o la etiqueta o contraetiqueta o puede que le interese saber absolutamente todo sobre nosotros, por eso debemos guiarle por la botella, pasando por la caja individual como hasta que se siente a ver nuestra web, pero por nosotros no debe de quedar desinformado la persona que paga el producto.


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Definir que somos en estos momentos y que queremos ser en tres años

El tequila es un producto de tradición y clásico pero al lado debe haber una empresa moderna que no precisamente tiene que forjar su filosofía en tradición familiar, arraigo., debemos definir elementos diferenciadores modernos, de nuestro tiempo.

- Diseño de nueva fábrica moderno con arquitecto de prestigio

- Propiedad de la empresa, de quien es y motivación

- Imagen de profesionalidad,

- Nosotros vendemos nuestro producto, no nos lo compran, elegimos quien puede ser nuestro mejor socio en diferentes países y planteamos un negocio y promocionamos junto con nuestro socio nuestro producto, el será nuestro guía pero debemos conocer toda la cadena de valor, importador – distribuidor – detallista – segmento social que consume nuestro producto y motivación de compra.

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 2 MESES

IMAGEN DE EMPRESA Vamos a vender a toda una cadena de valor y cada uno de estos eslabones se fija en algo nuestro y no todos se fijan en los mismo o al menos tiene diferentes prioridades, es decir un importador no tiene el mismo criterio que un consumidor final ni que una tienda que tenga nuestra producto, por esto nuestras herramientas de marketing deben ir dirigidas a todos pero fundamentalmente al consumidor final, es decir, al que realmente paga el producto y lo consume. En este sentido creo que es muy importante la inversión en intangibles, en dar imagen a lo que queremos ser y seremos en un futuro próximo, en resumen, creo que debemos vender ahora un proyecto empresarial reflejado en un producto que comercializar. Todos los tequileros venden Tequila y nosotros también pero además vendemos un proyecto a futuro. Lo importante es nuestra imagen y no lo que somos realmente.


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I + D de nuevos productos, cada 4 años debemos tener un nuevo producto en el mercado fruto de la inversión en comportamientos del agave

- Diferenciar un tequila por el desarrollo de un terreno con nombre propio, esto nos permite desarrollar un tequila muy especial cada 8 años, de acuerdo a la maduración del agave

- Jima especial, rebaje de las pencas hasta la piña

- Diferentes horneados

- Procesamiento en molino

- Fermentación

- Destilación, 2, 3, 4….32

- Comportamiento de envejecimiento, robles franceses nuevos, americanos nuevos, hungaros…. Tiempo de añejamiento,

El estudio de todas estas variables son las que nos harán crear un producto único y diferenciado.

TIEMPO E EJECUCIÓN: 4 AÑOS

* Desarrollo de productos complementarios como

- Cremas de agave

- Otros destilados, rones, …

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 10 -12 AÑOS

..INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOINVESTIGACIÓN (I): Indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos y una superior comprensión en el ámbito del producto Tequila.DESARROLLO (D): Aplicación de los resultados de la investigación o de cualquier otro tipo de conocimiento científico para la fabricación de nuevos productos o para el diseño o mejora de nuevos procesos o sistemas de producciónDebemos tender a tener un producto exclusivo, hablo del tequila propiamente dicho y que nadie mas lo pueda tener, algo parecido a lo que pasa en el mundo de los vinos, lo que se ha venido a llamar los vinos de Autor, que lo que pretender es ser único porque siempre salen de un terreno único, y claro está, este terreno no es reproducible. Lo mismo podríamos hacer con el Tequila desarrollando un tequila de PREDIO, esto no significa tener una marca por predio porque confundiría a nuestro consumidor, pero podría ser un apellido. En los vinos os pongo un ejemplo existe la marca MALLEOLUS y dentro de esta marca se generan vinos que la apedillan, MALLEOLUS de Sancho Marín ó MALLEOLUS de Valderramiro, estos son nombres de pagos(predios) que provocan una exclusividad y claro está un precio mayor. Este ejemplo lo veis mejor en la web de la bodega. www.emiliomoro.com . No es comparable la producción de una con la de Agave pero podemos tener una rotación de un predio en el tiempo


Innovaci n creaci n o modificaci n de un producto y su introducci n en un mercado

Modificación de los productos ya existentes para su actualización y reactivación en el mercado. Nuestros productos en el mercado deben estar sujetos a ligeros cambios que permitan observar a nuestros clientes que estamos en continuo cambio, esto nos dará nuevos motivos de promoción. Estos cambios deben ser sutiles, sin perder nunca la identidad del producto. Estamos hablando de un restiling, de aprovechamientos estacionales como puedan ser los regalos de navidad, zonas vacacionales

TIEMPO DE EJECUCIÓN: CADA 2 AÑOS

INNOVACIÓNCreación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.


Concienciaci n de los profesionales de suprema de los altos

Todo el personal de suprema debe trabajar con ánimo creativo, mejorar en todo momento nuestro puesto de trabajo, hacer propuestas a la dirección, sin miedo a que puedan resultar absurdas.

Incentivar las propuestas que se lleven acabo

TIEMPO DE EJECUCIÓN: CONSTANTE

..CONCIENCIACIÓN DE LOS PROFESIONALES DE SUPREMA DE LOS ALTOS


Guatemala marzo 2010

Evitar contratos de exclusividad en la medida de lo posible, sino valorar capacidades, logística y formas de pago.

Sencillez, que lo entendamos bien

Una factura con un albarán de entrega es un contrato.

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 8 meses

.. CONTRATACIÓN INTERNACIONAL- Empresa propia en Colonia- Contratos con distribuidores en Alemania sujetos a legislación local- Contratos con importadores/ distribuidores de otros países de la Unión Europea sujetos a legislación UE


Internacionalizaci n de insumos

Comprar bien es difícil, debemos tener en cuenta la internacionalización de nuestros insumos

Mejoras de envases…

TIEMPO DE EJECUCIÓN: CONSTANTE

INTERNACIONALIZACIÓN DE INSUMOS


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Año 2009

Visita a Feria Prowein en Dusseldorf

AÑO 2010

Participación ALIMENTARIA Barcelona 2010

Captación de socios en todos los países de la Unión Europea, Rusia, Ucrania, Bulgaría, Emiratos Árabes Unidos

Participación Prowein(Dusseldorf)

Viaje individuales a visitar importadores/ distribuidores por Europa

AÑO 2011

Apoyos y promociones en aquellos países en los que ya tengamos socios

..PLAN DE PROMOCIÓN EUROPAPara el desarrollo de todas las actividades descritas hay que intentar conseguir financiación de las diferentes administraciones susceptibles de estar involucradas.PROMÉXICOSECRETARÍA DE COMERCIO GOBIERNO DE JALISCOTURISMO JALISCO


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EUROPA OCCIDENTAL

CREACIÓN DE UNA EMPRESA EN ESPAÑA COMO UNIDAD LOGÍSTICA

La empresa estaría domiciliada en una Asesoría fiscal y contable que nos llevaría todos los papeles.

La mercancía llegaría a Colonia ( Alemania) a un Recinto Fiscal por contenedores completos para abaratar costes.

En el caso de Alemania sacaríamos la mercancía del Recinto Fiscal una vez vendida hacia distribuidores, momento en el cual pagaríamos los impuestos especiales y el IVA.

Europa Occidental saldría sin pagar impuestos desde Colonia hacía nuestro Importador quien pagaría sus impuestos en su país a su recepción.

Todos los gastos son variables.

EUROPA ORIENTAL

Rusia y Ucrania la logística en principio serían por contenedores completos directamente desde México, el tipo de importadores permite esta transacción

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 2 MESES

..LOGÍSTICA El movimiento de alcoholes en Europa es complejo, tenemos los siguientes problemas:El envío de unidades inferiores a un contenedor supone que nuestro producto va a ir consolidado, siendo alcoholes, es complicado, muchas trabas administrativas. Poder servir a toda la Europa Occidental en 5 días como mucho a partir de orden de pedido y pedidos mínimos de un palet. Trabajar en España directamente con distribuidores, servir incluso por cajas, los importadores españoles de alcoholes son escasos y poco comprometidos, sin embargo el número de distribuidores es brutal.Facilidad en el envío de muestras.


Material promocional

DESARROLLO WEB

Imagen de Producto

Imagen de Empresa

Actualización constante

Idiomas que hablemos

FICHAS DE PRODUCTO

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EN FORMATO PAPEL

MERCHANDISING

TIEMPO DE EJECUCIÓN: CONSTANTE

MATERIAL PROMOCIONAL


Importaci n vinos europeos

Definición de Segmento de Importación

Acuerdos con importadores

Especialización por países

Gestión de stock

Logística consolidada

Desarrollo WEB

Restaurante especializado

Desarrollo de formación

TIEMPO DE EJECUCIÓN: ??????

IMPORTACIÓN VINOS EUROPEOS


Grecia

Extensión de 131.957 km2

Población de 10.931.771

Se calcula que Grecia posee más de 3.000 islas, pero muchas de ellas se hallan deshabitadas.

Los emigrantes griegos residentes en el extranjero alcanzan los casi 4 millones de personas, aunque se estima que esa cifra es muy superior, principalmente en los Estados Unidos, Canadá, Australia, Gran Bretaña y Centro Europa.

Las dos ciudades principales, Atenas - con algo más de 3 millones de habitantes- y Salónica -con 800.000- suponen casi la mitad de la población del país. Patras (200.000 hab.). Iraklion (127.000 hab.), Volos (116.000 hab.) y Lárissa (113.000 hab.)

El 97,6% de la población es de religión cristiana-ortodoxa (griegos-ortodoxos). El 2,4% restante lo forman otras minorías, como musulmanes, cristianos-católicos y judíos.

GRECIA


Distribucci n

EXISTEN 3 TIPOS DE CANALES

-GRANDES SUPERFICIES: suelen negociar ellos mismos con importadores – mayoristas o agentes comerciales. algunas veces compran directamente al fabricante

 Productor extranjero - distribuidor / mayorista nacional - Grandes superficies

TIENDAS ESPECIALIZADAS LLAMADAS “KABAS”

Estas tiendas son de dos tipos:

o Tiendas pequeñas minoristas

o Tiendas que actúan también como mayoristas distribuyendo a restaurantes, Kavas minoristas y pequeños establecimientos de venta al público de alimentos

 Productor extranjero - distribuidor / mayorista nacional - Agentes regionales - Minorista Especializado

HORECA.

Productor extranjero -distribuidor / mayorista nacional -Agentes regionales

DISTRIBUCCIÓN


Etiquetado

La normativa de etiquetado es la misma que la comunitaria. Es obligatorio que en la etiquetas o en una contra etiqueta se mencionen los siguientes datos en griego:

Nombre de venta del producto

Tipo de destilado

Nombre del elaborador

País de origen

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

ETIQUETADO:


Log stica

Grecia es un país muy difícil y muy costoso:

Podría dividirse en tres áreas o mercados con características muy diferentes entre sí:

1. El norte de Grecia: cada vez más despoblada con un mercado lento y difícil. Esto dificulta la entrada de productos extranjeros.

2.Peloponeso, sur de Grecia y centro: mercado dinámico y competitivo, especialmente la zona de Atenas que concentra casi el 30% de la población de Grecia.

3.Las islas: numerosas y la mayoría muy pequeñas. En conjunto suponen el 19% de la superficie de Grecia. Depende mucho del turismo.

• Las comunicaciones por carretera son insuficientes y las comunicaciones por vía férrea también son escasas.

• En Grecia, el comercio a través de pequeñas tiendas de ultramarinos y pequeños supermercados todavía tiene mucho peso en las ciudades, pero especialmente en los pueblos y resulta muy costoso llegar a todos ellos por lo que se hace necesario multiplicar el número de intermediarios en el canal de distribución.

• La sociedad griega es una sociedad que da importancia a las relaciones personales, especialmente en las islas y zonas alejadas de las grandes ciudades. Esto explica la importancia de la función del agente-representante.

LOGÍSTICA


Impuesto especial

IMPUESTO ESPECIAL

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

1090 euros por hectolitro de puro alcohol.

PRENSA ESPECIALIZADA

FERIAS

ASOCIACIONES

IMPORTADORES

IMPUESTO ESPECIAL


Bulgaria

Población 7.761.000 aprox.

A partir de la década de los 90, la población búlgara ha ido disminuyendo debido, por un lado, al crecimiento vegetativo de signo negativo y, por otro, a los movimientos migratorios iniciados a comienzos de esa década.

Ha experimentado un crecimiento económico vertiginoso en los últimos años.

En la actualidad, los principales problemas macroeconómicos del país son los déficit comercial y por cuenta corriente y el repunte de la inflación

Reducido nivel de renta, donde el sueldo medio está en torno a 150 euros mensuales. En Sofía, capital del país, el sueldo medio mensual es aproximadamente de 300 euros.

IVA es del 20%,

BULGARIA


Distribuci n

Proceso de desarrollo y modernización, circunstancia a la que ha colaborado de manera fundamental la entrada de compañías extranjeras en el sector. El primer cambio importante se produjo con la apertura del primer hipermercado METRO CASH & CARRY en el año 1999 en Sofía. Desde ese momento, otras compañías, principalmente alemanas, austriacas, griegas y turcas, comenzaron a expandir sus redes minoristas en el país.

Mayor variedad, tanto cualitativa como cuantitativa, de superficies minoristas en las que poder realizar sus compras. Hoy en día, existen varias cadenas de supermercados e hipermercados que ofrecen todo tipo de productos, tanto búlgaros como internacionales.

A finales de 2006, abrieron sus puertas cuatro centros comerciales, tres de ellos ubicados en Sofía, que combinarán el comercio minorista con el ocio. Se trata de un concepto que hasta el momento no existe en Bulgaria y que se espera suponga un nuevo e importante impulso en este proceso de modernización de este sector.

A pesar de este desarrollo, todavía una parte muy importante de la población búlgara sigue llevando a cabo sus compras de forma diaria en las pequeñas tiendas de barrio, en los supermercados próximos a sus hogares y en los numerosos mercados al aire libre que existen en las ciudades.

Principales ciudades de desarrollo Sofía y

DISTRIBUCIÓN


Ferias

 INTERFOOD & DRINKS 2008

Ámbito: Internacional

Fecha: Noviembre

Edición: 9ª edición

Frecuencia: Anual

Lugar de celebración: Sofía (Bulgaria) - Inter Expo and Congress Center - Sofia

Horario de la feria: 10:00 – 18:00 horas. Día de clausura de 10:00 a 16:00 horas

Precio de la entrada: 1,00 BGN

Los visitantes registrados tienen acceso gratuito

FERIAS


Etiquetado1

La normativa de etiquetado es la misma que la comunitaria. Es obligatorio que en la etiquetas o en una contra etiqueta se mencionen los siguientes datos en griego:

Nombre de venta del producto

 Tipo de destilado

 Nombre del elaborador

 País de origen

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

ETIQUETADO


Impuesto especial1

IMPUESTO ESPECIAL

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

1100 BGN por hectolitro de puro alcohol.

IMPUESTO ESPECIAL


Promoci n

PRENSA ESPECIALIZADA

ASOCIACIONES

 IMPORTADORES

PROMOCIÓN


Dinamarca

Superficie 43.094 km2

Capital Copenhague (København)

Población total (1 enero 2006) 5.427.459

Moneda y tipo de cambio (2006) Corona danesa (DKK); 1 DKK = 0,13 € ; 1 € = 7,46 DKK

Jefe de Estado Reina Margarita II

PIB por habitante (euros) 40.427

DINAMARCA


Distribuci n1

COMERCIO TRANSFRONTERIZO

Debido a la diferencia de impuestos sobre bebidas alcohólicas aplicados en los países nórdicos (más elevados en Noruega, Suecia y Finlandia que en Dinamarca) existe una transferencia de una parte de las compras de residentes de un país hacia otro.

Se estima que en 2004 los suecos compraron 3 millones de litros de bebidas alcohólicas en Dinamarca, y aproximadamente el doble en Alemania, donde los precios son todavía más bajos para este tipo de productos.

Los daneses también realizan compras de licores en el extranjero, que se calculan entre un 15 y un 20% del consumo de bebidas alcohólicas.

La demanda del mercado danés en general está sin duda condicionada por la alta renta per capita del país, que fue de 40.427 euros en 2006,.

DISTRIBUCIÓN


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En términos generales, el consumidor danés es muy exigente, acostumbrado a altos niveles de calidad y a demandarla cuando no la encuentra. Asimismo la gran oferta internacional existente de productos y servicios presiona los precios, a los cuales el consumidor danés también es muy sensible. Por estas razones, la presencia de cualquier producto o servicio en este país presupone un rodaje y una experiencia internacional previa que permita afrontar con garantías la competitividad del mercado.

Del mismo modo, cualquier decisión que se adopte requerirá previamente un análisis en detalle de las condiciones en las que se encuentre este.

  • Dinamarca es un país con larga tradición en el consumo de alcohol, en el que se produce y consume tradicionalmente cerveza (las marcas danesas CARLSBERG y TUBORG tienen renombre internacional), vino de fruta y aguardientes autóctonos (AKVAVIT)

  • El consumo de alcohol per capita permanece estable desde el año 2.000.

  • Si bien la finalidad última de los impuestos sobre este tipo de bebidas es, según las autoridades danesas, evitar el consumo desmedido, lo cierto es que la bajada de tipos impositivos no produce como resultado un aumento de consumo de bebidas alcohólicas. Esto es un hecho relevante si se tiene en cuenta que recientemente han bajado las tasas sobre bebidas alcohólicas.

  • Dinamarca no participa de la unión monetaria, por lo que mantiene como moneda oficial la corona danesa (1 Euro = 7,46 DKK).

  • El IVA es del 25%


Suecia

Población 9 millones de habitantes aprox.

Nivel adquisitivo muy alto.

Gran conocimiento del consumidor final

SUECIA


Distribuci n2

La distribución detallista de bebidas con contenido alcohólico superior a los 3,5º se realiza exclusivamente a través del monopolio estatal Systembolaget, que cuenta con alrededor de 410 establecimientos y 550 agentes.

Se trata de un sector estrictamente regulado por el Estado, aunque en el año 2000 se abolieron las licencias de distribución de bebidas alcohólicas. Desde entonces, la importación y distribución de alcohol puede realizarse a través de almacenes autorizados y operadores registrados en la Hacienda sueca.

En el 2004 se produjo una caída en el consumo aparente. Dicha caída puntual puede atribuirse a la bajada de los impuestos sobre el alcohol en alguno de los países vecinos, el aumento de cuotas de importación permitidas para consumo privado a los viajeros y el consecuente aumento del comercio transfronterizo.

La importancia de Suecia radica en el hecho que es un país avanzado y sirve como referencia para saber qué sucederá en otros países occidentales. Una de las apreciaciones mas significativas es que hay un tendencia creciente de sustitución de licores fuertes por el vino

DISTRIBUCIÓN


Distribuci n ii

El mercado sueco de bebidas alcohólicas cuenta con cuatro canales de distribución:

venta minorista (monopolizada por Systembolaget)

canal HORECA (Hoteles, restaurantes y catering).

importación de bebidas alcohólicas a granel para ser embotelladas por empresas locales y

duty-free.

Para importar bebidas alcohólicas, es necesario contar con una licencia de importación específica que concede la Oficina de Impuestos Especiales de la Hacienda Sueca y el Instituto Nacional de Salud Pública. Actualmente, existen alrededor de 440 importadores registrados, pero en realidad el sector de las bebidas alcohólicas está muy concentrado. Muchos importadores están inactivos, por lo que el volumen de negocio se concentra en pocas manos. De hecho, el mercado sueco de alcohol está inmerso en una fase de fusiones y absorciones y tiende por lo tanto a la concentración, sobre todo para bebidas espirituosas

Distribución (II)


Lugar de compra de alcohol consumido en suecia

Systembolaget 48%

Importaciones viajeros 22%

Restaurantes 10%

Contrabando 10%

Tiendas 7%

Producción casera 3%

Fuente: Systembolaget

Lugar de compra de alcohol consumido en Suecia


Canal systembolaget

Existen más de 400 tiendas en toda Suecia que se complementan con unos 500 agentes locales. Este canal concentra alrededor del 90% de las ventas totales en volumen y el 80% de las ventas totales en valor de los importadores.

El principal aspecto positivo de Systembolaget a nivel comercial es que garantiza la igualdad de oportunidades a todos los proveedores y la imparcialidad en la selección de los productos. El factor determinante a la hora de la compra por parte de Systembolaget no es el tamaño del proveedor sino la calidad del producto.

A la hora de introducir un nuevo producto, el proceso de compra de Systembolaget, que abarca unas 25 semanas desde el punto 3 al 14, es el siguiente:

1. Análisis de las tendencias de la demanda

2. Plan de lanzamiento

3. Petición de ofertas a los importadores

4. Recepción de ofertas de los importadores

5. Examen de las ofertas recibidas

6. Prueba / catas de las ofertas recibidas y puntuación

7. Análisis químico

8. Pedido de Systembolaget

9. Confirmación de los pedidos por parte de los importadores

10. Control del lanzamiento

11. Envío de pruebas de los nuevos productos

12. Cata para periodistas / prescriptores y para descripción de producto

13. Elaboración del catálogo con las novedades incluidas

14. Lanzamiento de los nuevos productos

15. Ventas

16. Seguimiento y valoración de las ventas

17. Posible corrección de los precios

CANAL SYSTEMBOLAGET


Canal systembolaget ii

El surtido de Systembolaget esta dividido en cinco categorías de producto: vino tino, vino blanco, otros vinos, licores fuertes, cerveza y otros. Cada categoría esta dividida en diferentes segmentos en función de intervalos de precio, tipo de producto y envase. En total, hay unos 100 segmentos. Hay un total de 25 módulos, 5 por categoría. Los gerentes de cada categoría deciden cuantos artículos de cada segmento han de incluirse en los diferentes módulos.

Los distintos módulos se distribuyen en las tiendas en relación al posicionamiento de las tiendas y ubicación. El módulo básico está disponible en todas las tiendas, T1 en menos y así sucesivamente. Las tiendas de mayor tamaño disponen de todos los módulos, es decir, del surtido completo.

Desde el año 2005 Systembolaget tiene su estructura de surtido dividido en dos partes principales:

Surtido fijo: satisfacer la demanda de la mayoría de los clientes de Systembolaget.

Surtido modular: está formado por los artículos de más venta de Systembolaget. Representa seguridad y continuidad.

Surtido complementario: El surtido complementario nunca puede representar más del 20 % del surtido asignado a la tienda desde la oficina principal. Las tiendas pueden elegir entre todos los artículos en el surtido fijo.

Surtido variable

Surtido estacional: En el surtido estacional la oferta está limitada en tiempo.

Surtido ocasional: gestionado por los proveedores. Para ello, realizan una oferta a Systembolaget, junto con certificado de productos, e información detallada sobre la etiqueta. Son los proveedores los que almacenan el producto y lo envían a Systembolaget cuando el cliente lo pide. El cliente puede después pasar a recogerlo.

Adicionalmente, existe lo que se denomina importación privada: ofrece al consumidor la posibilidad de pedir productos que no están listados. Cualquier persona puede hacer un pedido procedente del extranjero. El importador lo recibirá del fabricante y lo venderá a través del monopolio.

CANAL SYSTEMBOLAGET(II)


Canal horeca

Para este canal se necesita también un importador autorizado, aunque la venta es más rápida y sencilla ya que no es necesario estar en el proceso de selección de Systembolaget.

El mismo importador directamente ofrece los productos a los servicios de hostelería.

Canal HORECA


Canal granel y duty free

El primero es la importación de productos alcohólicos a granel para ser preparados y embotellados por empresas suecas. Es un canal muy limitado en cuanto a volumen y se sitúa generalmente en el segmento de precio bajo.

el duty-free, básicamente líneas de ferry que operan entre Suecia y sus países vecinos. Cuando el ferry está ya en aguas internacionales, se puede vender alcohol evitando los altos impuestos con los que se gravan las bebidas alcohólicas en Suecia. Muchos suecos cogen el ferry, que tiene unos billetes muy baratos, para simplemente aprovisionarse de alcohol

CANAL GRANEL Y DUTY-FREE


Guatemala marzo 2010

Principales suministradores de destilados a Systembolaget en 2008

1 V & S Group

2 Fondberg & Co AB

3 Philipson & Söderberg

4 Oenoforos AB

5 Bibendum

6 Arvid Nordquist Vin och Sprithandel

7 Enosvezia AB

8 Stellan Kramer AB

9 Vinunic AB

10 Giertz Vinimport AB

Otros


Guatemala marzo 2010

OBSTÁCULOS COMERCIALES

Existe un monopolio de venta detallista de alcohol por lo que la población sueca no puede hacer pedidos a exportadores o productores extranjeros directamente o a través de Internet.

Cuotas de importación para consumo privado a los viajeros. El 1 de enero de 2004 se establecieron las nuevas cuotas: 10 litros de alcohol de alta graduación, 20 litros de vino fortificado, 90 litros de vino y 110 litros de cerveza. Los consumidores solamente pueden aplicar estas cuotas si cruzan físicamente la frontera. La Comisión Europea ha declarado que estas cuotas atentan contra el derecho de libre circulación de mercancías y, de hecho, hay una resolución pendiente al respecto de la Corte Europea de Justicia.

Suecia cuenta con una de las cargas impositivas sobre el alcohol más altas de Europa y la más alta entre los países de su entorno. Sólo Irlanda tiene tasas sobre el alcohol más importantes.

Con el propósito de reducir este comercio transfronterizo de viajeros, en 2004 el Gobierno sueco estudió reducir los impuestos sobre el alcohol. La propuesta sigue en el aire.

Las tasas y recargos provocan que una botella de tequila vendida al importador por 15 SEK, alcanzaría un precio de venta de 63 SEK en Systembolaget, es decir, aumentaría en más de un 300%.

El margen que aplica el importador se sitúa en la horquilla que va del 10% al 25% (FOB) en función del precio. Si se trata de un tequila de alta gama y con un volumen de exportación reducido entonces se aplica el mayor margen, y el menor margen se aplica a un tequila de baja calidad del que se exportan más unidades.

La oferta del importador a Systembolaget debe reflejar su precio de venta más el impuesto especial sobre bebidas alcohólicas(45.17%), pero sin el IVA que, para el caso del alcohol, es de un 25%.


Sector call center

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

SECTOR CALL CENTER

MADRID


Grandes sectores de actividad

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

GRANDES SECTORES DE ACTIVIDAD


Subsectores de actividad de los call contact centers en madrid

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Subsectores de actividad de los Call/contact Centers en Madrid


Ubicaci n de los call contact centers

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Ubicación de los Call/contact Centers


Precio de alquiler o compra de la oficina

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Precio de alquiler o compra de la oficina


Disponibilidad del personal requerido

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Disponibilidad del personal requerido


Ayudas y subvenciones

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Ayudas y subvenciones


Buenos accesos y transportes

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Buenos accesos y transportes


Barreras de entrada

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Barreras de entrada


Barreras tecnol gicas

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Barreras tecnológicas


Barreras burocr ticas

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Barreras burocráticas


Barreras idiom ticas

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Barreras idiomáticas


Barreras salariales

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Barreras salariales


Coste de infraestructuras

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Coste de infraestructuras


Impuestos

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Impuestos


Facilidad para encontrar personal seg n el tipo de puesto requerido

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Facilidad para encontrar personal según el tipo de puesto requerido.


Facilidad para encontrar personal para puestos no cualificados

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Facilidad para encontrar personal para puestos no cualificados


Facilidad para encontrar personal para puestos cualificados

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Facilidad para encontrar personal para puestos cualificados


Facilidad para encontrar personal con dos o m s idiomas para el call contact center

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Facilidad para encontrar personal con dos o más idiomas para el Call/contact Center


Facilidad para encontrar personal con un idioma distinto o adicional al espa ol

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Facilidad para encontrar personal con un idioma distinto o adicional al español.


Idiomas de los profesionales del call contact center

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Idiomas de los profesionales del Call/contact Center


Call contact centers con licenciados en su plantilla de profesionales

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

call/contact centers con licenciados en su plantilla de profesionales


Porcentaje de licenciados en call contact centers con alg n licenciado

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Porcentaje de licenciados en Call/contact Centers con algún licenciado


Call contact centers que ofrecen a sus empleados cursos de especializaci n

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Call/contact Centers que ofrecen a sus empleados cursos de especialización


Profesionales que han requerido un curso de formaci n especializada

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Profesionales que han requerido un curso de formación especializada


Salario de los profesionales del call contact center

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Salario de los profesionales del Call/contact Center


Guatemala marzo 2010

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

Conclusiones.- Los sectores de TIC, financiero y seguros representan el 65% del total decall/contact center con mayor actividad en Madrid..- Los factores que más influyen en la ubicación de un call/contact center son ladisponibilidad del personal requerido y la accesibilidad al lugar de trabajo..- Uno de los mayores atractivos de Madrid para las empresas de Call/ContactCenter es el fácil acceso a recursos tecnológicos..- Los trámites burocráticos necesarios para ubicar un call/contact center enMadrid no suponen una barrera importante para más del 90% de los centros..- La mayor parte de los call/contact center de Madrid consideran que en lacapital se encuentran más fácilmente trabajadores con buena preparaciónen idiomas distintos del español que en el resto de posibles localizaciones..- Aún así, resulta complicado encontrar personal con dos o más idiomas, el72,31% de las veces que se requiere.


Guatemala marzo 2010

Estudio realizado por ABANLEX para Madrid Emprende

.- Las condiciones salariales que demandan los profesionales del sectorsuponen una barrera de entrada para más de la mitad de estas empresas..- El coste de las infraestructuras se ve como una de las barreras de entradamás fuertes, junto con la carga impositiva..- En Madrid resulta más sencillo encontrar personal para puestos cualificadosque para puestos no cualificados..- Los call/contact centers de Madrid tienen facilidad para encontrar personalque hable inglés, francés o portugués. En cambio, el idioma que mayordificultad de personal presenta es el árabe..- En los call/contact centers de Madrid es habitual que los empleados tenganal menos una licenciatura y hablen dos o más idiomas..- La mayor parte de los profesionales del call/contact center en Madrid hanrecibido formación especializada para ocupar su actual puesto de trabajo..- El salario medio en el sector del call/contact center en Madrid ronda los17.500 euros totales anuales, aproximadamente un 3,2% más que la mediaeuropea del sector.


Creacion de la ue

CREACION DE LA UE

Estados miembros de la UE y fecha de su adhesión.1952 Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Países Bajos1973 Dinamarca, Irlanda, Reino Unido1981 Grecia1986 España, Portugal1995 Austria, Finlandia, Suecia2004 Chipre, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta,

Polonia y República Checa2007 Bulgaria, Rumanía


Que es la ue

QUE ES LA UE?

 La Unión Europea (UE) es una familia de países europeos democráticos que se han comprometido a trabajar juntos en aras de la paz y la prosperidad. No se trata de un Estado destinado a sustituir a los actuales Estados, ni de una mera organización de cooperación internacional. En realidad, la UE es única. Sus Estados miembros han creado instituciones comunes en las que delegan parte de su soberanía, con el fin de que se puedan tomar, democráticamente y a escala europea, decisiones sobre asuntos específicos de interés común.

 Las raíces históricas de la Unión Europea se remontan a la Segunda Guerra Mundial. La idea surgió de la determinación de los europeos de evitar que volvieran a producirse matanzas y destrucciones. En sus primeros años, la formaban seis países y la cooperación entre ellos se ceñía fundamentalmente a temas comerciales y económicos. Hoy en día, la UE comprende 27 países y 490 millones de personas y se ocupa de una amplia gama de cuestiones que afectan de manera directa a nuestra vida diaria.

 Europa es un continente con muchas tradiciones y lenguas diferentes, pero también un continente que comparte valores como la democracia, la libertad y la justicia social. La UE defiende estos valores y fomenta la cooperación entre los pueblos de Europa, promoviendo la unidad dentro del respeto de su diversidad, y garantizando que las decisiones se tomen teniendo en cuenta al máximo a los ciudadanos.


La union economica y monetaria uem

LA UNION ECONOMICA Y MONETARIA (UEM)

Tres etapas

 La primera etapa, iniciada el 1 de julio de 1990, entrañaba lo siguiente:

la libre circulación de capitales en el seno de la UE (supresión de los controles de cambios);

el aumento de los recursos destinados a eliminar las desigualdades entre las regiones europeas (Fondos Estructurales); y

la convergencia económica, mediante la vigilancia multilateral de las políticas económicas de los Estados miembros.

 La segunda etapa comenzó el 1 de enero de 1994. Establecía lo siguiente:

La creación del Instituto Monetario Europeo (IME), con sede en Frankfurt, formado por los gobernadores de los bancos centrales de los países de la UE;

la independencia de los bancos centrales nacionales; y

la adopción de normas destinadas a reducir los déficits presupuestarios nacionales.


La union economica y monetaria uem1

LA UNION ECONOMICA Y MONETARIA (UEM)

 La tercera etapa habría de culminar con el nacimiento del euro.

El 1 de enero de 1999, once países adoptaron el euro, que se convertía así en la moneda común de Bélgica, Alemania, España, Francia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, los Países Bajos, Austria, Portugal y Finlandia (Grecia se sumó a ellos el 1 de enero de 2001). A partir de ese momento, el Banco Central Europeo sustituía al IME y asumía la responsabilidad de la política monetaria, que se definiría y aplicaría en euros.

El 1 de enero de 2002 se emitieron billetes y monedas de euro en estos doce países de la zona del euro. Dos meses después, se retiraban de la circulación las monedas nacionales. Desde entonces, el euro ha sido la única moneda de curso legal para todas las transacciones comerciales y bancarias en los países de la zona del euro, que representan más de dos tercios de la población de la UE.


Criterios de convergencia

CRITERIOS DE CONVERGENCIA

Todos los países de la UE deben reunir los cinco criterios de convergencia para poder pasar a la tercera etapa.

 Estos criterios son:

la estabilidad de precios: la tasa de inflación no puede exceder en más de un 1,5% la media de las tasas de inflación de los tres Estados miembros que registren la inflación más baja;

tipos de interés: los tipos de interés a largo plazo no pueden variar en más de un 2% en relación con la media de los tipos de interés de los tres Estados miembros cuyos tipos de interés sean los más bajos;

déficits: los déficits presupuestarios nacionales deben ser inferiores al 3% del producto interior bruto (PIB);

deuda pública: no puede exceder del 60% del PIB; y

estabilidad del tipo de cambio: los tipos de cambio deben haberse mantenido, durante los dos años previos, dentro de los márgenes de fluctuación autorizados.


Como funciona la ue

COMO FUNCIONA LA UE?

El Consejo de Ministros de la Unión Europea, que representa a los Estados miembros, es el principal órgano decisorio de la Unión. Cuando se reúne a nivel de Jefes de Estado o de Gobierno, se convierte en el Consejo Europeo, cuya función es dotar a la UE de impulso político en cuestiones fundamentales.

El Parlamento Europeo, que representa a los ciudadanos, se reparte las competencias legislativas y presupuestarias con el Consejo de la Unión Europea.

La Comisión Europea, que representa el interés común de la UE, es el principal órgano ejecutivo. Tiene derecho a proponer legislación y vela por que las políticas de la UE se apliquen adecuadamente.

El Tribunal de Justicia

El Tribunal de Cuentas

El Comité Económico y Social Europeo

El Comité de las Regiones

El Banco Central Europeo

El Banco Europeo de Inversiones


Lo que mejor funciona

LO QUE MEJOR FUNCIONA

RELACIONES COMERCIALES

¿COMO HA CRECIDO CON ESTABILIDAD?

CONTROLANDO LA PAC

INVERSIÓN PÚBLICA (Fondos Estructurales)

NUEVAS NECESIDADES (I +D+I)

NUEVOS MERCADOS


Ejemplo de xito

EJEMPLO DE ÉXITO

DENOMINACIÓN DE ORIGEN RIBERA DEL DUERO - BENCHMARKING


Historia

HISTORIA

Comarca vitivinícola desde siempre

Primeras bodegas:

Vega Sicilia (calidad). Creación mediados del XIX

Alejandro Fernández (Un personaje), Creación: 1975

Protos (cooperativa de viticultores), Creación: Principios XX

Pequeñas bodegas que producen y comercializan graneles

1982

Se crea la Denominación de Origen.Abarca fundamentalmente dos provincias

Valladolid, estan las Bodegas

19 Municipios: Peñafiel, Quintanilla etc

Burgos, están los viñedos, el 85%

59 Municipios: Roa, Pedrosa…

1980


Historia1

HISTORIA

Desde 1982, La iniciativa de las bodegas tradicionales se vio respaldada por el trabajo de los pequeños viticultores, que elaboran cada año algunos vinos excepcionales que se cuentan entre los mejores tintos españoles. Y esta leyenda se fortaleció con el aporte de buenos enólogos y entusiastas inversores, sin olvidar a las firmas clásicas, que han seguido creando joyas como Alión(de Vega Sicilia) o Condado de Haza(de Alejandro Fernández).

Creación de nuevas marcas:La inversión en promoción realizada por todo el mundo por los dos lideres provoca una demanda de Vinos de la Denominación abriendo un nicho para esos pequeñas bodegas que vendían a granel.

Comienzan a desarrollar marcas.

1982


Historia2

HISTORIA

Inversores profesionales comienzan a llegar a la zona. Visto el desarrollo paralelo de otras zonas del mundo sus inversiones no solo se quedan en la bodegas sino en hostelería y restauración.

Las autoridades de la zona se percatan y comienzan a realizar nuevos atractivos que complementen el atractivo turístico de la zona: Museo del vino y de mas materias, Realización de infraestructuras.

Los organismos de promoción comienzan a apoyar al Consejo: Cámaras de Comercio, Consejería de Economía, de turismo y de medio ambiente del Gobierno de la Región de Castilla y León, ICEX, patronatos de turismo de las diputaciones comarcales

1986 Nuevas Inversiones


Historia3

HISTORIA

Los municipios quieren tener mayor protagonistas y luchan por atraer inversores en bodegas, hoteles, restaurantes, museos, ferias.

Los organismos de Promoción empiezan a promocionar tanto los vinos como la zona pero de una forma deslavazada.

La consejería de Turismo presenta el Turismo de la Región en Tokio haciendo catas de vino y presentaciones gastronómicas

La consejería de Economía va la siguiente semana a promocionar los vinos pero como producto de calidad exportable

Las cámaras de Comercio se presentan en Tokio a las dos semanas con 20 bodegas de Ribera del Duero y realiza una presentación con formación dirigida a profesionales

El Consejo Regulador realiza una promoción de marca genérica de Ribera del Duero.

El Instituto Español de Comercio Exterior realiza una promoción de vinos España en la que también hay bodegas de la Denominación

1996 Conflictos


Historia4

HISTORIA

Se realizan dos reuniones anuales en las que se plantean todas las promociones de forma que sean complementarias teniendo en cuenta que todas deben de promover todos los recursos económicos de la zona.

Cultura

Turismo – enoturismo

Promoción de vinos de vinos

Gastronomía

Formación en lo vinos

Español como recurso económico

Quien se responsabiliza de las acciones y de la creación del material promocional

Aportaciones económicas

Instituciones ( nacionales, regionales, provinciales y locales)

Bodegas

Restaurantes

Hoteles

1999 Se crea un plan general de apoyo a la promoción de Castilla y León


Guatemala marzo 2010

RIBERA DEL DUERO

1986

2008

20 bodegas

10 millones de kilos

No ferias del sector

4 hospederías

10 restaurantes

0 museos

Turistas???

  • 240 Bodegas

  • Producción de 100 millones de kilos de uva

  • 1 feria internacional de la Ribera del Duero

  • 68 hoteles

  • 48 restaurantes

  • 5 museos

    • Del vino

    • Arte sacro

    • Museo de la radio

    • Museo de la ribera

    • Pintia poblado Vacceo

  • 250.000 turistas


Guatemala marzo 2010

Como funciona la Distribución de Destilados en Algunos países de Europa


Grecia1

Extensión de 131.957 km2

Población de 10.931.771

Se calcula que Grecia posee más de 3.000 islas, pero muchas de ellas se hallan deshabitadas.

Los emigrantes griegos residentes en el extranjero alcanzan los casi 4 millones de personas, aunque se estima que esa cifra es muy superior, principalmente en los Estados Unidos, Canadá, Australia, Gran Bretaña y Centro Europa.

Las dos ciudades principales, Atenas - con algo más de 3 millones de habitantes- y Salónica -con 800.000- suponen casi la mitad de la población del país. Patras (200.000 hab.). Iraklion (127.000 hab.), Volos (116.000 hab.) y Lárissa (113.000 hab.)

El 97,6% de la población es de religión cristiana-ortodoxa (griegos-ortodoxos). El 2,4% restante lo forman otras minorías, como musulmanes, cristianos-católicos y judíos.

GRECIA


Distribucci n1

EXISTEN 3 TIPOS DE CANALES

-GRANDES SUPERFICIES: suelen negociar ellos mismos con importadores – mayoristas o agentes comerciales. algunas veces compran directamente al fabricante

 Productor extranjero - distribuidor / mayorista nacional - Grandes superficies

TIENDAS ESPECIALIZADAS LLAMADAS “KABAS”

Estas tiendas son de dos tipos:

o Tiendas pequeñas minoristas

o Tiendas que actúan también como mayoristas distribuyendo a restaurantes, Kavas minoristas y pequeños establecimientos de venta al público de alimentos

 Productor extranjero - distribuidor / mayorista nacional - Agentes regionales - Minorista Especializado

HORECA.

Productor extranjero -distribuidor / mayorista nacional -Agentes regionales

DISTRIBUCCIÓN


Etiquetado2

La normativa de etiquetado es la misma que la comunitaria. Es obligatorio que en la etiquetas o en una contra etiqueta se mencionen los siguientes datos en griego:

Nombre de venta del producto

Tipo de destilado

Nombre del elaborador

País de origen

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

ETIQUETADO:


Log stica1

Grecia es un país muy difícil y muy costoso:

Podría dividirse en tres áreas o mercados con características muy diferentes entre sí:

1. El norte de Grecia: cada vez más despoblada con un mercado lento y difícil. Esto dificulta la entrada de productos extranjeros.

2.Peloponeso, sur de Grecia y centro: mercado dinámico y competitivo, especialmente la zona de Atenas que concentra casi el 30% de la población de Grecia.

3.Las islas: numerosas y la mayoría muy pequeñas. En conjunto suponen el 19% de la superficie de Grecia. Depende mucho del turismo.

• Las comunicaciones por carretera son insuficientes y las comunicaciones por vía férrea también son escasas.

• En Grecia, el comercio a través de pequeñas tiendas de ultramarinos y pequeños supermercados todavía tiene mucho peso en las ciudades, pero especialmente en los pueblos y resulta muy costoso llegar a todos ellos por lo que se hace necesario multiplicar el número de intermediarios en el canal de distribución.

• La sociedad griega es una sociedad que da importancia a las relaciones personales, especialmente en las islas y zonas alejadas de las grandes ciudades. Esto explica la importancia de la función del agente-representante.

LOGÍSTICA


Impuesto especial2

IMPUESTO ESPECIAL

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

1090 euros por hectolitro de puro alcohol.

PRENSA ESPECIALIZADA

FERIAS

ASOCIACIONES

IMPORTADORES

IMPUESTO ESPECIAL


Bulgaria1

Población 7.761.000 aprox.

A partir de la década de los 90, la población búlgara ha ido disminuyendo debido, por un lado, al crecimiento vegetativo de signo negativo y, por otro, a los movimientos migratorios iniciados a comienzos de esa década.

Ha experimentado un crecimiento económico vertiginoso en los últimos años.

En la actualidad, los principales problemas macroeconómicos del país son los déficit comercial y por cuenta corriente y el repunte de la inflación

Reducido nivel de renta, donde el sueldo medio está en torno a 150 euros mensuales. En Sofía, capital del país, el sueldo medio mensual es aproximadamente de 300 euros.

IVA es del 20%,

BULGARIA


Distribuci n3

Proceso de desarrollo y modernización, circunstancia a la que ha colaborado de manera fundamental la entrada de compañías extranjeras en el sector. El primer cambio importante se produjo con la apertura del primer hipermercado METRO CASH & CARRY en el año 1999 en Sofía. Desde ese momento, otras compañías, principalmente alemanas, austriacas, griegas y turcas, comenzaron a expandir sus redes minoristas en el país.

Mayor variedad, tanto cualitativa como cuantitativa, de superficies minoristas en las que poder realizar sus compras. Hoy en día, existen varias cadenas de supermercados e hipermercados que ofrecen todo tipo de productos, tanto búlgaros como internacionales.

A finales de 2006, abrieron sus puertas cuatro centros comerciales, tres de ellos ubicados en Sofía, que combinarán el comercio minorista con el ocio. Se trata de un concepto que hasta el momento no existe en Bulgaria y que se espera suponga un nuevo e importante impulso en este proceso de modernización de este sector.

A pesar de este desarrollo, todavía una parte muy importante de la población búlgara sigue llevando a cabo sus compras de forma diaria en las pequeñas tiendas de barrio, en los supermercados próximos a sus hogares y en los numerosos mercados al aire libre que existen en las ciudades.

Principales ciudades de desarrollo Sofía y

DISTRIBUCIÓN


Ferias1

 INTERFOOD & DRINKS 2008

Ámbito: Internacional

Fecha: Noviembre

Edición: 9ª edición

Frecuencia: Anual

Lugar de celebración: Sofía (Bulgaria) - Inter Expo and Congress Center - Sofia

Horario de la feria: 10:00 – 18:00 horas. Día de clausura de 10:00 a 16:00 horas

Precio de la entrada: 1,00 BGN

Los visitantes registrados tienen acceso gratuito

FERIAS


Etiquetado3

La normativa de etiquetado es la misma que la comunitaria. Es obligatorio que en la etiquetas o en una contra etiqueta se mencionen los siguientes datos en griego:

Nombre de venta del producto

 Tipo de destilado

 Nombre del elaborador

 País de origen

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

ETIQUETADO


Impuesto especial3

IMPUESTO ESPECIAL

http://export-help.cec.eu.int/index_es.html

1100 BGN por hectolitro de puro alcohol.

IMPUESTO ESPECIAL


Promoci n1

PRENSA ESPECIALIZADA

ASOCIACIONES

 IMPORTADORES

PROMOCIÓN


Dinamarca1

Superficie 43.094 km2

Capital Copenhague (København)

Población total (1 enero 2006) 5.427.459

Moneda y tipo de cambio (2006) Corona danesa (DKK); 1 DKK = 0,13 € ; 1 € = 7,46 DKK

Jefe de Estado Reina Margarita II

PIB por habitante (euros) 40.427

DINAMARCA


Distribuci n4

COMERCIO TRANSFRONTERIZO

Debido a la diferencia de impuestos sobre bebidas alcohólicas aplicados en los países nórdicos (más elevados en Noruega, Suecia y Finlandia que en Dinamarca) existe una transferencia de una parte de las compras de residentes de un país hacia otro.

Se estima que en 2004 los suecos compraron 3 millones de litros de bebidas alcohólicas en Dinamarca, y aproximadamente el doble en Alemania, donde los precios son todavía más bajos para este tipo de productos.

Los daneses también realizan compras de licores en el extranjero, que se calculan entre un 15 y un 20% del consumo de bebidas alcohólicas.

La demanda del mercado danés en general está sin duda condicionada por la alta renta per capita del país, que fue de 40.427 euros en 2006,.

DISTRIBUCIÓN


Guatemala marzo 2010

En términos generales, el consumidor danés es muy exigente, acostumbrado a altos niveles de calidad y a demandarla cuando no la encuentra. Asimismo la gran oferta internacional existente de productos y servicios presiona los precios, a los cuales el consumidor danés también es muy sensible. Por estas razones, la presencia de cualquier producto o servicio en este país presupone un rodaje y una experiencia internacional previa que permita afrontar con garantías la competitividad del mercado.

Del mismo modo, cualquier decisión que se adopte requerirá previamente un análisis en detalle de las condiciones en las que se encuentre este.

  • Dinamarca es un país con larga tradición en el consumo de alcohol, en el que se produce y consume tradicionalmente cerveza (las marcas danesas CARLSBERG y TUBORG tienen renombre internacional), vino de fruta y aguardientes autóctonos (AKVAVIT)

  • El consumo de alcohol per capita permanece estable desde el año 2.000.

  • Si bien la finalidad última de los impuestos sobre este tipo de bebidas es, según las autoridades danesas, evitar el consumo desmedido, lo cierto es que la bajada de tipos impositivos no produce como resultado un aumento de consumo de bebidas alcohólicas. Esto es un hecho relevante si se tiene en cuenta que recientemente han bajado las tasas sobre bebidas alcohólicas.

  • Dinamarca no participa de la unión monetaria, por lo que mantiene como moneda oficial la corona danesa (1 Euro = 7,46 DKK).

  • El IVA es del 25%


Suecia1

Población 9 millones de habitantes aprox.

Nivel adquisitivo muy alto.

Gran conocimiento del consumidor final

SUECIA


Distribuci n5

La distribución detallista de bebidas con contenido alcohólico superior a los 3,5º se realiza exclusivamente a través del monopolio estatal Systembolaget, que cuenta con alrededor de 410 establecimientos y 550 agentes.

Se trata de un sector estrictamente regulado por el Estado, aunque en el año 2000 se abolieron las licencias de distribución de bebidas alcohólicas. Desde entonces, la importación y distribución de alcohol puede realizarse a través de almacenes autorizados y operadores registrados en la Hacienda sueca.

En el 2004 se produjo una caída en el consumo aparente. Dicha caída puntual puede atribuirse a la bajada de los impuestos sobre el alcohol en alguno de los países vecinos, el aumento de cuotas de importación permitidas para consumo privado a los viajeros y el consecuente aumento del comercio transfronterizo.

La importancia de Suecia radica en el hecho que es un país avanzado y sirve como referencia para saber qué sucederá en otros países occidentales. Una de las apreciaciones mas significativas es que hay un tendencia creciente de sustitución de licores fuertes por el vino

DISTRIBUCIÓN


Distribuci n ii1

El mercado sueco de bebidas alcohólicas cuenta con cuatro canales de distribución:

venta minorista (monopolizada por Systembolaget)

canal HORECA (Hoteles, restaurantes y catering).

importación de bebidas alcohólicas a granel para ser embotelladas por empresas locales y

duty-free.

Para importar bebidas alcohólicas, es necesario contar con una licencia de importación específica que concede la Oficina de Impuestos Especiales de la Hacienda Sueca y el Instituto Nacional de Salud Pública. Actualmente, existen alrededor de 440 importadores registrados, pero en realidad el sector de las bebidas alcohólicas está muy concentrado. Muchos importadores están inactivos, por lo que el volumen de negocio se concentra en pocas manos. De hecho, el mercado sueco de alcohol está inmerso en una fase de fusiones y absorciones y tiende por lo tanto a la concentración, sobre todo para bebidas espirituosas

Distribución (II)


Lugar de compra de alcohol consumido en suecia1

Systembolaget 48%

Importaciones viajeros 22%

Restaurantes 10%

Contrabando 10%

Tiendas 7%

Producción casera 3%

Fuente: Systembolaget

Lugar de compra de alcohol consumido en Suecia


Canal systembolaget1

Existen más de 400 tiendas en toda Suecia que se complementan con unos 500 agentes locales. Este canal concentra alrededor del 90% de las ventas totales en volumen y el 80% de las ventas totales en valor de los importadores.

El principal aspecto positivo de Systembolaget a nivel comercial es que garantiza la igualdad de oportunidades a todos los proveedores y la imparcialidad en la selección de los productos. El factor determinante a la hora de la compra por parte de Systembolaget no es el tamaño del proveedor sino la calidad del producto.

A la hora de introducir un nuevo producto, el proceso de compra de Systembolaget, que abarca unas 25 semanas desde el punto 3 al 14, es el siguiente:

1. Análisis de las tendencias de la demanda

2. Plan de lanzamiento

3. Petición de ofertas a los importadores

4. Recepción de ofertas de los importadores

5. Examen de las ofertas recibidas

6. Prueba / catas de las ofertas recibidas y puntuación

7. Análisis químico

8. Pedido de Systembolaget

9. Confirmación de los pedidos por parte de los importadores

10. Control del lanzamiento

11. Envío de pruebas de los nuevos productos

12. Cata para periodistas / prescriptores y para descripción de producto

13. Elaboración del catálogo con las novedades incluidas

14. Lanzamiento de los nuevos productos

15. Ventas

16. Seguimiento y valoración de las ventas

17. Posible corrección de los precios

CANAL SYSTEMBOLAGET


Canal systembolaget ii1

El surtido de Systembolaget esta dividido en cinco categorías de producto: vino tino, vino blanco, otros vinos, licores fuertes, cerveza y otros. Cada categoría esta dividida en diferentes segmentos en función de intervalos de precio, tipo de producto y envase. En total, hay unos 100 segmentos. Hay un total de 25 módulos, 5 por categoría. Los gerentes de cada categoría deciden cuantos artículos de cada segmento han de incluirse en los diferentes módulos.

Los distintos módulos se distribuyen en las tiendas en relación al posicionamiento de las tiendas y ubicación. El módulo básico está disponible en todas las tiendas, T1 en menos y así sucesivamente. Las tiendas de mayor tamaño disponen de todos los módulos, es decir, del surtido completo.

Desde el año 2005 Systembolaget tiene su estructura de surtido dividido en dos partes principales:

Surtido fijo: satisfacer la demanda de la mayoría de los clientes de Systembolaget.

Surtido modular: está formado por los artículos de más venta de Systembolaget. Representa seguridad y continuidad.

Surtido complementario: El surtido complementario nunca puede representar más del 20 % del surtido asignado a la tienda desde la oficina principal. Las tiendas pueden elegir entre todos los artículos en el surtido fijo.

Surtido variable

Surtido estacional: En el surtido estacional la oferta está limitada en tiempo.

Surtido ocasional: gestionado por los proveedores. Para ello, realizan una oferta a Systembolaget, junto con certificado de productos, e información detallada sobre la etiqueta. Son los proveedores los que almacenan el producto y lo envían a Systembolaget cuando el cliente lo pide. El cliente puede después pasar a recogerlo.

Adicionalmente, existe lo que se denomina importación privada: ofrece al consumidor la posibilidad de pedir productos que no están listados. Cualquier persona puede hacer un pedido procedente del extranjero. El importador lo recibirá del fabricante y lo venderá a través del monopolio.

CANAL SYSTEMBOLAGET(II)


Canal horeca1

Para este canal se necesita también un importador autorizado, aunque la venta es más rápida y sencilla ya que no es necesario estar en el proceso de selección de Systembolaget.

El mismo importador directamente ofrece los productos a los servicios de hostelería.

Canal HORECA


Canal granel y duty free1

El primero es la importación de productos alcohólicos a granel para ser preparados y embotellados por empresas suecas. Es un canal muy limitado en cuanto a volumen y se sitúa generalmente en el segmento de precio bajo.

el duty-free, básicamente líneas de ferry que operan entre Suecia y sus países vecinos. Cuando el ferry está ya en aguas internacionales, se puede vender alcohol evitando los altos impuestos con los que se gravan las bebidas alcohólicas en Suecia. Muchos suecos cogen el ferry, que tiene unos billetes muy baratos, para simplemente aprovisionarse de alcohol

CANAL GRANEL Y DUTY-FREE


Guatemala marzo 2010

Principales suministradores de vino a Systembolaget en 2008

1 V & S Group

2 Fondberg & Co AB

3 Philipson & Söderberg

4 Oenoforos AB

5 Bibendum

6 Arvid Nordquist Vin och Sprithandel

7 Enosvezia AB

8 Stellan Kramer AB

9 Vinunic AB

10 Giertz Vinimport AB

Otros


Guatemala marzo 2010

OBSTÁCULOS COMERCIALES

Existe un monopolio de venta detallista de alcohol por lo que la población sueca no puede hacer pedidos a exportadores o productores extranjeros directamente o a través de Internet.

Cuotas de importación para consumo privado a los viajeros. El 1 de enero de 2004 se establecieron las nuevas cuotas: 10 litros de alcohol de alta graduación, 20 litros de vino fortificado, 90 litros de vino y 110 litros de cerveza. Los consumidores solamente pueden aplicar estas cuotas si cruzan físicamente la frontera. La Comisión Europea ha declarado que estas cuotas atentan contra el derecho de libre circulación de mercancías y, de hecho, hay una resolución pendiente al respecto de la Corte Europea de Justicia.

Suecia cuenta con una de las cargas impositivas sobre el alcohol más altas de Europa y la más alta entre los países de su entorno. Sólo Irlanda tiene tasas sobre el alcohol más importantes.

Con el propósito de reducir este comercio transfronterizo de viajeros, en 2004 el Gobierno sueco estudió reducir los impuestos sobre el alcohol. La propuesta sigue en el aire.

Las tasas y recargos provocan que una botella de tequila vendida al importador por 15 SEK, alcanzaría un precio de venta de 63 SEK en Systembolaget, es decir, aumentaría en más de un 300%.

El margen que aplica el importador se sitúa en la horquilla que va del 10% al 25% (FOB) en función del precio. Si se trata de un tequila de alta gama y con un volumen de exportación reducido entonces se aplica el mayor margen, y el menor margen se aplica a un tequila de baja calidad del que se exportan más unidades.

La oferta del importador a Systembolaget debe reflejar su precio de venta más el impuesto especial sobre bebidas alcohólicas(45.17%), pero sin el IVA que, para el caso del alcohol, es de un 25%.


Crystalpharma

http://www.crystalpharma.com/es/index.php

CRYSTALPHARMA

Sector farmacéutico, materias primas ( primer transformado)

Empresa de nueva creación basada en el saber hacer de una sola persona. Gerardo Llana.

Plan estratégico de viabilidad empresarial

Falta de financiación para llevarlo acabo


Crystalpharma1

Estrategia

CRYSTALPHARMA

Obtención de financiación a través de socio capitalista, capital riesgo y financiación ajena (Bancos)

Desarrollo de Plan de Imagen y Comunicación antes de tener fábrica propia

Plan de Promoción basado en Material promocional y participación en feria internacional del sector.

Captación de clientes y seguimiento de necesidades de estos

Subcontratación de unidades de fabricación

Creación de fábrica propia


Bodegas emilio moro www emiliomoro com

BODEGAS EMILIO MOROwww.emiliomoro.com

Viticultor tradicional de generaciones, vendía sus uvas a otras bodegas con marca

Integración vertical con la producción de vino granel

Continuación de la integración con el desarrollo de marca

Relevo generacional de la empresa


Bodegas emilio moro estrategia

BODEGAS EMILIO MOROESTRATEGIA

Toma la dirección segunda generación familiar

Profesionalización de la empresa

Cambio en la imagen de marca, desarrollo de marca referencial

Filosofía basada en calidad, tradición y familia.

Proceso de internacionalización basado en la prensa especializada


Bodegas cepa21 www cepa21 com

BODEGAS CEPA21www.cepa21.com

Nueva creación, imagen moderna y vanguardista

Apertura a nuevos socios, gran inversión

Diferente filosofía con un buen saber hacer


Bodegas cepa21 estrategia

BODEGAS CEPA21Estrategia

El producto se empieza a comercializar sin bodega. Se subcontrata la producción a Emilio Moro

Se vende un proyecto completo que no se llega a realizar hasta 7 años después


Chambalo www chambalo com

CHAMBALOwww.chambalo.com

Empresa tradicional en Herrajes y cerrajería

Trayectoria familiar el forja

Reconversión en procesos y productos por necesidades del mercado

Exportan pero no saben donde y aparece inquietud por la exportación


Chambalo estrategia

CHAMBALOEstrategia

Desarrollo de imagen y Plan de comunicación

Plan de promoción basado en viajes comerciales

Regreso a procesos antiguos, (Forja) bien valorados en mercados como Arabia Saudita, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos.


Joper www joper com

JOPERwww.joper.com

Empresa familiar con 50 años de antigüedad

Procesos productivos obsoletos

Cambio generacional


Joper www joper com www toker engineering com

JOPERwww.joper.comwww.toker-engineering.com

Cambio en procesos productivos

Cambio de Imagen

Integración en Estados Unidos con medios propios ( sirven directamente a empresas distribuidoras)

Desarrollo de outsourcing

Desarrolladores de Outsourcing, fabricar para empresas tecnológicamente mas avanzadas.


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ARTEYMANOwww.arteymano.comArtículos de regaloy decoración

Desarrolla Artículos únicos y manuales

Se plantea como mercado Objetivo Estados Unidos

Es consciente del éxito del producto pero tien problemas de logística


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Acuerdo de colaboración con único cliente en Nueva York para solventar el tema logística.

Envío de producto a socio en Nueva York y promoción directa a minoristas

Alta rotación de producto, sujeto a gran creatividad


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GRUPO INDUSTRIAL GMwww.grupogm.com.mxFabricación de bombas

Cuenta con todo el proceso desde la fundición

Lider en el mercado mexicano tanto en Gobierno como en privado

Aparecen empresas extranjeras con alto nivel tecnológico y cada vez mejor precio


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GRUPO INDUSTRIAL GMEstrategia

Búsqueda de Alianza estratégica con empresa europea de alto valor añadido en tecnología

Acuerdos de fabricación mercado América.

Estrategia de Outsourcing, exceso de costes, baja competitividad


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CLAUDIA & JULIOwww.claudiayjulio.com/frameset.htmlArtesanía en Plata y Cobre

Artesanía a medida conocida por tener tienda en Tlaquepaque, zona turística Estadounidenses

Exporta a Estados Unido grandes cantidades a un solo importador

Se rompe esa relación por problemas de coste, el importador encuentra nuevos proveedores mas baratos en China


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CLAUDIA & JULIOArtesanía en Plata y Cobre

Desarrollo de artículo único, firma de artista

Recuperación de importador americano

Control exhaustivo de mercado Estadounidense

Diversificación de mercados


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CONGENIAwww.congenia.com.mxConsultoría Internacional

Nueva creación basada en la intuición de lo que la ingeniería para la que trabajaba desaprovecha

Licitaciones internacionales con fondos multilaterales(Europeaid, Naciones Unidas, Banco Interamericano de desarrollo, Banco Mundial)


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CONGENIAwww.congenia.com.esEstrategia

Asociación temporal de empresas para su limitación presupuestaria y curriculum de empresa

Lobby en los puntos de decisión

Infraestructura mínima

Subcontratación de todos los consultores


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FARFALLA BONETTIBisutería

Comienzo con distribución regional de proveedores

Desarrollo de diseño y subcontratación de fabricación

Creación de fábrica en Valencia(zona con personal y empresas especializadas)

Aparee la inquietud por el Comercio Exterior


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FARFALLA BONETTIBisutería

Aprovechamiento de Misiones Comerciales con visitas a mayoristas y cadenas de tiendas

Subcontratación con diseño propio en China y Thailandia

Línea mas vanguardista fabricación en España para evitar plagios

Estrategia de Misión Inversa


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