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Melhoramento da produção SLACK (capítulo 18) PowerPoint PPT Presentation


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Melhoramento da produção SLACK (capítulo 18). Objetivos: Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar ações.

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Melhoramento da produção SLACK (capítulo 18)

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Presentation Transcript


Melhoramento da produ o slack cap tulo 18 l.jpg

Melhoramento da produçãoSLACK (capítulo 18)

  • Objetivos:

  • Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho

  • Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho

  • Priorizar ações


A produ o contribui para a estrat gia empresarial atingir cinco objetivos de desempenho l.jpg

A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”

Proporciona

Fazer certo as coisas

Vantagem em qualidade

Proporciona

Fazer as coisas com rapidez

Vantagem em tempo / veloc.

Proporciona

Fazer as coisas em tempo

Vantagem em confiabilidade

Proporciona

Mudar o que você faz

Vantagem em flexibilidade

Proporciona

Fazer as coisas mais baratas

Vantagem em custo


Slide3 l.jpg

Objetivos de desempenho

Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho

Preço baixo, margem alta ou ambos

Custo

Tempo de entrega reduzido

Entrega confiável

Alta produtividade total

Rapidez

Confiabilidade

Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho

Produção rápida

Operação confiável

Processos isentos de erro

Habilidade para mudar

Qualidade

Flexibilidade

Produtos/serviçossob especificação

Freqüência de lançamentode novos produtos/serviçosAmpla variedade de produtos/serviçosAjustes de volume e entrega


Desempenho da produ o x requisitos do mercado l.jpg

Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produção

Exigência do mercado

Qualidade

Flexibilidade

Desempenho da produção x requisitos do mercado


Desempenho da produ o x requisitos do mercado5 l.jpg

Desempenho da produção x requisitos do mercado

Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produção

Exigência do mercado

Qualidade

Flexibilidade


Desempenho da produ o x requisitos do mercado6 l.jpg

Desempenho da produção x requisitos do mercado

É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento.

Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.

Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.


Desdobramento dos objetivos de desempenho l.jpg

Desdobramento dos objetivos de desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores.

Por exemplo:

Eficiência de compras

Custo

Eficiência na transformação de materiais

Produtividade da mão-de-obra

Etc.


Medidas parciais de desempenho l.jpg

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Qualidade

  • Número de defeitos por unidade

  • Nível de reclamação de consumidor

  • Nível de refugo

  • Alegações de garantia

  • Tempo médio entre falhas

  • Escore de satisfação do consumidor


Medidas parciais de desempenho9 l.jpg

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Velocidade (tempo)

  • Tempo de cotação para o consumidor

  • Lead-time de pedido

  • Freqüência de entregas

  • Tempo de atravessamento real versus teórico

  • Tempo de ciclo


Medidas parciais de desempenho10 l.jpg

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Confiabilidade(da produção,

não do produto)

  • Porcentagem de pedidos entregues com atraso

  • Atraso médio de pedidos

  • Proporção de produtos em estoque

  • Desvio médio de promessa de chegada

  • Aderência à programação


Medidas parciais de desempenho11 l.jpg

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Flexibilidade

  • Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços

  • Faixa de produtos ou serviços

  • Tempo de mudança de máquina

  • Tamanho médio de lote

  • Tempo p/ aumentar a taxa de atividade

  • Capacidade média / capacidade máx.

  • Tempo para mudar programações


Medidas parciais de desempenho12 l.jpg

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Custo

  • Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega

  • Variação contra orçamento

  • Utilização de recursos

  • Produtividade da mão-de-obra

  • Valor agregado

  • Eficiência

  • Custo por hora de operação


Padr es de desempenho l.jpg

Padrões de desempenho

  • São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido.

  • Padrões de desempenho históricos

  • Padrões de desempenho alvos

  • Padrões de desempenho da concorrência

  • Padrões de desempenho absolutos


Benchmarking l.jpg

Benchmarking

Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes.

Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.


Benchmarking15 l.jpg

Benchmarking

  • não se restringe mais à função de produção

  • não se restringe mais a empresas industriais

  • não é mais praticado apenas por especialistas

  • não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes


Tipos de benchmarking l.jpg

Tipos de benchmarking

  • benchmarking interno

  • benchmarking externo

  • benchmarking não competitivo

  • benchmarking competitivo

  • benchmarking de desempenho

  • benchmarking de práticas


Slide17 l.jpg

Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho

Influência dos consumidores da organização

Influência dos concorrentes da organização

Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes

Importância relativade cada objetivo de desempenho para a operação produtiva

Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida

Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?


Prioridade de melhoramento l.jpg

Prioridade de melhoramento

  • As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são:

  • as necessidades e preferências dos consumidores

  • o desempenho e as atividades dos concorrentes


Voltando a falar neles crit rios de desempenho l.jpg

Forte1. Proporciona vantagem crucial

Médio2. Proporciona vantagem importante

Fraco3. Proporciona vantagem útil

Forte4. Deve ter bom padrão

Médio5. Deve atender ao padrão médio

Fraco6. Pode estar pouco atrás da média

Forte7. Pode tornar-se importante

Médio8. Raramente considerado pelo cliente

Fraco9. Nunca considerado pelo cliente

Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho)

Ganhadores de pedidos

Qualificadores

Menos importantes


Import ncia dos aspectos para os clientes l.jpg

Importância dos aspectos para os clientes


Desempenho em rela o concorr ncia escala de 9 pontos l.jpg

Forte1. Bem melhor que os concorrentes

Médio2. Melhor que os concorrentes

Fraco3. Pouco melhor que os concorrentes

Forte4. Às vezes, pouco melhor

Médio5. Mais ou menos igual

Fraco6. Pouco pior que os concorrentes

Forte7. Normalmente um pouco pior

Médio8. Sempre pior que os concorrentes

Fraco9. Muito pior que os concorrentes

Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos)

Melhor que osconcorrentes

Igual aosconcorrentes

Pior que osconcorrentes


Desempenho em rela o aos concorrentes benchmarking l.jpg

Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking)


Matriz import ncia x desempenho zonas de prioridade de melhoramento l.jpg

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Bom

Excesso?

Adequado

Desempenhoem relaçãoà concorrência

Melhoramento

Ação urgente

Ruim

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância paraos clientes

Baixa

Alta

Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)


Matriz import ncia x desempenho zonas de prioridade de melhoramento24 l.jpg

Soluçãotécnica

Documentação

Flexibilidade de especificação

Flexibilidade de entrega

Confiabilidade de entrega

Velocidade de entrega

Custo

Comunicação

Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Bom

Desempenhoem relaçãoà concorrência

Ruim

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância paraos clientes

Baixa

Alta


Recapitulando l.jpg

Recapitulando...

Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).


Qualidade x reengenharia de processos l.jpg

Qualidade x Reengenharia de Processos


Reengenharia dos processos l.jpg

Reengenharia dos Processos

  • é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais;

  • tem foco nos clientes (internos e externos);

  • compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;

  • novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.


O modelo de levin schein para melhoria incremental l.jpg

O Modelo de Levin-Scheinpara melhoria incremental

Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.


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