Melhoramento da produ o slack cap tulo 18
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Melhoramento da produção SLACK (capítulo 18). Objetivos: Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar ações.

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Presentation Transcript
Melhoramento da produ o slack cap tulo 18 l.jpg
Melhoramento da produçãoSLACK (capítulo 18)

  • Objetivos:

  • Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho

  • Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho

  • Priorizar ações


A produ o contribui para a estrat gia empresarial atingir cinco objetivos de desempenho l.jpg
A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”

Proporciona

Fazer certo as coisas

Vantagem em qualidade

Proporciona

Fazer as coisas com rapidez

Vantagem em tempo / veloc.

Proporciona

Fazer as coisas em tempo

Vantagem em confiabilidade

Proporciona

Mudar o que você faz

Vantagem em flexibilidade

Proporciona

Fazer as coisas mais baratas

Vantagem em custo


Slide3 l.jpg

Objetivos de desempenho atingir cinco “objetivos de desempenho”

Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho

Preço baixo, margem alta ou ambos

Custo

Tempo de entrega reduzido

Entrega confiável

Alta produtividade total

Rapidez

Confiabilidade

Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho

Produção rápida

Operação confiável

Processos isentos de erro

Habilidade para mudar

Qualidade

Flexibilidade

Produtos/serviçossob especificação

Freqüência de lançamentode novos produtos/serviçosAmpla variedade de produtos/serviçosAjustes de volume e entrega


Desempenho da produ o x requisitos do mercado l.jpg

Confiabilidade atingir cinco “objetivos de desempenho”

Velocidade

Custo

Desempenho da produção

Exigência do mercado

Qualidade

Flexibilidade

Desempenho da produção x requisitos do mercado


Desempenho da produ o x requisitos do mercado5 l.jpg
Desempenho da produção x atingir cinco “objetivos de desempenho”requisitos do mercado

Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produção

Exigência do mercado

Qualidade

Flexibilidade


Desempenho da produ o x requisitos do mercado6 l.jpg
Desempenho da produção x atingir cinco “objetivos de desempenho”requisitos do mercado

É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento.

Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.

Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.


Desdobramento dos objetivos de desempenho l.jpg
Desdobramento dos atingir cinco “objetivos de desempenho”objetivos de desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores.

Por exemplo:

Eficiência de compras

Custo

Eficiência na transformação de materiais

Produtividade da mão-de-obra

Etc.


Medidas parciais de desempenho l.jpg
Medidas parciais atingir cinco “objetivos de desempenho”de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Qualidade

  • Número de defeitos por unidade

  • Nível de reclamação de consumidor

  • Nível de refugo

  • Alegações de garantia

  • Tempo médio entre falhas

  • Escore de satisfação do consumidor


Medidas parciais de desempenho9 l.jpg
Medidas parciais atingir cinco “objetivos de desempenho”de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Velocidade (tempo)

  • Tempo de cotação para o consumidor

  • Lead-time de pedido

  • Freqüência de entregas

  • Tempo de atravessamento real versus teórico

  • Tempo de ciclo


Medidas parciais de desempenho10 l.jpg
Medidas parciais atingir cinco “objetivos de desempenho”de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Confiabilidade(da produção,

não do produto)

  • Porcentagem de pedidos entregues com atraso

  • Atraso médio de pedidos

  • Proporção de produtos em estoque

  • Desvio médio de promessa de chegada

  • Aderência à programação


Medidas parciais de desempenho11 l.jpg
Medidas parciais atingir cinco “objetivos de desempenho”de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Flexibilidade

  • Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços

  • Faixa de produtos ou serviços

  • Tempo de mudança de máquina

  • Tamanho médio de lote

  • Tempo p/ aumentar a taxa de atividade

  • Capacidade média / capacidade máx.

  • Tempo para mudar programações


Medidas parciais de desempenho12 l.jpg
Medidas parciais atingir cinco “objetivos de desempenho”de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Custo

  • Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega

  • Variação contra orçamento

  • Utilização de recursos

  • Produtividade da mão-de-obra

  • Valor agregado

  • Eficiência

  • Custo por hora de operação


Padr es de desempenho l.jpg
Padrões de desempenho atingir cinco “objetivos de desempenho”

  • São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido.

  • Padrões de desempenho históricos

  • Padrões de desempenho alvos

  • Padrões de desempenho da concorrência

  • Padrões de desempenho absolutos


Benchmarking l.jpg
Benchmarking atingir cinco “objetivos de desempenho”

Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes.

Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.


Benchmarking15 l.jpg
Benchmarking atingir cinco “objetivos de desempenho”

  • não se restringe mais à função de produção

  • não se restringe mais a empresas industriais

  • não é mais praticado apenas por especialistas

  • não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes


Tipos de benchmarking l.jpg
Tipos de atingir cinco “objetivos de desempenho”benchmarking

  • benchmarking interno

  • benchmarking externo

  • benchmarking não competitivo

  • benchmarking competitivo

  • benchmarking de desempenho

  • benchmarking de práticas


Slide17 l.jpg

Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho

Influência dos consumidores da organização

Influência dos concorrentes da organização

Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes

Importância relativade cada objetivo de desempenho para a operação produtiva

Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida

Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?


Prioridade de melhoramento l.jpg
Prioridade de melhoramento desempenho

  • As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são:

  • as necessidades e preferências dos consumidores

  • o desempenho e as atividades dos concorrentes


Voltando a falar neles crit rios de desempenho l.jpg

Forte 1. Proporciona vantagem crucial desempenho

Médio 2. Proporciona vantagem importante

Fraco 3. Proporciona vantagem útil

Forte 4. Deve ter bom padrão

Médio 5. Deve atender ao padrão médio

Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média

Forte 7. Pode tornar-se importante

Médio 8. Raramente considerado pelo cliente

Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho)

Ganhadores de pedidos

Qualificadores

Menos importantes



Desempenho em rela o concorr ncia escala de 9 pontos l.jpg

Forte 1. Bem melhor que os concorrentes desempenho

Médio 2. Melhor que os concorrentes

Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes

Forte 4. Às vezes, pouco melhor

Médio 5. Mais ou menos igual

Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes

Forte 7. Normalmente um pouco pior

Médio 8. Sempre pior que os concorrentes

Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos)

Melhor que osconcorrentes

Igual aosconcorrentes

Pior que osconcorrentes



Matriz import ncia x desempenho zonas de prioridade de melhoramento l.jpg

1 desempenho

2

3

4

5

6

7

8

9

Bom

Excesso?

Adequado

Desempenhoem relaçãoà concorrência

Melhoramento

Ação urgente

Ruim

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância paraos clientes

Baixa

Alta

Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)


Matriz import ncia x desempenho zonas de prioridade de melhoramento24 l.jpg

Solução desempenhotécnica

Documentação

Flexibilidade de especificação

Flexibilidade de entrega

Confiabilidade de entrega

Velocidade de entrega

Custo

Comunicação

Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Bom

Desempenhoem relaçãoà concorrência

Ruim

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância paraos clientes

Baixa

Alta


Recapitulando l.jpg
Recapitulando... desempenho

Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).



Reengenharia dos processos l.jpg
Reengenharia dos Processos desempenho

  • é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais;

  • tem foco nos clientes (internos e externos);

  • compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;

  • novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.


O modelo de levin schein para melhoria incremental l.jpg
O Modelo de Levin-Schein desempenhopara melhoria incremental

Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.


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