Planung plan
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Planung/Plan. Planung ist ein systematischer Informationsverarbeitungsprozess zur vorausschauenden Fixierung von Ziel-Maßnahmen-Zusammenhängen. Ein Plan ist das Ergebnis eines solchen Prozesses – normalerweise in schriftlicher Form festgehalten.

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Planung plan

Planung/Plan

Planung ist

ein systematischer Informationsverarbeitungsprozess zur vorausschauenden Fixierung von Ziel-Maßnahmen-Zusammenhängen.

Ein Plan ist

das Ergebnis eines solchen Prozesses – normalerweise in schriftlicher Form festgehalten.

Prof. Dr. Richard Roth


Grundlegende bausteine eines planungsprozesses

Grundlegende Bausteine eines Planungsprozesses

Strategie-festlegung

Maßnahmen-festlegung

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Analyse

Prognose

Zielbildung

(Was?

Warum?)

(Was …,

wenn…?)

(Wohin?)

(Wie?)

(Wer? Womit?

wann…?)

Planungsfundament

Zielplanung

Strategische Planung

Operative Planung

-- >

-- >

-- >

Prof. Dr. Richard Roth


Grundlegende funktionen der planung

Grundlegende Funktionen der Planung

  • Planung soll ….

  • Überschaubarkeit von

  • Sachverhalten herstellen

  • Nachvollziehbarkeit /

  • Zurechenbarkeit von

  • Sachverhalten gewährleisten

  • Korrigierbarkeit von Fehlern

  • ermöglichen

Komplexitätsreduktionsfunktion

Kontrollfunktion

Steuerungsfunktion

Prof. Dr. Richard Roth


Der analyseprozess

Der Analyseprozess

Institution

Situation

Indizien

Ursachen

- Attraktivität der Sportart

-Trainingszeit

-Zustand der Sportstätten

- 2 (von 4) Sportarten

mit Zuwachs

- 2 haben Rückgang

Stagnation bei der Zahl der Aktiven in der Jugendabteilung

Sportverein

„Schienbein 08“

  • Mitglieder sterben u. kein

  • Neuzugang

  • Mitglieder treten ein, aber

  • noch mehr treten aus

-Arbeitsmarkt

-Schwache Interessen-

vertretung

-Zu stark „frauenlastig“

Durchschnittlicher Mitgliederschwund

um 5% seit 5 Jahren

Gewerkschaft

„Sticken und Häkeln“

  • -Zunahme neuer Spenden-

  • organisationen

  • Sicherheit der Spenden-

  • verwendung

  • Zahl der Spender geht

  • zurück

  • Spendenvolumen pro

  • Spender sinkt

Spendenaufkommen ist in den letzten 3 Jahren leicht rückläufig

Wohlfahrtsverein

„Guter Zweck e.V.“

  • Weniger Kunden kaufen

  • Papier

  • Gleichbleibende Kunden-

  • zahl, die aber weniger

  • Papier kauft

  • Andere Formen/Materialien

  • von Geschenkverpackungen

  • Einstellungsveränderungen

  • (z.B. Umweltbewusstsein)

Unternehmen

„Geschenkpapier GmbH“

Absatzvolumen bei Stan-dard-Geschenkpapier sinkt kontinuierlich seit Jahren

Prof. Dr. Richard Roth


Die analysebereiche

Die Analysebereiche

Umweltanalyse

Konkurrenzanalyse

Kundenanalyse

Unternehmensanalyse

Visionen

Ziele

Strategien

Prof. Dr. Richard Roth


Umsetzung der konkurrenzanalyse 1

Umsetzung der Konkurrenzanalyse 1

Methoden

Quellen

Wie?

Wo? Woher?

Auswertung von Publikationen und

Dokumentationen

Presseartikel; Stellenanzeigen;

Geschäftsberichte; Verbands-publikationen; Auskunftsagenturen; Datenbanken …

Direkte Beobachtung

Messebesuche; Abzählen (z.B. Ladenbesuche, LKW-Ladungen pro h/T/Wo); Aufkauf von Abfällen d. Konkurrenz; Reverse Engineering

Befragung von Geschäfts-partnern der Konkurrenz

Konkurrenzbefragung mit Hilfe eigener Stammkunden; Befragung von Händlern, Spediteuren, Lieferan-ten der Konkurrenz, Ing.-Büros ….

Befragung von ehemaligen und gegenwärtigen Mitarbei-tern der Konkurrenz

Besuch von Fachtagungen und Kon- gressen; Abwerbung von Mitarbei-tern der Konkurrenz; Befragung von Stellenbewerbern

Prof. Dr. Richard Roth


Umsetzung der konkurrenzanalyse 2

Umsetzung der Konkurrenzanalyse 2

Organisatorische Lösungskonzepte

Stabsstelle Konkurrenzinformation / Wettbewerbsanalyse

Schattenkonzept

Spiegelkonzept

Prof. Dr. Richard Roth


Chancen risiken analyse

Chancen-Risiken-Analyse

Chancen und Risiken für einen Automobilhersteller

Quelle: Meffert et al. : Marketing (2008), S. 234

Prof. Dr. Richard Roth


St rken schw chen analyse

Stärken-Schwächen-Analyse

Stärken-Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit (SGE)

Quelle: Meffert et al. : Marketing (2008), S. 235

Prof. Dr. Richard Roth


Swot analyse

SWOT-Analyse

SWOT-Analyse am Beispiel des Volkswagen-Konzerns

Quelle: Meffert et al. : Marketing (2008), S. 236

Prof. Dr. Richard Roth


Marktwachstum marktanteil portfolio bcg matrix

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix)

Wachstum

hoch

?

Nachwuchs-produkte

Starprodukte

Innovation

Reife

Marktwachstum %

Arme Hunde

Melkkühe

Elimination

niedrig

niedrig

Relativer Marktanteil %

hoch

Degeneration

Prof. Dr. Richard Roth


Marktattraktivit t wettbewerbsvorteil portfolio mckinsey

Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio(McKinsey)

hoch

2, 3, 6  Investitions- und

Wachstumsstrategie

1, 5, 9  Selektionsstrategien:

Offensiv-

Defensiv-

Übergangsstrategie

4, 7, 8  Desinvestitionsstrategien:

Abschöpfen

Aussteigen

3

1

2

Investition

Marktattraktivität

Selektion

mittel

4

5

6

Desinvestition

7

8

9

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Relativer Wettbewerbsvorteil

Prof. Dr. Richard Roth


Grunds tze und fragen bei der zielfixierung

Grundsätze und Fragen bei der Zielfixierung

  •  Keine vagen Vorstellungen formulieren oder „Wunschlisten“

  • aufstellen! Ziele nach den Zieldimensionen Inhalt, Ausmaß und

  • zeitlichem Bezug formulieren!

  •  Ist die Unternehmensexistenz mit dem laufenden Produkt-/

  • Leistungsprogramm langfristig zu sichern?

  •  Wo sind neue Felder (Technologien, Märkte), die bessere

  • Geschäftsergebnisse erwarten lassen? (Ziel-Felder)

  •  Was ist mit den jetzigen Ressourcen (Personal, Fertigungs-

  • kapazitäten...) maximal zu erreichen? (Ziel-Höhe)

  •  Was ist vorrangig, was kommt danach? (Ziel-Prioritäten)

Prof. Dr. Richard Roth


Zielhierarchie

Zielhierarchie

Quelle: Leicht verändert aus: Meffert et al. : Marketing (2008), S. 240

Prof. Dr. Richard Roth


Vertikale koordination der zielplanung

Vertikale Koordination der Zielplanung

  • TOP DOWN

  • Ziele werden von oben nach unten durchgeplant.

  • Oberziele werden auf die unteren hierarchischen Ebenen

  • heruntergebrochen.

  • Vorteile:

  • Aus dem Gesamtüberblick lassen sich Zielkonflikte von

  • Beginn an besser antizipieren

  • Zielabstimmung bereits vorab und damit weniger

  • Koordinationsaufwand.

  • Nachteile / Gefahren:

  • Weniger marktnahe Zielbeurteilung

  • Zu starker „Dirigismus“, Verordnung von Zielen von oben.

  • Zu ehrgeizige Ziele

  • BOTTOM UP

  • Ziele werden von unten aus den Produkt-/Spartenbereichen

  • selbstverantwortlich erarbeitet und nach oben zusammengeführt.

  • Vorteile:

  • Sparten-/Produktleiter sind näher am Markt und haben

  • realistischere Zieleinschätzung.

  • Höhere Zielakzeptanz (Commitment) durch Mitarbeit an

  • Zielentscheidungen.

  • Nachteile/Gefahren:

  • Zu konservative Zieleinschätzung

  • Mangelnder Gesamtüberblick, dadurch Gefahr von Abteilungsdenken

  • Hoher Koordinationsaufwand

  • Viele Zielkonflikte, die „oben“ bereinigt werden müssen

DOWN UP

(Gegenstromverfahren)

Vorgabe von Rahmenbedingungen wie Budgetrahmen, Zielkorridoreerfolgen von oben (Top Management, Unternehmensleitung)

Entwicklung der Zielinhalte und Umsetzungsmaßnahmen erfolgen in den Abteilungen (Lower und Middle Management)

Prof. Dr. Richard Roth


Grundlegende marketing strategien

Grundlegende Marketing-Strategien

Prof. Dr. Richard Roth


Strategische optionen zur bearbeitung von zielm rkten

Strategische Optionen zur Bearbeitung von Zielmärkten

Prof. Dr. Richard Roth


Marktsegmentierungskriterien

Marktsegmentierungskriterien

Quelle: Homburg/Krohmer: Marketingmanagement (2006), S. 487

Prof. Dr. Richard Roth


Marketing ma nahmenplanung durchf hrungsplan

Marketing-Maßnahmenplanung (Durchführungsplan)

Produkt- und preispolitsche Maßnahmen

Prof. Dr. Richard Roth


Marketing ma nahmenplanung durchf hrungsplan1

Marketing-Maßnahmenplanung (Durchführungsplan)

Kommunikations- und vertriebspolitsche Maßnahmen

Prof. Dr. Richard Roth


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