Prozessorientierte Organisation
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Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung. Inhalt. I.Neue Herausforderungen - neue Lösungen II.Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY III.Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY Situation heute Vorschläge für die Neuorganisation

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Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung

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Presentation Transcript


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

Prozessorientierte Organisation

-

Prozessorientierte Auftragsabwicklung


Inhalt

Inhalt

I.Neue Herausforderungen - neue Lösungen

II.Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY

III.Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY

Situation heute

Vorschläge für die Neuorganisation

Chancen - Benefits


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

I.Neue Herausforderungen - neue Lösungen


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

I.

Warum funktionieren bewährte Organisationskonzepte heute nicht mehr wie früher? Neue Herausforderungen in Markt und Wettbewerb

Globalisierung

Kürzere Innova-tionszyklen

Kürzere Produkt-lebenszyklen

Gesättigte Käufermärkte

Verschärfter Wettbewerb

Steigende Ansprüche der Kunden

Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren.


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

Materialwirtschaft

Vertrieb

Konstruktion

Fertigungsvorbereitung

Kalkulation

Fertigung

Montage


Wie reagieren unternehmen konsequente ausrichtung der prozesse auf die kundenbed rfnisse

Bereich 1

PV

Bereich 3

PV

I.

Wie reagieren Unternehmen ? Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse

Funktionsorganisation

Prozessorganisation

Ziel: Konsequente Ausrichtung der Prozessaktivitäten auf den Kunden. Am Beispiel Auftragsabwicklung Firma XY:

Management

Management

Ber.

1

Ber.

2

Ber.

3

Ber.

4

Zentralen

Bereich 2

PV

Outlets

Endverwender

  • Arbeitsintegration

  • Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf

  • Flache Hierarchie

  • Prozessziele

  • Dezentrales Selbstcontrolling

  • Klare Abläufe und Strukturen

    Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz

  • Starke Arbeitsteilung

  • Spezialisierung auf Funktionen

  • Tiefe Hierarchie

  • Abteilungsziele

  • Zentrales Fremdcontrolling

  • Intransparenz

    Ziel: Ressourceneffizienz


Welche merkmale machen eine prozessorientierte organisation aus und was bringt das eine checkliste

I.

Welche Merkmale machen eine prozessorientierte Organisation aus ... und was bringt das? Eine Checkliste

1

Prozesse bekannt

Transparenz der Abläufe

2

Prozesse vom Kunden bis zum Kunden beschrieben

Kundenbedürfnisse können Prozess-Outputs zugeordnet werden

3

Prozesse optimiert

  • Schnittstellen minimiert

  • Aufgaben sinnvoll integriert

  • Leistungsvereinbarungen getroffen

Voraussetzungen für minimale Durchlaufzeiten und maximale Prozesssicherheit sind geschaffen

4

Prozessverantwortung ist klar zugordnet

Wer ein Problem hat, hat auch die Macht und die Verantwortung dafür, eine Lösung zu suchen

5

Aufbauorganisation ist angepasst

Die Aufbauorganisation folgt den Prozessen und stützt deren Funktionieren

6

KVP ist implementiert

Alle Voraussetzungen für ständige Prozessverbesserungen sind gegeben


Und was kann sich dadurch konkret verbessern

I.

...und was kann sich dadurch konkret Verbessern?

SchnellereAbläufe

Steuerbarkeit/

Kontrollier-barkeit der Unternehmens-outputs

Kosten-

transparenz

Organisa-tionales Lernen(KVP-Implementierung)

Mitarbeiter-zufriedenheit

Beiträge der Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

II.Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY


Entscheidungsverschleppung als ergebnis der funktionsorientierung

Gespräch (Zuständige Mitarbeiter A, B und C)

Logistik strategische Entscheidung notwendig

L,V,M,SC

(Antworten folgen)

KAM (Mitarbeiter A)

Marketing

Logistik

Mitarbeiter A

Mitarbeiter A

Mitarbeiter B

Beschreibung G-Modell

Wirtschaftlichkeits-betrachtung

Bilder,Texte

Mitarbeiter A

ist Kalk. endgültig?

Antwort Firma XX

Mitarbeiter A

Entscheidung

Mitarbeiter C

Logistik

Vertrieb

Kunde (L,V, M)

(L,V, M)

(L,V, M)

Kunde Firma XX

01.12.03

09.03

02.12

03.12

04.12

05.12

10.12

15.12

07.01

19.01

23.02

02.03

08.03

10.03.04

II.

Entscheidungsverschleppung als Ergebnis der Funktionsorientierung

Organisations-einheit

t 0


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

Reine Funktionsorientierung: Die Auftragsabwicklung wird heute nicht als ein Prozess verstanden, Gesamtverantwortung für die Prozessoutputs fehlt

II.

Zentrale

Outlet

Endverbraucher

SCV

  • Auftrags-erstellung Sales

  • Auftragsbear-beitung Sales

  • Telefonische Rückfragen

  • Leerkartonagenversand

  • Anzeigen

  • Weiterverkauf Fremdware

LUE

  • Disposition **

    LUK

  • Kommissionierung

  • Versand

RFI

  • Prüfung Zahlungseingang

  • Reklama-tionsver-folgung*

SCP

  • Produktbera-tung

  • Email-Bearbeitung

  • Auftragserstel-lung ET

  • Auftragsbear-beitung ET

  • Reklamation Fehlteile ET bearbeiten

  • Rücknahme ET (bei Falsch-lieferung)

  • Bewässerungsplanung

SCH

  • Kundenschalter

  • Mitarbeiter-verkauf

  • Rechnungsversand Sales

  • ET-Disposition

  • ET Lager-verwaltung (fällt u.U. weg)

  • Preiserstellung ET

  • Stammdaten-pflege ET

Vertrieb/KAM

ADM

SCK

  • Kundenindividuelle Aktionen

  • Vertragsgestaltung/Konditionen/Abrechung

  • Reporting/ Gesprächsunterlagen

  • Stammdatenpflege Key-Account

  • Listungserstellung

  • Werbeangebote/ Koordination/Reservierung

  • Rücknahme Fremdartikel

  • Reklamationsbearbeitung Preise

  • Archivierung

EDV

EDV*

EDV

  • Festlegung/Pflege Händlerpreise Standardsortiment

  • MDE-Stammdatenpflege

  • Vertriebssteuerung und -controlling

EDV

EDV

EDV*

Marketing

  • Produktschulung

  • Bereitstellung Produktinformationen

EDV

Viele Organisationseinheiten arbeiten heute in hoher gegenseitiger Abhängigkeit, jedoch ohne Gesamtkoordination, Teilprozesse der Auftragserfüllung ab. Fokussierung auf die Bedürfnisse der drei Kundentypen Zentralen, Outlets und Endverwender ist nur teilweise vorhanden.

Durch das Fehlen einer eindeutigen Verantwortungszuordnung für die Prozessoutputs können Verbesserungspotenziale nur schwer gehoben werden, da beteiligte OE´s lediglich bezüglich der Abteilungsziele optimieren.


Diese defizite wirken sich sp rbar an vielen stellen aus symptomatische aussagen

II.

Diese Defizite wirken sich spürbar an vielen Stellen aus ...symptomatische Aussagen

  • Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen, die vom Standard abweichen („Ich kann nicht definitiv sagen, ob das geht, das liegt nicht nur in meiner Hand...“)

  • Fehlende Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme für Gesamtprozessoutputs („In meiner Leistungsvereinbarung stehen Abteilungsziele, keine Prozessziele...“)

  • Bereichsübergreifende Probleme erscheinen nur schwer lösbar

    • Beispiel: Mangelnde Warenverfügbarkeit („Das Problem liegt nicht bei mir, sondern daran, dass...“)

    • Beispiel: Unzureichende Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden („Wahrscheinlich hat die Lieferung das Haus heute verlassen, Genaueres weiss nur die Logistik...“)

Quelle: Sinngemäß aus Interviews


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

Entweder

Abteilung 1(Bsp. SCK)

Abteilung 2(Bsp. SCV)

Abteilung 3(Bsp. LSA)

Abteilung 4(Bsp. LUE)

Artteilung

Funktionale Organisation entspricht Artteilung

Oder

Artteilung

Mengenteilung

Prozess von Auftragsannahme bis Rechnungsversand mit möglichst wenig Schnittstellen

Menge 1 (Bsp.: Inlandskunden)

Mengenteilung

Menge 2 (Bsp.: Auslandskunden)

Mengenteilung versus Artteilung

Gesamtaufgabe


Prozessorientierte organisation prozessorientierte auftragsabwicklung

III.Der Auftragsabwicklungsprozess heute


Die organisation heute am beispiel sales inland

III.

Die Organisation heute (am Beispiel Sales Inland)

Auftragseingang

Lieferung

Zahlung vollständig

Besuch

Außendienst

Auftrags-

bearbeitung

Kommiss./

Versand

Reklamations-

bearbeitung

Zahlungs-

eingang

Zahlung

buchen

Vertriebsregion

Service-Center

Logistik

Rechnungswesen

Geschäftsprozess Auftragsabwicklung

4 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg (Annahme: Bearbeitungszeit Informationsweitergabe pro Schnittstelle 5 Minuten)

Ergebnis:

 20 Minuten Bearbeitungszeit für Koordination und Informationsweitergabe 200 Min. zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10 BAZ/Liegezeit) Informationsverlustean jeder Schnittstelle

verantwortlich

beteiligt


Vorschlag f r die zuk nftige organisation am beispiel sales inl

III.

Vorschlag für die zukünftige Organisation (am Beispiel Sales Inl.)

Auftragseingang

Lieferung

Zahlung vollständig

Besuch

Außendienst

Auftrags-

bearbeitung

Kommiss./

Versand

Reklamations-

bearbeitung

Zahlungs-

eingang

Zahlung

buchen

Vertriebsregion

Logistik

2 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg

 10 Minuten Bearbeitungszeitfür Informationsweitergabe (50% Reduktion) 100 Min.zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10) weniger Informationsverluste

Geschäftsprozess Auftragsabwicklung

Hauptmerkmale der Änderung:

  • Integration der Service-Funktionen in die Vertriebsregion

  • Process-Owner des Geschäftsprozess „Auftrags-abwicklung“ ist die Vertriebsregion

  • Die Logistikfunktionen sind als Leistungszentrum in den Prozess eingebunden

verantwortlich

beteiligt


Potenziale

Potenziale

Backup

Ganzheitliche kontinuierliche Prozessverbesserung

Anzahl der Reklamationen

Integration der Funktion Reklamationsbearbeitung in das Auftragsabwicklungsteam

Mittlere Durchlaufzeit Reklamationsbearbeitung

Reduktion der Schnittstellen

Koordinationsaufwand

Laufende Leistungskontrolle (Prozesskosten, Prozesszeiten, Prozessqualität)

Termintreue

Mittlere Durchlaufzeit Warenlieferung

Prozessqualität (z. B. FPY)

Kurze Wege zwischen Vertriebsplanung und Auftragsab-wicklung  Schnelles Erkennen von Planabweichungen

Lieferfähigkeit

Organisatorische Ausrichtung am Kunden

Kundenzufriedenheit

S der Kosteneinsparung: 20%


Die vorteile des prozessmanagements

Situation heute

Effekte durch Prozessmanagement

Interne Zuständigkeiten sind teilweise unklar

  • Aufgaben werden hin- und hergeschoben

  • Übernahme atypischer Aufgaben

Zuständigkeiten sind klar geregelt (Process Owner)

Das Service-Center verliert den Auftrag ab Übergabe an die Logistik aus dem Blick

Blick auf den gesamten Prozess vom Kunden zum Kunden

Viele Schnittstellen

  • Informationsverluste an Schnittstellen

  • Hoher Koordinationsaufwand

Beseitigung der Schnittstellen oder Schnittstellenbeschreibung durch klare Leistungsvereinbarungen

Optimierung der Funktionen ohne Blick auf das Ganze

Ganzheitliche Optimierung an Kunden-bedürfnissen und Prozess-Leistungs-parametern (Kosten, Qualität und Zeit)

Die Vorteile des Prozessmanagements

Backup


Herausforderungen

Herausforderungen

Backup

  • Abweichungen von Standardaufträgen nehmen zu

    • Kleinaufträge (unter VE)

    • Kundenkommissionierung

  • Die Komplexität der Konditionen steigt an

    • mehr kundenspezifisches Wissen zur Auftragsabwicklung notwendig

  • Der Kampf um den Kunden wird härter

    • stetig neuartige Vertriebsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die Auftragsabwicklung

  • Die Planbarkeit des Geschäfts nimmt ab


Key account betreuung

Key Account Betreuung

Backup


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