Evaluation conomique des projets de si b quinio
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Evaluation économique des Projets de SI B Quinio. Préambule. Enquête sur la valeur économique du SI (1). Acadys - Monde Informatique 206 questionnaires DSI Impact stratégique important du SI 66% le jugent très fort Mais ... pas de SI dans 32% des assemblées générales d'actionnaires

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Evaluation économique des Projets de SI B Quinio

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Presentation Transcript


Evaluation conomique des projets de si b quinio

Evaluation économique des Projets de SIB Quinio

Préambule


Enqu te sur la valeur conomique du si 1

Enquête sur la valeur économique du SI (1)

  • Acadys - Monde Informatique

    • 206 questionnaires DSI

  • Impact stratégique important du SI

    • 66% le jugent très fort

  • Mais ...

    • pas de SI dans 32% des assemblées générales d'actionnaires

    • Seulement 23% des DSI parlent stratégie avec la DG

    • 75% des DSI sont dans une logique de prestataire

    • 20% des applications touchent des activités pouvant générer un ROI


Enqu te sur la valeur conomique du si 2

Enquête sur la valeur économique du SI (2)

  • Les ratios utilisés

    • budget DSI / CA

    • budget DSI / nombre employés

    • Budget projet / budget exploit

    • Rien sur les bénéfices / rien sur la satisfaction utilisateur

  • Les dépenses

    • 40% des DSI ne les connaissent pas entièrement

    • 70% des dépenses sur l'exploitation

  • Les bénéfices

    • Une "croyance" générale qu'ils existent

    • Pas ou peu de mesure !


Evaluation conomique des projets de si b quinio

Importante

Oui

Insuffisante

12%

19%

31%

88%

50%

Non

Appropriée

Jugement du niveau

de valeur ajoutée créée

Capacité à mesurer

la valeur ajoutée créée

(Source: Acadys – Enquête sur la Valeur)

Impact de l’informatique sur l’entreprise

ACADYS TOUT DROIT RESERVE

Opinion des directeurs informatiques quant au niveau de valeur ajoutée généré par l’informatique dans leur entreprise et leur capacité à le mesurer.


Standish group la typologie de projet retenue

Standish- group La typologie de projet retenue

  • Type 1 : Succès

    • Projet terminé en temps et dans le budget avec les fonctionnalités prévues

  • Type 2 : Douteux (challenged)

    • Projet terminé hors délai ou hors budget ou sans la totalité des fonctionnalités prévues

  • Type 3 : Echec

    • Projet tué pendant le développement


Standish group l tude de 2000

Standish- group L’étude de 2000

  • Nombre équivalent de projets :

    • Succès : 28%

    • Douteux : 49%

    • Echec : 23%

  • Dépassement de budget de 45%

  • Dépassement de temps de 63%

  • 67% des fonctions prévues réalisées


Standish group l tude de 20001

Standish- group L’étude de 2000

  • Small is beautiful :

    • Projet de moins de 6 mois et de moins de 6 personnes

  • Le chef de projet :

    • Compétences business

    • Compétences techniques

    • Compétences en management de projet

    • Capacité de décision

    • Vision globale et vision détaillée

    • Capacité de communication

    • Compétences de GRH projet

Le CP : un Superman qui doit aussi savoir évaluer


Mod le g n ral tude cigref mckinsey

Modèle général : étude Cigref - McKinsey


Enseignements et prolongements

Enseignements et prolongements

  • La création de valeur concerne les métiers

  • Pour limiter les échecs, un levier : La prise en compte de la valeur des projets

    • En sélection / pendant le projet / bilan

    • Pour apprendre : enfin limiter les échecs !

    • Pour créer de la valeur en développant le management de projet


Clarifier les concepts

Evaluation économique des Projets de SI

B Quinio

Clarifier les concepts


Objet de l valuation l information la valeur de l information

Processus

de décision

Informations

actions

Qualité des informations

Impacts

Impacts

Peu réalisable, sauf l'espérance de gain dans le cas d'avenir probabilisable et mono-utilisateur (arbre de décision et utilité)

Objet de l ’évaluation : l’information ?La valeur de l ’information ?


Objet de l valuation tout le si le mod le de weil et olson

Investissement

en TIC

Efficacité

de conversion

Performance

entreprise

Management

Stratégie

Compétences

Structures

La valeur du SI n ’est pas le budget du SI !

Objet de l ’évaluation : tout le SI ?Le modèle de Weil et Olson


Evaluation et crit res d valuation

Objet à évaluer

Choix selon l'objectif et la norme

Attribut 1

Technique mesure

Valeur attribut 1

Selon l'objectif

la norme

L'individu

Jugement

1 attribut

Valeur

globale

Jugement

n attribut

La valeur est subjective et dépend de la norme et de l ’objectif

Evaluer n’est pas contrôler !

Evaluation et critères d ’évaluation


Evaluation et crit res d valuation1

Code

Règle (sens)

Attribut objet

Evaluation et critères d ’évaluation

  • Si on change 1 des 3 éléments Alors changements dans les 2 autres

  • Si il n ’y a pas de sens Alors pas d ’utilisation


Les 3 valuations de projet

SI

Projet

Stratégique

=

Décision

Formative

=

Pilotage

Sommative

=

Apprentissage

Equipe projet

Utilisateurs

Direction

Métier

Tous

L’évaluation est elle publique ou privée ?

Les 3 évaluations de projet


Etude afitep

Etude AFITEP

Rentabilité - ROI

Évaluation stratégique

Qualitatif

Risques

Rentabilité - ROI

Évaluation formative

Qualitatif

Risques

Rentabilité - ROI

Évaluation sommative

Qualitatif

Risques


D finir le contexte

Evaluation économique des Projets de SI

B Quinio

Définir le contexte


D finir le contexte1

Définir le contexte

  • Projet de SI

  • Portefeuille de projets

  • Contractualisation du projet

  • Contexte de l'entreprise

    • Stratégique

    • Technique

    • Contrôle de gestion

  • Les métarègles de l'évaluation


Caract riser les projets

Caractériser les projets

  • Informatique ou SI

  • Des attributs factuels : outil BD

    • Taille & budget

    • Technologies

    • « clients »

  • Le positionnement dans le temps

    • Par rapport au cycle de vie

  • Par cible :

    • Métier / infrastructure / support / R&D

  • Par objectif ou résultats qui demande un consensus :

    • Obligatoire / stratégique / productivité / qualité / …

    • ROI, qualité, ….


Typologie par les objectifs exemple sodexho 1

Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (1)

  • 3 catégories :

    • Stratégique : exemple SAP

    • Valeur économique élevée : exemple EDI

    • Discrétionnaire : limité à 0.04% du CA de la filiale

  • Eviter la prolifération de projets sans valeur économique réelle (discrétionnaire)

  • Le déploiement de SAP est par exemple un projet stratégique sur la zone Europe Continentale.

  • Un projet est à valeur économique élevée quand sa durée est inférieure à 4 mois, et le retour sur investissement attendu n’excède pas 1 an. A tire d’exemple, le ROI du projet EDI (appelé Sod’EDI) est estimé à 3 mois.


Typologie par les objectifs exemple sodexho 2

Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (2)

  • Le projet doit correspondre à un besoin opérationnel et sa description doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ?

  • Fixer des objectifs de projet réalistes, clairs et compréhensibles par tous.

  • Le projet doit satisfaire aux mêmes critères de rentabilité que les autres investissements du Groupe.

  • Délimiter le périmètre du projet avant le démarrage.

  • Limiter la durée de vie du projet à 6 mois maximum afin d’éviter « l’effet tunnel » qui entraîne la démotivation des acteurs.

  • Nommer un sponsor disponible et crédible, et des utilisateurs clés qui représenterons les utilisateurs et les opérationnels impliqués.

  • Maîtriser le budget du projet, contrôlé et ré-estimé par le sponsor une fois par mois.

  • Ne pas sous-estimer l’impact des changements sur les organisations ainsi que l’importance de communiquer en interne sur le projet.

  • Ne pas éviter la remise en cause des processus existants.

  • Eviter rigoureusement les développements spécifiques.

  • Utiliser des technologies adaptées aux besoins spécifiques (‘’juste assez technologique’’).

  • Superviser les consultants externes, contrôler la qualité des livrables et anticiper le transfert de compétences.


Par le croisement cible objectifs

Par le croisement Cible / objectifs

Objectifs

Productivité

Stratégique

Obligatoire

Qualité

Activités

En contact client

(à valeur ajoutée)

Support

Transversale


Rappel portefeuille de projets

Rappel : Portefeuille de projets

Stratégie

Portefeuille

Portefeuille

Projet

Projet

Projet

Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel


Importance de la contractualisation

Importance de la contractualisation

Contrat sur le résultat

« forfait »

Contrat sur le Processus

Type « régie »

MOA forte sur contrôle

MOE forte sur réalisation

Souvent pour un début de projet

Evaluation ?

MOA forte sur cadrage

MOE forte sur devis

Importance du contrat

Evaluation majeure

Valable en interne ou en externe

Celui qui assume le risque majeur doit évaluer


Interaction avec la strat gie voir cours strat gie

Interaction avec la stratégieVoir cours stratégie

  • Clarifier la stratégie d'entreprise

  • Clarifier le rôle du SI / stratégie

    • Les quatre rôles du SI : contremaître / contrôle / catalyseur / créateur

    • Implication de la direction business dans le SI

  • Clarifier la PSSI

    • Adéquation / Méthodologique / Budgétaire

    • Schéma Directeur / Plan Informatique

    • Portefeuille de projets


Interaction avec le contr le de gestion voir cours co ts informatiques

Interaction avec le contrôle de gestionVoir cours coûts informatiques

  • Clarifier les grilles de coûts

    • Direct / Indirect - Fixe / Variable

    • Dev / exploit - DSI / métier

    • J/H par fonction

  • Clarifier le type de Suivi

    • Nature et période (projet / exercice)

  • Clarifier amortissement, impôt et la technique de ROI à utiliser

    • VAN / DRC / Contenu du taux d'actualisation


Interaction avec le contr le de gestion voir cours co ts informatiques1

Impact stratégique

Faible

Fort

Stade

Initiation

Service

Coût

Croissance

Coût

Service

Maturité

Profit

Coût

Interaction avec le contrôle de gestion Voir cours coûts informatiques

  • Clarifier la refacturation de la DSI vers les métiers

    • Centre de Service : facturation = 0

    • Centre de Coût : facturation = coût

    • Centre de Profit : facturation = prix

La facturation peut être différente selon le type d ’application


Interaction avec la technique

Interaction avec la technique

  • Clarifier l’infrastructure technique globale

  • Clarifier la technique d'estimation des charges utilisée par la MOE

    • Analogique (avec BD de connaissances)

    • Paramétrique (points fonction, etc.)

    • Expérience et niveau de précision attendu

  • Clarifier le mode d'exploitation

    • Maintenance / Sécurité / Confidentialité

    • Coût par unité d’œuvre


Les m ta r gles de l valuation

Les méta règles de l ’évaluation

  • Les objectifs de(s) évaluation(s) doivent être clairs et partagés et les informations disponibles

  • Chaque critère doit avoir un sens précis et partagé

  • L ’évaluation  diminution de l ’autonomie

  • Importance du choix de l’évaluateur :

    • L ’acteur qui assume le risque majeur doit évaluer

    • L ’acteur qui « gagne » doit évaluer


Evaluation conomiques des projets de si

Evaluation économiques des Projets de SI

L'organisation et le processus d'évaluation

B Quinio


Structure

Structure

  • L' organisation de l'évaluation

  • Description d’un processus

  • Le lien avec le modèle de maturité


Organisation de l valuation

Organisation de l ’évaluation

  • Définir le niveau de cohérence

    • 1 projet unique

    • 1 type de projet

    • 1 portefeuille de projets

  • Définir, pour chacune des 3 évaluations

    • Objectifs

    • Pour qui on évalue (DG, DSI, MOA, MOE, …) ?

    • Qui doit évaluer ?

    • Caractéristiques (publique vs privée et axes retenus)

  • Assurer la cohérence entre les 3 évaluations


Les acteurs de l valuation

Les acteurs de l’évaluation

  • Le chef de projet réalise l’évaluation (ou un externe ?)

  • Le responsable MOE fournit les informations techniques, les charges de développement et d'exploitation

  • Le contrôle de gestion(CG) fournit les informations financières

  • Le représentant de la direction (DG) fournit les informations stratégiques

  • Le responsable du service utilisateur (avec MOA) fournit les informations sur le projet

  • Le comité de pilotage valide à chaque étape du projet


Le r le du pmo

Le rôle du PMO ?

Direction

objectifs

Reporting consolidé

PMO

Support

Reporting / opérations

Fournitures

Besoins

Projet1

Projet2

Projet3


Mod le propos

Modèle proposé

Stratégie

Finance

Valeur

Monétaire

Projet

Gains

Qualitatifs

Risques

Technique


Proposition d un processus d valuation

Proposition d ’un Processus d'évaluation

Caractérisation Environnement

  • 1 Préparation

    • Interaction avec l'environnement

    • Caractérisation du projet

  • 2 L’évaluation

    • Stratégique

    • Formative

    • Bilan

Caractérisation du projet

VM = n KF

Fort

Faible

Risques

EVALUATION projet

Fort

Faible

Bénéfices

Fort

PRESENTATION

VM

Risques

Faible

ANALYSE

Bénéfices

Faible

Fort


Etape de pr paration de l valuation

Etape de préparation de l'évaluation

  • Construction d'un référentiel qui définit précisément le contexte

    • Le référentiel est propre à chaque entreprise

  • Clarifier les règles

    • Stratégiques

    • Financières

    • Techniques


Evaluation du projet

Evaluation du projet

  • Evaluation sur 3 axes:

    • La Valeur Monétaire du projet

    • Les Bénéfices Qualitatifs

    • Les Risques

  • Sur chaque axe on choisit la technique d'évaluation

    • En cohérence avec le référentiel

  • Les 3 évaluations sont réalisées

    • Sélective / Formative / Bilan


Evaluation du projet calculer la valeur mon taire 1

Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire (1)

  • La Valeur Monétaire (VM) est la mise en balance de :

Coûts de Développement (MOA et MOE)

Projet

Coûts d'exploitation (MO et ME)

Bénéfices €

  • Les principes à respecter :

    • La précision des mesures de charges est spécifiée

    • Les règles d'estimation des coûts sont clarifiées

    • Les règles d'estimation des bénéfices sont clarifiées

    • A chaque étape du projet la VM évaluée est comparée (à la valeur précédente)


Evaluation du projet calculer la valeur mon taire 2

Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire (2)

  • Les coûts les plus importants :

    • Coûts dus aux ajustements organisationnels

    • Coûts d ’exploitation sur la durée de vie

  • Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands :

    • Coûts sur factures externes

    • Coûts directs

Performance Prévue

Performance actuelle

Ajustement

Performance Réelle


Evaluation du projet calculer la valeur mon taire 3 les co ts

Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire (3) les coûts

  • Matériel

  • Logiciel

  • Installation

    • Reprise des données

  • Environnement

    • Cablage / climatisation / porte / ...

  • Coût d'exploitation

  • Maintenance

  • Sécurité

    • Backup : repirse à chaud - à froid / ...

  • Réseau

  • Formation

  • Organisation

    • Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire


Evaluation du projet calculer la valeur mon taire

Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire

  • La technique recommandée :

    • Préparer un modèle de calcul sur un tableur

    • Utiliser le référentiel des coûts informatiques (s’il existe !)

    • Mettre à jour les charges estimées MOE et MOA

    • Choisir la mesure de la Valeur Monétaire pour le projet

    • Valider les résultats des calculs

  • Rappel sur la VAN :

    • Estimer l ’Investissement (année0) : I

    • Estimer les Recettes par année sur la durée de vie (année1 à n) : Ri

    • Estimer les dépenses d ’exploitation par année : Di

    • Prendre la taux d ’actualisation : t

    • VAN = -I + (R1-D1)/(1+t) + (R2-D2)/(1+t)² + etc.


Evaluation du projet evaluer les b n fices qualitatifs

Evaluation du projetEvaluer les Bénéfices Qualitatifs

  • Définition d'un Bénéfice Qualitatif :

    • Bénéfice non monétaire et tangible

    • 3 éléments sont nécessaires

Facteur de la qualité

Critère de mesure ou avis

Signification

  • Les 3 domaines de Facteurs de Qualité:

    • Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION)

    • Qualité du service rendu (CLIENT / Service Marketing)

    • Impact sur l'organisation (UtILISATEUR)

  • En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison


Evaluation du projet evaluer les b n fices qualitatifs1

Evaluation du projetEvaluer les Bénéfices Qualitatifs

  • La technique recommandée : ANALYSE VALEUR

  • 1 Définir les Bénéfices Qualitatifs

  • 2 Définir les fonctions du système (analyse fonctionnelle)

    • Indiquer les coûts de développement de chaque fonction

  • 3 Peser chaque fonction par rapport à chaque Bénéfice

    • Niveau d'utilisation et importance de la fonction pour le facteur

  • 4 Analyser la matrice de l'analyse de la valeur

Valeur

Coûts

FORT

FAIBLE

FORT

FAIBLE

  • 5 Vérifier le poids total des bénéfices qualitatifs du projet


Evaluation du projet evaluer les risques

Evaluation du projetEvaluer les risques

  • Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné.

  • Un risque se caractérise par :

    • Une probabilité d'advenir

    • Un évaluation de l'impact financier

  • L'évaluation des risques consiste à évaluer les facteurs de risque qui sont les éléments qui entraînent l'apparition d'un risque

  • Les facteurs de risque sont regroupés en 3 domaines de risque (Environnement / Technique / Projet)


  • Evaluation du projet evaluer les risques1

    Evaluation du projetEvaluer les risques

    • Famille technique :

      • Taille

      • Technologie

      • Structure

    • Famille Projet

      • Impact humain / social

      • Impact financier

      • Impact sur l ’organisation

    • Famille Environnement :

      • Evolution législative non prévue

      • Attaque concurrent non prévue


    Evaluation du projet evaluer les risques2

    Evaluation du projetEvaluer les risques

    • La technique recommandée :

      • 1 Préparer un modèle sur un tableur

      • 2 Attribuer, dans chaque famille, à chaque risque :

        • Un poids

    0

    5

    Nul

    Très fort

    • 3 Vérifier le poids total des Risques du projet

      • entre 0 et 5 (ou entre 0 et 10)

    • 4 Agir sur les risques critiques

      • préparer et budgétiser des actions (impact sur le ROI)


    Pr sentation et analyse

    Présentation et analyse

    • 1 Reporter dans un graphique :

      • la Valeur Monétaire (dans le rond)

      • Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X)

      • Le Poids des risques (Axe des Y)

    Risques : 4,22

    VM : 319

    VM : 150

    Gains : 3,37

    • 2 Comparer avec le précédent positionnement


    Technique de parker benson

    Technique de Parker & Benson

    • Technique de Parker & Benson :

      • Valeur direct + valeur de liaison + valeur d ’accélération + valeur de réorganisation (modèle hédonique)

      • Valeur de restructuration : modèle Hédonic

        • Valeur financière due à la réorganisation de la fonction concernée

        • A) Définir les catégories d'employés et leur salaire moyen

        • B) Définir la répartition du travail par catégorie et valoriser

        • C) Mesurer l ’impact du SI sur cette répartition et revaloriser

        • D) la valeur est celle de C - celle de D


    Autre vision information economic

    Calcul ROI €

    Domaine organisationnel et technique

    +

    Note quali

    Note risque

    4 valeurs €

    =

    valeur €

    pondération

    Note

    Note F

    Autre vision : Information Economic


    Une autre d marche mareva

    Une autre Démarche : MAREVA

    • Voir présentation

    • https://www.ateliers.modernisation.gouv.fr/ministeres/domaines_d_expertise/budget_et_controle_d/public/


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