Samtidens idestr mmer innen styring ledelse og organiserng og den besv rlige implementeringen
Download
1 / 33

SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen) - PowerPoint PPT Presentation


  • 92 Views
  • Uploaded on

SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen). Foredrag – Norsk Rådmannsforum, 10.01.2012 Kjell Arne Røvik Professor i Statsvitenskap Universitetet I Tromsø. POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER. Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen)' - velma


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Samtidens idestr mmer innen styring ledelse og organiserng og den besv rlige implementeringen

SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG(og den besværlige implementeringen)

Foredrag – Norsk Rådmannsforum, 10.01.2012

Kjell Arne Røvik

Professor i Statsvitenskap

Universitetet I Tromsø


Popul re organisasjonsideer
POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER

  • Oppskrifter på god ledelse:

    • Serviceledelse

    • Teambasert ledelse

    • Endringsledelse

    • Transformativ ledelse

    • Total kvalitetsledelse

    • Verdibasert ledelse

    • Process value management

    • Knowledge management

    • Dialogbasert ledelse

    • Fjernledelse

    • Selvledelse

    • Storytelling

    • Karaokeledelse


Oppskrifter p riktig organisasjonsstruktur
OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG” ORGANISASJONSSTRUKTUR

  • Divisjonalisert struktur

  • Prosjektorganisering

  • Matrisestruktur

  • ”Flat struktur” (avbyråkratisering)

  • Resultatenhetsmodell


Oppskrifter p god organisasjons kultur
OPPSKRIFTER PÅ ”GOD ORGANISASJONSKULTUR”

  • Kundeorientert servicekultur

  • Forandringskultur

  • Prestasjonskultur

  • ”Kulturmiksing” (NAV, StatoilHydro)


Oppskrifter for personalh ndtering
Oppskrifter for personalhåndtering

  • - Medarbeidersamtaler

  • - Kompetanseutviklings-oppskrifter

  • - Motivasjonsoppskrifter

  • - Empowerment (myndiggjøring)


Oppskrifter for prosedyrer rutiner og prosesser
OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER, RUTINER OG PROSESSER

  • Målstyring og virksomhetsplanlegging

  • Lean production

  • Just-in-time

  • Kvalitetsstyring

  • Kvalitetssikring

  • Evaluering

  • Business process reengineering

  • Activity based costing (abc)

  • Benchmarking

  • Balansert målstyring

  • Best practice

  • Shareholder value


Spennende sp rsm l
SPENNENDE SPØRSMÅL:

  • Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for ”riktige” måter å organisere og lede på ?

  • Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres innhold ?

  • Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)


Spennende sp rsm l forts
SPENNENDE SPØRSMÅL forts.:

  • ”Reiseruter”: hvordan blir populære organisasjonsideer spredt ? hvilke ”reiseruter” følger de vanligvis ?

  • Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter ?

  • Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveis-farende ideer skal implementeres ?


Idestr mmer som former samtidens organisasjoner
IDESTRØMMER SOM FORMER SAMTIDENS ORGANISASJONER

Datagrunnlaget: Tre undersøkelser

  • VIRKSOMHETSSTUDIEN

  • KONSULENTSTUDIEN

    (Deloitte & Touch, Accenture, KPMG, CapGemini)

  • PUBLIKASJONSSTUDIEN

    Bestselgerstudien

    Harvard Business Review-studien


Idestr mmer etter 2000
IDESTRØMMER ETTER 2000

  • MENGDE:

    Ideeksplosjon rundt tusenårsskiftet

  • FORM:

    Fra virksomhetsspesifikke ideer til organisasjonsoppskrifter


Hvorfor ideeksplosjon ved tusen rsskiftet
HVORFOR ”IDEEKSPLOSJON” VED TUSENÅRSSKIFTET?

  • Tilbudsdrevet

  • Ideologisk drevet

    - Etterspørselsdrevet


1 avbyr kratisering
1. AVBYRÅKRATISERING

BEGREP OG GREP FOR OMBYGGING OG NYBYGGING AV SAMTIDENS ORGANISASJONER

  • FLEKSIBILISERING

    - Raskere ombygging av formelle strukturer

    - Økt bruk av temporære organisasjonsformer

    - Økt bruk av ”temps”

  • KONTRAKSJON

    - Horisontal kontraksjon

    - Vertikal kontraksjon


Flat struktur
”FLAT STRUKTUR”:

  • Uklart BEGREP!

  • Uklart GREP!

    - Uklare BEGRUNNELSER


Begrunnelsene bak grepene
BEGRUNNELSENE BAK GREPENE

  • DEN STORE LEDERFORTELLINGEN I 2013:

    (den om kongen, heltene og skurkene)

    - DE TRE S’ER:

    Organisasjoner skal utformes som redskaper for å:

    - SELGE !

    - STYRE !

    - SPARE !


Utfordringer ved utflating av organisasjoner
UTFORDRINGER VED ”UTFLATING” AV ORGANISASJONER

  • Hvor blir det av mellomlederne etter utflatingen ?

  • Hvor blir det av oppgavene som tidligere ble løst på mellomnivåer etter utflatingen ?

  • Faren for administrasjonsvekst på på førstelinjenivået


2 personalfeltet fra ledelse til styring
2. PERSONALFELTET:FRA LEDELSE TIL STYRING

  • LEDELSE: Desentralisert, direkte og dialogbasert påvirkning utøvd gjennom relasjonen mellom den enkelte leder og den/de ansatte.

  • STYRING: Sentralisert og direktivlignende påvirkning utøvd indirekte gjennom formelle strukturer og formaliserte styringssystemer.


Byrkjeflot 1997 overgang fra styring til ledelse fra og med 1980
Byrkjeflot 1997: Overgang fra styring til ledelse fra og med 1980

Uttykk:

  • Økt oppmerksomhet mot ledelse (mange organisasjoner med diagnosen ”ledelsesproblem”

  • Ulike lederoppskrifter, dog enig om at ledelse var viktig!

    Årsaker til ledelsesbølgen på 1980-tallet:

  • Privat sektor: Økt internasjonalisering som kaller på fleksible, desentralisert, aktivt lederskap

  • Offentlig sektor: Ideologisk impuls på slutten av 1970-årene: NPM med vekt på ledelse.

    - Den antiautoritære arven av 1970-årene.


Pendelslaget tilbake rundt tusen rsskiftet fra ledelse til styring
PENDELSLAGET TILBAKE RUNDT TUSENÅRSSKIFTET: FRA LEDELSE TIL STYRING

  • FÆRRE LEDELSESSATSNINGER:

  • De store konsulentselskapene

  • Telenor og Posten: atskillig mindre ”trøkk” på ledelse

    - Færre ledelsessatsninger

    - Innholdet i ledelsesprogrammene skifter karakter.

    - Publikasjonsstudien: Ingen endringer i publisert volum, men endringer mht. idealene for god ledelse etter 2000.


Brudd med ledelsesidealene fra 1980 og 1990 rene
Brudd med ledelsesidealene fra 1980 og 1990-årene: STYRING

Idealene etter 2000

  • Den gode leder kan virksomheten (ikke bare ledelse)

  • Internt rekruttert

    - Det langvarige lederskap

  • Lederen som hverdagshelt

    - Den kontinuitetsorienterte leder: Endring som inkrementelle evolusjoner.

Idealene 1980 – 2000

  • Ledelse kan læres, og kan man ledelse, kan man lede alt

  • Eksernt rekruttert

    - ”Transitt-ledelse”

  • Lederen som superstjerne

    - Lederen som endringsorientert “snuoperatør”: Endring som diskontinuerlige revolusjoner


Styringsb lgen
STYRINGSBØLGEN STYRING

KOMMER TIL UTTRYKK PÅ TO HOVEDMÅTER:

  • REHIERARKISERING

    - Forsøk på å trekke inn og sentralisere avgjørelsesmyndighet i toppen av virksomheten

    - Ved å tilpasse den formelle vertikale strukturen slik

    at styringssignaler trenger lettere ut og ned i virksomheten.


Installering av nye styringssystemer
”INSTALLERING” AV NYE STYRINGSSYSTEMER STYRING

  • Massiv satsning på utvikling og implementering av formaliserte styringssystemer (a’la Balansert Målstyring).

  • Dvs: system for identifisering, registrering og måling av så vel finansielle som ikke-finansielle verdidrivere.

  • Legger opp til at styringsinformasjon og styringsgrep skal være så tett koplet som mulig.


COCKPITVISJONEN STYRINGPåstand: Pendelslaget fra ledelse til styring fasiliteres av en ”cockpitvisjon” for moderne virksomhetsstyring


To paradoksale idestr mmer
TO PARADOKSALE IDESTRØMMER: STYRING

  • AVBYRÅKRATISERING

    (utstrakt bruk av temporære former, kontinuerlig omstilling, og sammentrekking i det horisontale og vertikale planet)

    Opptrer ofte sammen med:

  • REBYRÅKRATISERING

    (mer vekt på indirekte, upersonlig påvirkning gjennom bruk av formaliserte styringssystemer)

  • - ”Roter til” Weber, men inngår ofte i et samvirkende reformgrep for å øke ledelsens styringskapasitet


Nok et paradoks p personalfeltet
NOK ET PARADOKS PÅ PERSONALFELTET: STYRING

REBYRÅKRATISERING:

Mindre innslag av ”soft” ledelse, mer styring og økte krav til etterprøving

av den enkelte medarbeiders innsats.

AVBYRÅKRATISERING:

Innebærer også ofte avformalisering av den organisasjonsinterne sosiale

samhandling. (lett omgangstone, blåturer, vinlotteri, etc)


Endringer i hr funksjonens innhold
ENDRINGER I HR-FUNKSJONENS STYRINGINNHOLD

  • Fra soft til hard HR

  • Den strategiske HR medarbeider: en ekspert på styrings- og belønningssystemer.

  • En som har kompetanse om sammenhenger mellom HR-tiltak og ”bunnlinja”.

  • HR-medarbeideren, en leverandør av styringsinformasjon til ledelsen.


3 fra silo til prosessbasert organisering
3. FRA ”SILO” TIL PROSESSBASERT ORGANISERING STYRING

  • Kommer til uttrykk i sterk opptatthet av de horisontale verdiskapende prosesser i virksomheten.

  • Prosess: En handlingskjede der input omdannes til output med det formål å oppfylle en eller flere interessenters (kunder, borgere) behov.

  • Hammer (2001): ”An organized group of related activities that together create a result of value to customers.”

  • Felles fiende: ”Siloen”: den sentralt styrte og vertikalt sterkt funksjonsinndelte organisasjon.

  • Grep: ”Pølseorganisering” (horisontal organisering, for eksempel ved hjelp av matrisestrukturer


Lean prinsippene the toyota way
Lean-prinsippene (”The Toyota way”) STYRING

  • Verdiavklaring: Innsats for å klarlegge hva som er av verdi for kunden.

  • Verdikjedeanalyse: Identifisere de aktiviteter som skaper verdi for kunden, og de som ikke gjør det.

  • Flyt: Sørge for at produksjonsforløp flyter kontinuerlig uten avbrytelser – også i tilfeller der forløpene må passere formelle organisatoriske grenser.

  • Pull: Sikte mot (kun) etterspørselsbasert produksjon.

    - Perfeksjonering: Bygging og vedlikehold av kultur for kontinuerlig forbedring og eliminering av ikke verdiskapende aktiviteter.


4 omd mmeh ndtering utviklingen mot mer ekspressive organisasjoner
4. OMDØMMEHÅNDTERING: UTVIKLINGEN MOT MER EKSPRESSIVE ORGANISASJONER

  • Samlebetegnelse på aktiviteter som sikter mot å presentere en organisasjon på mest mulig fordelaktige måter overfor ulike interessenter i omgivelsene

  • Omfatter aktiviteter som

    • Merkevarebygging (branding)

    • Kommunikasjonsstrategier

    • Samfunnsansvar (Corporate Social Responsibility)

    • Design av visuelle symboler

      Fellesnevner: Det tydelige ekspressive aspektet.


Den omd mmestyrte virksomhet farer utfordringer og tankekors
Den omdømmestyrte virksomhet: Farer, utfordringer og tankekors

  • Når ”omdømmesamfunnet” blir et dømmesykt samfunn

  • Når opptatthet av omdømme blir fasadepussing

  • Når omdømmehåndtering overlates til kommunikasjonseksperter

    4. Viktigheten av å ha omdømmeberedskap.


ad