samtidens idestr mmer innen styring ledelse og organiserng og den besv rlige implementeringen
Download
Skip this Video
Download Presentation
SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen)

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 33

SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen) - PowerPoint PPT Presentation


  • 92 Views
  • Uploaded on

SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen). Foredrag – Norsk Rådmannsforum, 10.01.2012 Kjell Arne Røvik Professor i Statsvitenskap Universitetet I Tromsø. POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER. Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG (og den besværlige implementeringen)' - velma


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
samtidens idestr mmer innen styring ledelse og organiserng og den besv rlige implementeringen

SAMTIDENS IDESTRØMMER INNEN STYRING, LEDELSE OG ORGANISERNG(og den besværlige implementeringen)

Foredrag – Norsk Rådmannsforum, 10.01.2012

Kjell Arne Røvik

Professor i Statsvitenskap

Universitetet I Tromsø

popul re organisasjonsideer
POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER
  • Oppskrifter på god ledelse:
    • Serviceledelse
    • Teambasert ledelse
    • Endringsledelse
    • Transformativ ledelse
    • Total kvalitetsledelse
    • Verdibasert ledelse
    • Process value management
    • Knowledge management
    • Dialogbasert ledelse
    • Fjernledelse
    • Selvledelse
    • Storytelling
    • Karaokeledelse
oppskrifter p riktig organisasjonsstruktur
OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG” ORGANISASJONSSTRUKTUR
  • Divisjonalisert struktur
  • Prosjektorganisering
  • Matrisestruktur
  • ”Flat struktur” (avbyråkratisering)
  • Resultatenhetsmodell
oppskrifter p god organisasjons kultur
OPPSKRIFTER PÅ ”GOD ORGANISASJONSKULTUR”
  • Kundeorientert servicekultur
  • Forandringskultur
  • Prestasjonskultur
  • ”Kulturmiksing” (NAV, StatoilHydro)
oppskrifter for personalh ndtering
Oppskrifter for personalhåndtering
  • - Medarbeidersamtaler
  • - Kompetanseutviklings-oppskrifter
  • - Motivasjonsoppskrifter
  • - Empowerment (myndiggjøring)
oppskrifter for prosedyrer rutiner og prosesser
OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER, RUTINER OG PROSESSER
  • Målstyring og virksomhetsplanlegging
  • Lean production
  • Just-in-time
  • Kvalitetsstyring
  • Kvalitetssikring
  • Evaluering
  • Business process reengineering
  • Activity based costing (abc)
  • Benchmarking
  • Balansert målstyring
  • Best practice
  • Shareholder value
spennende sp rsm l
SPENNENDE SPØRSMÅL:
  • Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for ”riktige” måter å organisere og lede på ?
  • Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres innhold ?
  • Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)
spennende sp rsm l forts
SPENNENDE SPØRSMÅL forts.:
  • ”Reiseruter”: hvordan blir populære organisasjonsideer spredt ? hvilke ”reiseruter” følger de vanligvis ?
  • Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter ?
  • Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveis-farende ideer skal implementeres ?
idestr mmer som former samtidens organisasjoner
IDESTRØMMER SOM FORMER SAMTIDENS ORGANISASJONER

Datagrunnlaget: Tre undersøkelser

  • VIRKSOMHETSSTUDIEN
  • KONSULENTSTUDIEN

(Deloitte & Touch, Accenture, KPMG, CapGemini)

  • PUBLIKASJONSSTUDIEN

Bestselgerstudien

Harvard Business Review-studien

idestr mmer etter 2000
IDESTRØMMER ETTER 2000
  • MENGDE:

Ideeksplosjon rundt tusenårsskiftet

  • FORM:

Fra virksomhetsspesifikke ideer til organisasjonsoppskrifter

hvorfor ideeksplosjon ved tusen rsskiftet
HVORFOR ”IDEEKSPLOSJON” VED TUSENÅRSSKIFTET?
  • Tilbudsdrevet
  • Ideologisk drevet

- Etterspørselsdrevet

1 avbyr kratisering
1. AVBYRÅKRATISERING

BEGREP OG GREP FOR OMBYGGING OG NYBYGGING AV SAMTIDENS ORGANISASJONER

  • FLEKSIBILISERING

- Raskere ombygging av formelle strukturer

- Økt bruk av temporære organisasjonsformer

- Økt bruk av ”temps”

  • KONTRAKSJON

- Horisontal kontraksjon

- Vertikal kontraksjon

flat struktur
”FLAT STRUKTUR”:
  • Uklart BEGREP!
  • Uklart GREP!

- Uklare BEGRUNNELSER

begrunnelsene bak grepene
BEGRUNNELSENE BAK GREPENE
  • DEN STORE LEDERFORTELLINGEN I 2013:

(den om kongen, heltene og skurkene)

- DE TRE S’ER:

Organisasjoner skal utformes som redskaper for å:

- SELGE !

- STYRE !

- SPARE !

utfordringer ved utflating av organisasjoner
UTFORDRINGER VED ”UTFLATING” AV ORGANISASJONER
  • Hvor blir det av mellomlederne etter utflatingen ?
  • Hvor blir det av oppgavene som tidligere ble løst på mellomnivåer etter utflatingen ?
  • Faren for administrasjonsvekst på på førstelinjenivået
2 personalfeltet fra ledelse til styring
2. PERSONALFELTET:FRA LEDELSE TIL STYRING
  • LEDELSE: Desentralisert, direkte og dialogbasert påvirkning utøvd gjennom relasjonen mellom den enkelte leder og den/de ansatte.
  • STYRING: Sentralisert og direktivlignende påvirkning utøvd indirekte gjennom formelle strukturer og formaliserte styringssystemer.
byrkjeflot 1997 overgang fra styring til ledelse fra og med 1980
Byrkjeflot 1997: Overgang fra styring til ledelse fra og med 1980

Uttykk:

  • Økt oppmerksomhet mot ledelse (mange organisasjoner med diagnosen ”ledelsesproblem”
  • Ulike lederoppskrifter, dog enig om at ledelse var viktig!

Årsaker til ledelsesbølgen på 1980-tallet:

  • Privat sektor: Økt internasjonalisering som kaller på fleksible, desentralisert, aktivt lederskap
  • Offentlig sektor: Ideologisk impuls på slutten av 1970-årene: NPM med vekt på ledelse.

- Den antiautoritære arven av 1970-årene.

pendelslaget tilbake rundt tusen rsskiftet fra ledelse til styring
PENDELSLAGET TILBAKE RUNDT TUSENÅRSSKIFTET: FRA LEDELSE TIL STYRING
  • FÆRRE LEDELSESSATSNINGER:
  • De store konsulentselskapene
  • Telenor og Posten: atskillig mindre ”trøkk” på ledelse

- Færre ledelsessatsninger

- Innholdet i ledelsesprogrammene skifter karakter.

- Publikasjonsstudien: Ingen endringer i publisert volum, men endringer mht. idealene for god ledelse etter 2000.

brudd med ledelsesidealene fra 1980 og 1990 rene
Brudd med ledelsesidealene fra 1980 og 1990-årene:

Idealene etter 2000

  • Den gode leder kan virksomheten (ikke bare ledelse)
  • Internt rekruttert

- Det langvarige lederskap

  • Lederen som hverdagshelt

- Den kontinuitetsorienterte leder: Endring som inkrementelle evolusjoner.

Idealene 1980 – 2000

  • Ledelse kan læres, og kan man ledelse, kan man lede alt
  • Eksernt rekruttert

- ”Transitt-ledelse”

  • Lederen som superstjerne

- Lederen som endringsorientert “snuoperatør”: Endring som diskontinuerlige revolusjoner

styringsb lgen
STYRINGSBØLGEN

KOMMER TIL UTTRYKK PÅ TO HOVEDMÅTER:

  • REHIERARKISERING

- Forsøk på å trekke inn og sentralisere avgjørelsesmyndighet i toppen av virksomheten

- Ved å tilpasse den formelle vertikale strukturen slik

at styringssignaler trenger lettere ut og ned i virksomheten.

installering av nye styringssystemer
”INSTALLERING” AV NYE STYRINGSSYSTEMER
  • Massiv satsning på utvikling og implementering av formaliserte styringssystemer (a’la Balansert Målstyring).
  • Dvs: system for identifisering, registrering og måling av så vel finansielle som ikke-finansielle verdidrivere.
  • Legger opp til at styringsinformasjon og styringsgrep skal være så tett koplet som mulig.
slide26
COCKPITVISJONENPåstand: Pendelslaget fra ledelse til styring fasiliteres av en ”cockpitvisjon” for moderne virksomhetsstyring
to paradoksale idestr mmer
TO PARADOKSALE IDESTRØMMER:
  • AVBYRÅKRATISERING

(utstrakt bruk av temporære former, kontinuerlig omstilling, og sammentrekking i det horisontale og vertikale planet)

Opptrer ofte sammen med:

  • REBYRÅKRATISERING

(mer vekt på indirekte, upersonlig påvirkning gjennom bruk av formaliserte styringssystemer)

  • - ”Roter til” Weber, men inngår ofte i et samvirkende reformgrep for å øke ledelsens styringskapasitet
nok et paradoks p personalfeltet
NOK ET PARADOKS PÅ PERSONALFELTET:

REBYRÅKRATISERING:

Mindre innslag av ”soft” ledelse, mer styring og økte krav til etterprøving

av den enkelte medarbeiders innsats.

AVBYRÅKRATISERING:

Innebærer også ofte avformalisering av den organisasjonsinterne sosiale

samhandling. (lett omgangstone, blåturer, vinlotteri, etc)

endringer i hr funksjonens innhold
ENDRINGER I HR-FUNKSJONENS INNHOLD
  • Fra soft til hard HR
  • Den strategiske HR medarbeider: en ekspert på styrings- og belønningssystemer.
  • En som har kompetanse om sammenhenger mellom HR-tiltak og ”bunnlinja”.
  • HR-medarbeideren, en leverandør av styringsinformasjon til ledelsen.
3 fra silo til prosessbasert organisering
3. FRA ”SILO” TIL PROSESSBASERT ORGANISERING
  • Kommer til uttrykk i sterk opptatthet av de horisontale verdiskapende prosesser i virksomheten.
  • Prosess: En handlingskjede der input omdannes til output med det formål å oppfylle en eller flere interessenters (kunder, borgere) behov.
  • Hammer (2001): ”An organized group of related activities that together create a result of value to customers.”
  • Felles fiende: ”Siloen”: den sentralt styrte og vertikalt sterkt funksjonsinndelte organisasjon.
  • Grep: ”Pølseorganisering” (horisontal organisering, for eksempel ved hjelp av matrisestrukturer
lean prinsippene the toyota way
Lean-prinsippene (”The Toyota way”)
  • Verdiavklaring: Innsats for å klarlegge hva som er av verdi for kunden.
  • Verdikjedeanalyse: Identifisere de aktiviteter som skaper verdi for kunden, og de som ikke gjør det.
  • Flyt: Sørge for at produksjonsforløp flyter kontinuerlig uten avbrytelser – også i tilfeller der forløpene må passere formelle organisatoriske grenser.
  • Pull: Sikte mot (kun) etterspørselsbasert produksjon.

- Perfeksjonering: Bygging og vedlikehold av kultur for kontinuerlig forbedring og eliminering av ikke verdiskapende aktiviteter.

4 omd mmeh ndtering utviklingen mot mer ekspressive organisasjoner
4. OMDØMMEHÅNDTERING: UTVIKLINGEN MOT MER EKSPRESSIVE ORGANISASJONER
  • Samlebetegnelse på aktiviteter som sikter mot å presentere en organisasjon på mest mulig fordelaktige måter overfor ulike interessenter i omgivelsene
  • Omfatter aktiviteter som
    • Merkevarebygging (branding)
    • Kommunikasjonsstrategier
    • Samfunnsansvar (Corporate Social Responsibility)
    • Design av visuelle symboler

Fellesnevner: Det tydelige ekspressive aspektet.

den omd mmestyrte virksomhet farer utfordringer og tankekors
Den omdømmestyrte virksomhet: Farer, utfordringer og tankekors
  • Når ”omdømmesamfunnet” blir et dømmesykt samfunn
  • Når opptatthet av omdømme blir fasadepussing
  • Når omdømmehåndtering overlates til kommunikasjonseksperter

4. Viktigheten av å ha omdømmeberedskap.

ad