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MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES. Dominique Jaccard [email protected] Agenda. La complexité dans les projets Typologie de projets Manager dans la complexité La dynamique des systèmes Processus de modélisation. LA COMPLEXITE DANS LES PROJETS. Complexité.

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Dominique Jaccard [email protected]

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Presentation Transcript


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

MANAGEMENT DE

PROJETS COMPLEXES

Dominique Jaccard

[email protected]


Agenda

Agenda

  • La complexité dans les projets

  • Typologie de projets

  • Manager dans la complexité

  • La dynamique des systèmes

  • Processus de modélisation


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

LA COMPLEXITE

DANS LES PROJETS


Complexit

Complexité

  • Un projet complexe est un projet composé de beaucoup d'éléments en interaction

    • Baccarini (1996)

  • Opérationnalisation

    • Nombre d'éléments du système (differentiation)

    • Relations entre les éléments (interdependency)

nombre d'éléments

nombre de relations


1 complexit structurelle

1. Complexité structurelle

Projet complexe

sources de complexité

Complexité organisationnelle

Complexité technologique

niveaux hiérarchiques

unités organisationnelles

divisions des tâches

spécialisation des personnes

  • fonctionnalités

  • technologies utilisées

  • disciplines impliquées

nombre d'éléments

relations entre les éléments

degré de dépendance entre les éléments de l'organisation

dépendances entres les tâches, équipes, technologies, input/output


Complexit projet produit

Complexité Projet-Produit

  • Complexité du produit/système développé => complexité du projet

    • => mesure/maîtrise de la complexité du produit

nombre d'éléments


Matrice d impacts crois s

Matrice d'impacts croisés

P i,j : probabilité qu'un changement sur le sous-système i provoque un changement sur le sous-système j

  • Complexité séquentielle

    • longueur de la chaîne i -> j -> k -> l

  • Complexité de feedback

    • i affecte j, qui affecte k, qui affecte i

dépendances


Types d interd pendances

Types d'interdépendances

  • Mise en commun (pooled)

    • contribution discrète de chaque élément au projet, sans tenir compte des autres éléments

  • Séquentielle

    • output d'un élément devient input du suivant

  • Réciproque

    • les actions de chacun peuvent modifier celles de tous les autres (systèmes non orthogonaux)


Autres sources de complexit

Autres sources de complexité…

Objectifs

multiples, trade-off O-C-D

Parties prenantes

multiples (clients, CP, team, utilisateurs)

Complexité du projet

Complexité

organisationnelle

Complexité

technologique

multiples et interdépendants


2 complexit d incertitude

instabilité des hypothèses sur lesquelles sont définies les tâches

2. Complexité d'incertitude

  • On ajoute un paramètre: l'incertitude

    • Jones & Deckro (1993)

Complexité technique

variété des tâches

interdépendance


Incertitude des m thodes

Incertitude des méthodes

  • Incertitude sur comment atteindre l'objectif

    • => difficulté d'utilisation des outils de base de la GP (WBS, PERT, Gantt)

  • Source d'incertitude des méthodes

    • éléments aléatoires

    • manque de connaissances (incertitude épistémologique)

      • projet "state of the art"


Incertitude des objectifs

Incertitude des objectifs

  • Incertitude sur le Quoi ?

    • Méthodes connues

  • Objectifs (besoins clients, utilisateurs) difficiles à exprimer, changements fréquents

  • Difficulté essentielle

    • Requirements ne sont pas "gelés"

    • Changements fréquents

      • cross impacts

      • remettre l'ouvrage sur le métier

      • boucles de feedback


Complexit des projets synth se

Complexité des projets: synthèse

- parties prenantes et objectifs

- organisation et technologies

nombre

d'éléments

complexité

structurelle

relations entre

les éléments

complexité

structurelle comprenant

l'incertitude

complexité du projet

objectifs

complexité

d'incertitude

méthodes


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

UNE TYPOLOGIE

DES PROJETS


I les quatre l ments turner et cochrane

I. Les quatre éléments (Turner et Cochrane)

  • Objectifs

    • bien ou partiellement définis

  • Méthodes

    • bien ou partiellement connues


Repr sentation

Représentation

Objectifs

flous

AIR

FEU

Méthodes

floues

Méthodes

définies

TERRE

EAU

Objectifs

définis


Evolution des types de projet au cours de leur vie

Evolution des types de projet au cours de leur vie

  • Quels types de projets trouve-t-on au début et à l’issue des phases de conception, planification, réalisation, terminaison?


Ii la rose des vents

II. La rose des vents

Résultat matériel

Rose des vents de J.-P. Boutinet

A

D

Projetcollectif

Projetindividuel

C

B

Résultat immatériel


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

MANAGER DANS LA

COMPLEXITE


Ksf etude empirique

KSF - Etude empirique

Couillard et Navarre; Université d'Ottawa; 1993

Etude portant sur 120 projets


Manager dans la complexit

Manager dans la complexité

  • Libérer les initiatives

    • orientation livrable

  • Procéder pas à pas

    • stratégie chemin faisant

  • Favoriser le débat

    • travail et outils collaboratifs, processus de décision collective

  • vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage


Lib rer les initiatives

Libérer les initiatives

  • Orienter livrables

  • Responsabiliser les collaborateurs

    • Chaque livrable à un responsable

    • Mise à jour régulière de l’indicateur(vert / orange / rouge)


Parole au sociologue

Parole au sociologue…

  • Du point de vue de la connaissance de l’action, les principes de la pensée complexe ne peuvent vous dicter un programme de connaissance, ils peuvent tout juste vous dicter une stratégie

  • Chercher à obtenir la vision la moins mutilée possible de la réalité

  • Ecologie de l’action, une idée importante: une action obéit plus à un jeu incertain d’interactions et de rétroactions qu’aux intentions de ceux qui l’accomplissent

  • Toute incitation à ne pas isoler une information, un objet de connaissance, toute incitation à le remettre dans son contexte peut aider

Edgar Morin


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

LA DYNAMIQUE

DES SYSTEMES


G rer le changement

Gérer le changement

La plus grande constant des temps modernes est le changement

Effets contre intuitifs de certaines actions:

  • La plupart des problèmes actuels sont les conséquences d'actions passées

  • Beaucoup de nos efforts de résolution de problèmes conduisent à un aggravement de la situation

  • Effets de bord inattendus

=> Recherche d'un nouveau mode de pensée et d'action


Syst me

Système

Définitions

"Un ensemble d'éléments liés par un ensemble de relations".J. Lesourne

"Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but" J. de Rosnay

"Unité globale organisée d'interrelations entre éléments, actions ou individus"E. Morin

=> relations, totalité, dynamique


Une m thode de mod lisation

Une méthode de modélisation

  • Regarder le monde comme un système complexe

  • Impossibilité de ne faire qu'une chose

  • Chaque élément est connecté à tous les autres éléments

Problème :

L'apprentissage et la compréhension d'un système est difficile lorsque l'on vit à l'intérieur de ce système

Dynamique des systèmes

une méthode de représentation de la complexité, permettant d'améliorer la compréhension des systèmes complexes


Feedback

Feedback

Définitions

  • Feedback (rétroaction) : notion centrale de la dynamique des systèmes

  • Feedback :

    • Larousse : action exercée sur les causes d'un phénomène par le phénomène lui-même

    • Robert : action de contrôle en retour; réaction d'un effet sur une cause

  • Art du modélisateur : découvrir et représenter les processus de feedback


Deux visions

Deux visions

  • Vision « causes => effets »

  • Vision « système »


Recherche d une solution

Recherche d’une solution

  • Pour prévoir et éviter les « policy resistance »

    • étendre les frontières de nos schémas mentaux

      => (Essai de) Prise de conscience et compréhension de l’ensemble des conséquences et feedbacks de nos actions


Diagrammes de causalit

Diagrammes de causalité

Objectifs :

  • rapidement représenter graphiquement les hypothèses

  • échanger les schémas mentaux entres personnes

  • communiquer ses croyances sur les feedback qui nous semblent responsables d'un problème


Premi re repr sentation

Première représentation

Boucles de causalité

  • Ensemble de variables connectées par des flèches montrant les relations de causalité entre ces variables.

  • A chaque lien est associé une polarité (+/-) montrant comment la variable dépendante varie lorsque la variable indépendante varie.

population

+

+

nombre de naissances


Diagrammes de causalit1

nourriture disponible

-

nombre de décès

-

-

population

+

+

nombre de naissances

Diagrammes de causalité

Boucles de causalité

  • Un diagramme de causalités peut comprendre un ensemble de boucles de causalités


Premi res remarques

nourriture disponible

-

nombre de décès

-

-

population

+

+

nombre de naissances

Premières remarques...

Boucles de causalité

  • Polarité des liens

    • représentent la structure du système et non le comportement des variables

    • décrivent ce qui arriverait si une variable change (caeteris paribus)

    • relatif versus absolu : par rapport à si la variable n'avait pas changé


Quels liens

+

Nombre Insolations

ventesT Shirt

Nombre Insolations

ventesT Shirt

+

+

Ensoleillement

Quels liens ?

Boucles de causalité

  • Chercher à modéliser les causalités plutôt que les corrélations

    • corrélations ne représentent pas la structure, mais le comportement

    • les corrélations émergent du comportement

  • Confusion corrélation-causalité => graves erreurs de jugement et de décision

Faux (corrélation)

Juste (causalité)


Polarit des boucles

nourriture disponible

-

nombre de décès

-

-

Ressources alimentaires

-

population

+

+

+

natalité

nombre de naissances

Polarité des boucles

Boucles de causalité

  • Mise en évidence des boucles importantes par un identifiant

  • Deux types de feedback

    • Positif (boucle explosive)

    • Négatif (boucle stabilisante)


Types de feedback

Types de feedback

Définitions

Le comportement de tous les systèmes découle de deux seuls types de feedback.

  • Feedback positif (explosif)

    • amplifie tout ce qui arrive à l'intérieur du système

  • Feedback négatif (stabilisateur)

    • réagit et s'oppose au changement


Types de comportement dynamique

Types de comportement dynamique

Types de comportement

  • Impressionnante variété de comportement des systèmes dynamiques

  • => impressionnantes variété de structure de feedback ?

    • quelques structure de feedback permettent d'expliquer un grand nombre de comportements

    • la variété des comportements est obtenue par l'interaction entre ces différentes structures de base

  • Structures de base

    • croissance exponentielle

    • recherche de but

    • oscillation


Croissance exponentielle

état du système

+

+

+

t

croissanceabsolue

Croissance exponentielle

Types de comportement

Types de comportement

  • La croissance absolue est proportionnelle à l'état du système

    • amplifie les déviations et génère le changement

    • croissance exponentielle

  • Croissance linéaire

    • plutôt rare

    • demande un non feedback entre l'état du système et la croissance absolue (puisque la croissance reste constante quel que soit l'état du système)


Recherche de but

But (état désiré du système)

état du système

-

-

différence

+

+

+

action corrective

t

Recherche de but

Types de comportement

Types de comportement

  • Recherche d'équilibre, de stabilité

    • dissipe les perturbations apportées au système


Oscillation

But (état désiré du système)

état du système

+

délai

-

délai

-

différence

+

délai

action corrective

+

t

Oscillation

Types de comportement

Types de comportement

  • Conséquence de délais significatifs dans la boucle de feedback négative

  • Comportement courant

  • Plusieurs types d'oscillations

    • cycliques, amorties, amplifiées, chaotiques


Construction de diagrammes corrects

Construction de diagrammes corrects

Boucles de causalité

Boucles de causalité

  • Pas de liens de polarité ambigus (prix => +/- bénéfice)

  • Nom des variables

    • explicite (félicitations vs discussion)

    • sens positif (certitude vs incertitude, profit vs perte, agressivité vs non agressivité)

  • Boucles négatives : expliciter le but

    • But : état désiré du système

    • Fonctionnement boucles négatives : comparer état actuel - état désiré => correction


Remarque des r sultats non conformes

Remarque: des résultats non conformes

  • Accident

    • destruction totale ou partielle d’un système technique, avec pertes humaines ou non

  • Résultat faux

    • toute action intellectuelle peut déboucher sur un résultat faux

  • Solution médiocre

    • pas contraire à l’objectif, mais plus ou moins éloigné

  • Solution contraire à l’objectif

    • résultat en opposition avec le but poursuivi


Remarque processus de d cision

Remarque: processus de décision

  • Intervention d’un effet inconnu du décideur

    • état des connaissances du décideur ou état de la science

  • Effet de composition

    • effets systémique (feed-back ou effets indirects)

  • Décision médiocre

    • car esprit humain limité dans le traitement de l’information

  • Décision absurde

    • action persistante et radicale contre le but recherchéc.f. Christian Morel, Les décisions absurdes


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

MODELES ET

PROCESSUS DE

MODELISATION


Objectifs de la mod lisation

Objectifs de la modélisation

  • Quelles sont les personnes clé pour la sécurité d’une opération de vol?


Qu est ce qu un mod le

Qu’est-ce qu’un modèle?

« Un modèle est une représentation simplifiée d’un système complexe, destiné à faciliter les calculs ou les prévisions »

Représenter la réalité

Simplifier la réalité

Objectif: prédire comment la réalité va se comporter


Qu est ce qu un bon mod le

Qu’est-ce qu’un bon modèle ?


Types de mod les

Types de modèles


Pourquoi mod liser

Pourquoi modéliser?


Avantages risques et limites de la mod lisation

Avantages, risques et limites de la modélisation


La mod lisation de la complexit

La modélisation de la complexité

3 niveaux d’appréhension de la complexité:

  • Description des caractéristiques des phénomènes complexes

  • Représentation de la complexité

  • Construction de la réalité, à partir des représentation


N cessit s et difficult s de la mod lisation de la complexit

Nécessités et difficultés de la modélisation de la complexité

  • Nécessité

    • pour communiquer, travailler, analyser, décider, agir

  • Difficultés

    • complexe échappe par nature à l’entendement

    • représentations arbitrairement simple ou compliquée, compréhensibles


Dominique jaccard dominique jaccard eivd ch

PROCESSUS DE

MODELISATION


Comment construire un mod le

Comment construire un modèle

  • La modélisation fait partie de l’apprentissage

    • processus itératif: formulation d’hypothèses, test / discussions, révision du modèle

Expériences

sur modèle

Expériences

réelles

MODELE


Etapes de la mod lisation

Etapes de la modélisation

  • Définition du problème

    • quel est le problème, pourquoi faut-il le résoudre?

  • Hypothèse sur la dynamique

    • théorie actuelle sur la formation du problème

    • hypothèses sur la dynamique expliquant le comportement du système

    • Représentation (frontière, sous-systèmes, boucles de causalité, stock & flow, actions)

  • Elaboration d’un modèle pour simulation

  • Tests

  • Décisions d’actions sur la réalité


Processus it ratif

Processus itératif


Les mod les en management de projet

Les modèles en management de projet

  • Les modèles en management de projets

    • quels modèles?

    • quels types de modèles?

    • quels processus de modélisation?

    • avantages, inconvénients, risques, limites de l’utilisation de ces modèles?


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