L organisation apprenante un tour d horizon
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DBA-6830 Fondements organisationnels et humains de la gestion. L’organisation apprenante: un tour d’horizon. Jean lorrain, professeur Département des sciences de la gestion et de l’économie Université du Québec à Trois-Rivières. Objectifs de la présentation.

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L’organisation apprenante: un tour d’horizon

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Presentation Transcript


L organisation apprenante un tour d horizon

DBA-6830

Fondements organisationnels

et humains de la gestion

L’organisation apprenante:un tour d’horizon

Jean lorrain, professeur

Département des sciences de la gestion et de l’économie

Université du Québec à Trois-Rivières


Objectifs de la pr sentation

Objectifs de la présentation

  • Faire connaître ce qu’est le phénomène de l’apprentissage organisationnel

  • Sensibiliser à l’importance de remettre en question nos paradigmes à l’égard du management de nos entreprises et du rôle de gestionnaire


Diagnostic

Diagnostic

  • On prend du retard par rapport aux compétiteurs

  • On répète les mêmes erreurs

  • On réinvente régulièrement la roue

  • On a de la difficulté à partager

  • On mise sur quelques individus clés pour assurer l’avenir de l’entreprise

Tiré de T.A. Stewart. Why dumb things happen to smart companies. Fortune


L organisation apprenante un tour d horizon

Démocratie de la DEMANDE:

coût, qualité, temps,VA, personnalisation

Dynamique

Rareté de

ressources

OFFRE

Dictature de l ’OFFRE:

quantité, contrôle,

standardisation

Stabilité

Abondance de

ressources

Hétérogénéité

Complexité

Homogénéité

Simplicité

DEMANDE


Des tendances mergentes

Des tendances émergentes

  • De l'organisation services à l'organisation CLIENT

  • De l'organisation château à l'organisation RÉSEAU

  • De l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLE

  • De l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉE

  • De l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTE


L organisation apprenante un tour d horizon

Dynamique

Rareté de

ressources

Vers l'organisation

APPRENANTE

OFFRE

L'organisation

SUFFISANTE

Stabilité

Abondance de

ressources

Hétérogénéité

Complexité

Homogénéité

Simplicité

DEMANDE


Avantage comp titif savoirs et apprentissage

Avantage compétitif, savoirs et apprentissage

  • Perspective: avantage concurrentiel = création et valorisation des savoirs à la base de l ’innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» (ex:travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence).

  • Processus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi)

  • Action: Leviers à la base de l ’organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).


L organisation apprenante un tour d horizon

«Knowledge

management»

Les processus

transformationnels

de gestion des

connaissances

Les processus

informationnels

de gestion des

connaissances

«Organizational learning»

«Learning organization»


Synth ses de moingeon et ramanantsoa et easterby smith

Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-Smith

Visée

DESCRIPTIVE

Organisation

Individu/

Groupe

Apprentissage

organisationnel

Perspectives

Management

Stratégique

Production

Perspectives

Psychologique

Sociologique

Culture

Visée

PRESCRIPTIVE

Organisation

apprenante


De la donn e l intelligence de d cision

De la donnée à l'intelligence de décision

Intelligence

Connaissance

Information

Donnée

Source: BROUARD, F. “Trop de données, pas assez d'intelligence”. Idé, novembre 1999.

Www.ide-mag.com/veilleur.htm


Un chantillon de d finitions

Un échantillon de définitions

  • Knowledge management involves recognizing, documenting and distributingexplicitandtacit knowledge in order to improve organizational performance” (Rossett, 1999)

  •  KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals” (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999)

  • KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to theircustomers” (Davenport, 1998)


L organisation apprenante un tour d horizon

  • KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, email and the internet (Bassi, 1997)

  • Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergisticcombination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings  (Malhotra, 1997)


Volution de l explication de l organisation apprenante

Évolution de l’explication de l’organisation apprenante

Nonaka

Processus de

création des

connaissances

Argyris et Schön

Apprentissage

à double boucle

Senge

Cinquième

discipline

(pensée

systémique)


L organisation apprenante un tour d horizon

Argyris et Schön

Apprentissage

à double boucle

Changement radical – Type 3

Changement stratégique – Type 2

P

A

R

A

D

I

G

M

E

M

É

T

I

E

R

NORMES

DE

FONCTION-

NEMENT

PARADIGME

STRATÉGIQUE

RÉSULTATS

Changement incrémental – type 1


L organisation apprenante un tour d horizon

Senge

La cinquième

discipline

(pensée

systémique)

Inaptitude à l’apprentissage

  • Je suis en position

  • L’ennemi es là – il est naturel de blâmer

  • L’illusion de prendre en charge

  • La fixation sur l’événement

  • La parabole de la grenouille bouillie

  • L’illusion de l’apprentissage basée sur l’expérience

  • Le mythe de l’équipe de gestion


Les cinq disciplines de senge

Les cinq disciplines de Senge

Apprentissage organisationnelle

Faciliter l’apprentissage

en équipe

Construire une vision partagé

Encourager une maîtrise

personnelle de sa propre destiné

Amener à la surface les modèles

mentaux pour les remettre en question

Adopter une pensée systémique


L organisation apprenante un tour d horizon

Les processus

transformationnels

de gestion des

connaissances

Un regard à partir

des travaux

de Nonaka, Takeuchi,

et Choo notamment


L organisation apprenante un tour d horizon

Une synthèse des travaux de Nonaka

Savoirs

individuels

Explicites*

Tacites

Nouveaux

savoirs

collectifs

Explicites

Tacites

Processus de création

des connaissances

(visée descriptive)

Avantages

concurrentiels


D finition des connaissances dimension pist mologique

Définition des connaissances(Dimension épistémologique)

  • Connaissances tacites: subjective, basées sur l’expérience holistique, contextualisées, difficilement communicable (modèles mentaux, savoir-faire concrets)

  • Connaissances explicites: objective, basées sur le raisonnement, codifiées, transmissible dans un langage formel (modèle scientifique)


L organisation apprenante un tour d horizon

Opérationel

Focus

Stratégique

Élevée

I

IV

Connaissance tacite

(non structuré)

Complexité

Connaissance explicite

(structuré)

II

III

Faible

Statique

Dynamique

Environnement

Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999


Une synth se des travaux de nonaka

Une synthèse des travaux de Nonaka

Processus

Savoirs

individuels

Explicites

Tacites

Nouveaux

savoirs

collectifs

Explicites

Tacites

  • Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi

    • dialogue continue entre l ’explicite et l ’implicite via quatre

    • modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison,

    • intériorisation, extériorisation

    • processus de création de savoirs organisationnels collectifs

    • conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention,

    • autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise

    • le management milieu-haut-bas

    • l ’organisation «hypertexte»

Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive)


Processus de cr ation de la connaissance

Processus de création de la connaissance

CT

CT

Externalisation

Socialisation

I

I

I

G

CE

CT

I I

I

I

I

I

I

O

G

G

CT

O

G

CE

G

I

G

Internalisation

Combinaison

CE

CE

(I) Individu (G) groupe (O) organisation


Processus de cr ation des connaissances organisationnelles

Processus de création des connaissances organisationnelles

Conditions

Intention

Autonomie

Fluctuation/chaos créatif

Redondance

Variété requise

Connaissance

explicite

Connaissance

tacite

Partager les

Connaissances

tacites

Créer des

concepts

Justifier le

concept

Construire

un

archétype

Étendre

la

connaissance

Socialisation

Extériorisation

Intériorisation

Combinaison


Implications pratiques

Implications pratiques

  • Créer une vision de connaissances (Domaines stratégiques de connaissances (Direction))

  • Développer un équipage de connaissances (praticiens (personnel au front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances)

  • Créer un champ d’interaction à haute densité sur la ligne de front (espaces psychologiques et physiques d’interaction (dialogue face à face))

  • S’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits

  • Adopter un management milieu-haut-bas (rôle clé des cadres intermédiaires comme leader d’équipe)

  • Passer à une organisation hypertexte (système entreprise, équipes de projet, base de connaissances)

  • Construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur ( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))


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