مديريت استراتژيک
Sponsored Links
This presentation is the property of its rightful owner.
1 / 90

مديريت استراتژيک PowerPoint PPT Presentation


  • 327 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

مديريت استراتژيک. شرکت فولاد اهواز اسفند 1386. محدوده دوره. مفاهیم پایه در استراتژی. 1. 2. تفکر استراتژیک. مدیریت استراتژیک. 3. الگوی سازمان های استراتژی محور. مفاهیم و تعاریف پایه. استراتژی چیست نقش و اهمیت استراتژی مفهوم محیط در استراتژی سطوح استراتژی. 1. استراتژی چیست؟.

Download Presentation

مديريت استراتژيک

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


مديريت استراتژيک

شرکت فولاد اهواز

اسفند 1386


محدوده دوره

مفاهیم پایه در استراتژی

1

2

تفکر استراتژیک

مدیریت استراتژیک

3

الگوی سازمان های استراتژی محور


مفاهیم و تعاریف پایه

استراتژی چیست

نقش و اهمیت استراتژی

مفهوم محیط در استراتژی

سطوح استراتژی

1


استراتژی چیست؟

  • هنر جنگيدن خصوصاً برنامه‌ريزي حرکات ارتش و زرادخانه و ... در موقعيت‌هاي مختلف؛ طرح فعاليت‌ها يا سياست ها در کسب و کار، امور سياسي و ...(Oxford Dictionary)

  • تعريف مي کند که يک کسب و کار در چه شرايطي است و در چه شرايطي مي‌خواهد باشد و چه نوع شرکتي است و چه نوع شرکتي مي‌خواهد باشد. (Andrews)

  • روشي که شرکت تلاش مي‌کند خود را از رقبايش در جهت مثبت متمايز سازد. (Ohmae)

  • استراتژي تعيين اهداف پايه ا‌ي بلندمدت و سازگارسازی فعاليت‌ها و تخصيص منابع لازم براي دستيابي به اين اهداف است. (Alfred Chandler)

  • استراتژي الگويي در يک رشته از تصميم هاست. (Henry Mintzberg)

  • ايده‌ها و فعاليت‌هايي براي محقق ساختن آينده . (Macmillan & Tampoe)

  • مجموعه اقداماتی که شرکت ها و سازمان ها برای دستیابی به اهداف بلندمدت خود با توجه به شرایط انجام می دهند


هدف

O3

D

O1

E

C

B

A

O4

O2

حال

استراتژی چیست؟

  • برنامهواحد، همه جانبه و تلفيقي که با توجه به ضعف‌ها و قوت‌ها داخلي سازمان وفرصت‌ها و تهديدات محيطيروشسازمان را در دستيابي به اهداف بلندمدت (کسب مزیت استراتژیک) تعيين و نحوه حرکت در اين مسير را تعريف مي‌نمايد.

  • استراتژي هنر خلق ارزش است. استراتژي چارچوب فکري، مدل مفهومي، و ايده‌هاي برتري را فراهم مي‌سازد که به مديران شرکت اجازه مي‌دهد تا فرصت‌هاي ارائه ارزش به مشتريان را شناسايي کرده و آنرا در ازاي کسب سود، به مشتري تحويل دهند. استراتژي روشي است که سازمان بوسيله آن کسب و کار خود را تعريف کرده و منابع خود را با هم ترکيب مي‌کند.‌

  • Normann, R. and Ramirez, R., “From Value Chain to Value Constellation:Designing Interactive Strategy,” Harvard Business Review, July-August 1993, p.65.


  • استراتژی چیست؟

    ماهيت استراتژي، انتخاب براي اجراي فعاليت‌ها به شکلي متفاوت از رقباست.

    • ماهيت استراتژي در فعاليت‌ها است

      • اجراي فعاليت‌هاي مشابه به روشی متفاوت از سايرين

      • اجراي فعاليت‌هاي متفاوت از سايرين

    M. Porter, (1996) “what is Strategy”, HBR


    استراتژی چیست؟

    • Strategy As a

      • Plan

      • Ploy

      • Perspective

      • Position

      • Pattern in s stream of actions

    • استراتژی بعنوان

      • طرح یا برنامه جامع

      • مانور رقابتی

      • دیدگاه

      • جایگاه یا موقعیت

      • الگویی در جریان اقدامات و فعالیت ها


    استراتژي عمدي و استراتژي اضطراري

    استراتژي معماری شده

    استراتژي پياده شده

    (محقق شده)

    استراتژي قصد شده

    استراتژي اضطراري

    استراتژي محقق نشده

    Source:H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72.


    عملکرد سازمان و نقش استراتژي

    دولت

    فناوري

    شرايط اجتماعي / فرهنگي

    شرايط اقتصادي

    نتايج

    عملکرد

    استراتژي

    (نيت راهبردي + مسير تحقق نيت راهبردي)

    فرايندها

    منابع انساني

    فناوري

    .... زيرساخت‌ها

    رقبا

    مشتريان

    نهادهاي فرادستي

    تامين کنندگان


    استراتژی و مزيت رقابتي

    • کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است. مزیت رقابتی شامل عواملی است که سبب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتری می شود.

    • مشخصه‌هاي کليدي مزيت رقابتي

      • ارزش زيادي براي مشتري ایجاد مي‌کند.

      • تقليد از آن مشکل است.

      • پايدار است.

    • ارزش از دیدگاه مشتری عبارت است از مجموعه منفعت هایی که از یک کالا یا خدمت نصیب او می شود منهای کلیه هزینه هایی که از این بابت متوجه او می گردد.


    با ارزش

    کمياب

    شايستگي هاي اصلي

    غير قابل تعويض

    تقليد هزينه بر

    رويکرد مبتني بر منابع به مزيت رقابتي

    • سازمان از منابع تشکيل شده است: منابع مالي، منابع فيزيکي، منابع انساني و منابع نامشهود سازمان (ساختار، سيستم ها، فرهنگ، شهرت و اعتبار، روابط تجاری و روابط با سهامداران)

    • مزيت رقابتي پايدار از منابعي یا قابلیت هایی ايجاد مي‌شود که در بازار با ارزش بوده، شرکت‌هاي کمي آن را دارا باشند (کمياب) و تقليد از آن در کوتاه‌مدت مشکل يا هزينه‌بر است.

    • استراتژی یعنی نحوه ترکیب بندی منابع و توانمندی ها برای دستیابی به شایستگی های کلیدی (Core Competencies)

    Criteria for Resources and Capabilities That Become Core Competencies


    بهترین هزینه

    رويکرد موقعيت‌يابي به مزيت رقابتي

    مزيت رقابتي

    هزينه

    تمايز

    رهبري

    در بهاي تمام شده

    تمايز

    گسترده

    محدوده کسب و کار (بازار)

    تمرکز

    محدود


    محیط و استراتژی

    • محیط سازمان با مجموعه عوامل موثر بر سازمان که از کنترل مستقیم آن خارج است، تعریف می شود.

    • این عوامل نیروهایی بر سازمان می گذارند که اگر در جهت حرکت سازمان و در برگیرنده منافع بالقوه برای آن باشد فرصتو چنانچه به صورت بالقوه بازدارنده حرکت سازمان و دربرگیرنده زیان هایی برای آن باشد تهدیدخوانده می شود. (کیانی و غفاریان، 1386)

    • منشا این نیروها رقبا، مشتریان، تامین کنندگان، توزیع کنندگان، اتحادیه ها و سهام داران، سازمان های دولتی و .... هستند.

    • الگوهای تحلیل محیطی

      • الگوی PEST

      • الگوی پنج نیروی پورتر

      • ....

    اولین شرط برای اثربخشی استراتژی شناخت عوامل محیطی است


    سطوح استراتژي

    بنگاه

    (سبد سرمايه گذاري)

    Corporate level

    جهت‌هاي سرمايه‌گذاري كه سازمان تعقيب مي‌كند‌

    واحد کاري استراتژيك

    واحد کاري استراتژيك

    واحد کاري استراتژيك

    شيوه‌هاي عمده رقابت در هر يك از بخش‌ها و فعاليت‌هاي اصلي سازمان

    Business Level

    منابع انساني

    مالي

    بازاريابي و فروش

    توليد و عمليات

    تحقيق و توسعه

    اهداف و شيوه‌ فعاليت و تخصيصمنابع در هر يك از بخش‌ها و فعاليت‌هاي اصلي سازمان

    Functional Level


    سطوح استراتژي

    استراتژي سطح شرکت

    استراتژي سطح کسب و کار

    (SBU 02)

    استراتژي سطح کسب و کار

    (SBU 03)

    استراتژي سطح کسب و کار

    (SBU 01)

    بازاريابي

    بازاريابي

    بازاريابي

    تحقيق و توسعه

    تحقيق و توسعه

    تحقيق و توسعه

    استراتژي هاي وظيفه اي

    عمليات

    عمليات

    عمليات

    منابع انساني و ...

    منابع انساني و ...

    منابع انساني و ...


    استراتژي سطح شرکت

    • استراتژي سطح شرکت (Corporate Strategy) از نظر مفهومي در ارتباط با مجموعه‌اي منتخب از کسب و کارهاست که کمپاني بايد در آنها رقابت کرده و به توسعه و هماهنگي آنها بپردازد.

    • محدوده: تعيين کننده مسئوليت هاي شرکت. اين امر ممکن است شامل اهداف کلان شرکت، نوع کسب و کارهايي که شرکت بايد در آنها فعاليت کند و روشي که کسب و کارها يکپارچه شده و مديريت مي گردند، باشد.

    • فعاليت‌هاي مديريتي و روابط متقابل کسب و کارها: استراتژي سطح شرکت، با به اشتراک گذاشتن و هماهنگي نيروي انساني و ساير منابع و سرمايه گذاري منابع مالي در کسب و کارها و استفاده از واحدهاي کسب و کار براي حمايت از واحدهاي ديگر، هم افزايي ايجاد مي‌کند.

    • شيوه‌هاي مديريتي (الگوي حاکميت)


    استراتژي سطح کسب و کار

    • يک واحد کسب و کاري راهبردي (Strategic Business Unit)، ممکن است يک بخش، يک خط توليد يا مرکز سود باشد که مي‌تواند بطور مستقل از ساير SBUها برنامه‌ريزي شود.

    • در سطح واحد کسب و کار موضوع بيشتر درباره توسعه و پايداري مزيت رقابتي براي کالاها و خدمات توليد شده است و کمتر به هماهنگ کردن عمليات مي‌پردازد.


    استراتژي سطح کارکردها

    • مسائل / چالش‌هاي شرکت در سطح فرايندهاي کسب و کاري و زنجيره ارزش و نحوه مواجهه با آنها

    • استراتژي‌هاي وظيفه‌اي در بازاريابي، مالي، عمليات، منابع انساني، فناوري و تحقيق و توسعه بر توسعه و يکپارچه‌سازي منابع به گونه‌اي است که استراتژي سطح کسب و کار با کارايي و اثربخشي پياده‌ شود.


    تفکر استراتژیک

    • تعریف تفکر استراتژیک

    • شناخت تفکر استراتژیک

      • ماهیت تفکر استراتژیک

      • ویژگیها و عناصر تفکر استراتژیک

      • کارکرد تفکر استراتژیک

      • شکل گیری تفکر استراتژیک

    2


    تعریف

    • طرز تفکريكه به مديران كمك مي كند تا با تغييرات روبرو شده، براي ايجاد تحول برنامه‌ريزي نموده و فرصت‌‌هايجديد را تجسم نمايد و ...

    • يك شركت مي‌تواند بدون برنامه‌ريزي استراتژيك رسمي به حيات خود ادامه دهد ولي بقاي آن،‌بدون داشتن تفكر استراتژيك، امكان‌پذير نخواهد بود.

    • شناخت فرصت ها و تهديدات، نقاط قوت و ضعف و استراتژي‌هاي منتج از آنها تحت تأثير قدرت فكري استراتژيست‌ها است.

    • بدون تفكر استراتژيك، تغيير ساختار، تغيير فرهنگ، حذف مقاومت‌ها، ...، بدرستي انجام نخواهد شد.


    شناخت تفکر استراتژیک

    ماهیت

    تفکر استراتژیک

    ویژگی ها

    کارکردها


    ماهیت تفکر استراتژیک

    • تفکر استراتژیک یک نوع بصیرت و فهم است. این بصیرت کمک می کند تا انسان تشخیص دهد که کدام یک از عوامل در دستیابی به موفقیت موثر است و کدام یک نیست.

    • بدون این تشخیص صرف منابع برای دستیابی به موفقیت ثمر بخش نخواهد بود.

    • اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید هر چه که به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، نتیجه ای بجز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد داشت.

    • در محیط کسب و کار عواملی موفقیت ساز هستند که در خلق ارزش برای مشتری نقش کلیدی داشته باشند.

    • تفکر استراتژیک کمک می کند تا عوامل متعدد کسب و کار بر مبنای میزان تاثیرگذاری در خلق ارزش برای مشتری رده بندی شده و منابع سازمان بر عوامل اصلی تاثیرگذار متمرکز شود

    • باید توجه داشت که خود عوامل ارزش افرین برای مشتریان مدام در حال تغییر هستند

    • در شرایطی که عوامل مزیت ساز رقابتی در حال تغییر هستند تنها مزیت رقابتی پایدار فهم و بصیرت نسبت به تشخیص مستمر این عوامل است.

    • حاصل تفکر استراتژیک دستیابی به دیدگاهی است که به تمام تصمیم گیری های کلیدی سازمان جهت و معنا می بخشد


    ویژگی های تفکر استراتژیک

    • کل نگری (Holistic View)

      توجه به کل فضای کسب و کار و ایجاد تصویری یکپارچه (هرچند ناقص) از مسیر موفقیت سازمان

    • یادگیری دو حلقه ای (Dabble Loop Learning)

      یادگیری از طریق نظام بازخور دو حلقه ای یعنی تغییر چارچوب فکری و اهداف نه فقط اصلاح اقدامات برای رسیدن به اهداف


    عناصر اصلی تفکر استراتژیک

    • رويکرد سيستمي (تعاملات دروني متغيرها)

    • تمرکز بر نيت و هدف بنیادی (چشم‌انداز، توانمندي‌ها)

    • فرصت‌طلبي هوشمندانه (اطرافمان چه‌ خبره؟)

    • تفکر در زمان (گذشته، حال، آينده)

    • تفکر مبتني بر فرضيه .... چه می‌شود ... اگر؟ (اگر A، پس B؟)

    (J. Liedtkaالگوی)


    کارکرد تفکر استراتژیک

    • کارکرد اصلی تفکر استراتژیک خلق چشم انداز است.

    • چشم انداز سمت و سوی سازمان را مشخص می کند و به حرکت سازمان جهت می بخشد.

    • استراتژی در راستای چشم انداز شکل می گیرد و در صورت اثربخشی سازمان را به سوی چشم انداز به حرکت در می اورد.

    • سه عامل اساسی در خلق چشم انداز

      • شناخت واقعیت های محیط و بازار (قواعد بازی) و درک ویژگی های جدید آن (زودتر از دیگران)

      • درک جهش ها و ناپیوستگی ها در رفتار بازار

      • خلق راهکارهای بدیع در پاسخگویی به این شناخت

    • چشم انداز راه دستیابی به مزیت رقابتی را نشان می دهد

    • چشم انداز علاوه بر راه ، انگیزه حرکت نیز خلق می کند.

    • چشم انداز به صورت یک آرمان مشترک سازمان را یکپارچه و هم انگیزه می کند.

    • تفکر استراتژیک سازمان را تمایز گرا می کند. دنباله روی از دیگران را از مجموعه ارزش های سازمان خارج می سازد.


    رابطه تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک

    برنامه ریزی استراتژیک

    تفکر استراتژیک

    برای تبیین و پیاده سازی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد. برنامه ریزی استراتژیک با تمرکز بر جزییات کار، داده های دقیق برای تبیین و تحقق استراتژی (تعیین اقدامات راهبردی برای تحقق استراتژی) فراهم می سازد.

    تفکر استراتژیک استراتژی می آفریند. تصویری کلی ولی تا حدودی مبهم از محیط و شرط موفقیت ایجاد می کند.


    چرخه شکل گیری تفکر استراتژیک

    تعیین استراتژی

    سنتز خلاقانه

    اجرای استراتژی

    تحلیل بازخور


    مدیریت استراتژیک

    • فرایند مدیریت استراتژیک

    • سازمان های استراتژی محور

    • استراتژی در سازمان های استراتژی محور

      • تعیین نیت راهبردی سازمان

      • تحلیل وضعیت

      • توسعه نقشه استراتژی

      • همراستاسازی سازمان برای اجرا

      • بودجه استراتژیک و رهبری تغییر

    3


    مديريت استراتژيک

    هنر و علم فرموله کردن، اجرا و ارزيابي تصميمات ترکيبي بين وظيفه‌اي که سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف بلندمدت خود دست يابد.


    مديريت استراتژيک

    مديريت استراتژيک متشکل از تحليل‌ها، تصميم‌ها و فعاليت‌هايي است که سازمان در جهت خلق و حفظ مزيت‌هاي رقابتي اخذ کرده یا انجام مي‌دهد.

    مشخصه‌هاي کليدي

    • سازمان را در جهت اهداف کلان هدايت مي‌کند.

    • به خواسته‌هاي ذينفعان مختلف سازمان در تصميم‌گيري‌ها توجه کامل مي‌کند.

    • منظرهاي کوتاه‌مدت و بلند‌مدت را همراستا مي‌نمايد.


    چرا سازمان ها در مدیریت استراتژیک شکست می خورند؟

    موانع موفقیت در مدیریت استراتژیک

    عدم تخصيص منابع

    عدم انتقال استراتژي

    عدم همسويي کارکنان

    عدم تعهد مديريت ارشد

    بسياري از سازمان‌ها بودجه خود را به استراتژي متصل نمي‌کنند

    کمتر از 5 درصد کارکنان استراتژي را مي‌فهمند

    درصد کمي از مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي مي‌يابند

    بيش از 80 درصد مديران کمتر از يک ساعت در ماه به استراتژي تخصيص مي‌دهند


    سازمان‌هاي استراتژي محور

    رهبري تغيير توسط مديريت ارشد

    سبک رهبري

    کنترل و نظارت

    مديريت استراتژيک

    5

    ترجمه استراتژي به برنامه عمليات

    تبديل استراتژي به فرايندي مستمر

    روش امتيازي

    1

    نقشه استراتژي

    ماتريس استراتژي

    4

    اتصال استراتژي و بودجه

    يادگيري استراتژيک

    سيستم‌هاي اطلاعاتي

    استراتژي

    متوازن

    تبديل استراتژي به کار هر روز هر کس

    هم راستا کردن سازمان با استراتژي

    هم‌افزايي در بين بخش‌ها

    هم‌افزايي واحدهاي پشتيباني

    ايجاد آگاهي استراتژيک

    کارت امتيازي متوازن فردي

    جبران خدمات

    3

    2


    زيرساخت‌ها

    فرايندها

    مشتري

    مالي

    برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های استراتژی محور

    ماموريت : دليل وجودي شرکت؟

    چشم‌انداز: مقصد نهایی؟

    استراتژي :‌ فرضیه تحقق چشم انداز/ برنامه بازي

    ترجمه استراتژي به اهداف

    پايش و گزارش نتايج

    سنجه‌ها و اهداف کمي

    تخصيص منابع

    اقدامات و ابتکارات


    جنبه‌هاي در هم تنيده برنامه‌ريزي استراتژيک

    • محرک فرايند طراحي / برنامه‌ريزي استراتژي

    • ايجاد مسير براي استراتژي

    • پاسخ به سوال : قصد رفتن به کجا را داريم؟

    نيت

    استراتژيک

    انتخاب استراتژيک

    ارزيابي وضعيت

    • اگر انتخاب نکنيم استراتژي‌اي وجود ندارد

    • پيوند به عمل و اقدام

    • پاسخ به پرسش : روش ما براي رسيدن به جايي که مي‌خواهيم برسيم از اينجايي که الان هستيم؟

    • ايجاد دانش و اطلاعات کافي در مورد زمينه و فضاي راهبردي

    • متوازن‌سازي استراتژي آينده با واقعيت‌هاي موجود

    • پاسخ به پرسش : الان در کجا قرار داريم؟


    فرايند کلان طراحي / برنامه‌ريزي استراتژي

    ماموريت

    تحليل محيط داخلي

    تحليل محيط خارجي

    ارزش‌هاي کليدي

    چشم‌انداز

    فرصت‌ها/ تهديدات/الزامات

    قوت‌ها/ ضعف‌ها/دارايي‌ها

    محدوده استراتژی

    جهت‌ راهبردي

    اهداف راهبردي سازمان

    (نقشه اهداف/ نقشه استراتژي)

    اقدامات و طرح‌هاي راهبردي

    شاخص‌هاي کنترل استراتژي

    (نقشه شاخص‌هاي راهبردي)

    برنامه اجرايي راهبردي


    ماموريت

    • تعريف در واژه‌نامه : دليل وجودي و مقصود نهایی

    • هويت و شخصيت سازمان را نشان مي‌دهد

    • به ندرت و در بلندمدت تغيير مي‌کند

    • محدوده کسب و کار را روشن مي‌کند

    • اهداف بلندمدت و استراتژي‌ براساس آن ساخته مي‌شود


    سوالات اساسي در طراحي ماموريت

    • ما کي هستيم؟ (اسم شرکت يا واحد)

    • چرا وجود داريم؟ مقصود نهايي (رسالت) شرکت يا واحد سازماني چيست؟

    • چه کاري انجام مي‌دهيم و در چه کسب و کاري فعاليت‌ مي‌کنيم؟

    • مزيت و برتري اصلي ما در چيست؟

    • چه ارزش‌هايي براي ذينفعان خود ايجاد مي‌کنيم؟

    • چه تعهداتي در برابر ذينفعان خود داريم؟

      • سهامداران / سازمان‌هاي بالا دستي

      • مشتريان و تامين کنندگان

      • کارکنان

      • جامعه


    مولفه‌هاي مهم در تدوین بيانيه ماموريت

    • اسم و مشخصه شرکت

    • رسالت و دليل وجودي شرکت

    • مشتريان شرکت

    • ارزش‌هايي که بوسيله شرکت ارائه مي‌شود

    • فرايند ارائه ارزش (مزيت رقابتي شرکت)

    • بيان وظيفه شرکت در قبال ذينفعان اصلي شرکت

      • سهامداران

      • کارکنان

      • مشتريان

      • تامين کنندگان و ...

    • اولويت‌هاي اخلاقي، باورها و ارزش‌هاي شرکت

    بيانيه ماموريت سند مکتوبي است که بصورت روشن و با جملاتي واضح، دقيق و با معني ماموريت سازمان را بيان مي‌كند.

    بيانيه‌اي که در صورت بيان درست، امکان طراحي اهداف و استراتژي‌ها را بخوبي فراهم مي‌سازد و تفکر خلاق را در کارکنان تقويت مي‌کند.

    اگر محدود نوشته شود مانع خلاقيت مي‌شود و اگر بسيار کلي نوشته شود، کارايي‌ نخواهد داشت.


    ويژگي‌هاي يک بيانيه ماموريت خوب

    • کوتاه و متمرکز

    • شفاف و قابل فهم

    • تعريف چرايي وجود سازمان و دليل اينکه چرا سازمان اين کار را انجام مي‌دهد

    • گستردگي به اندازه کافي

    • ايجاد مسير براي انجام کارهاي درست

    • تاکيد و توجه به فرصت‌هاي سازمان

    • انطباق و سازگاري با توانمندي‌هاي سازمان


    چشم‌انداز (Vision)

    • تعريف در واژه‌‌نامه‌اي :‌ تصويري از آينده که در جستجوي خلق آن هستيم

    • تعريف آينده‌ ايدال يا مطلوبي که شرکت تلاش مي‌کند تا به آن دست پيدا نمايد؟

    • ديدگاه ما از

      • آينده صنعتي که در آن فعال هستیم،

      • نقش ما در ايجاد آينده

      • جايگاه و شرط کلیدی موفقیت ما در آینده


    ويژگي‌هاي يک چشم‌انداز خوب

    • شفافيت و عدم وجود ابهام

    • خلق تصويري روشن از آينده

    • تعريف آينده‌اي روشن و اميدبخش

    • به ياد ماندني

    • آرزويي منطقي و قابل دستيابي

    • همراستا با ارزش‌هاي کليدي و فرهنگ سازماني


    ارزش‌هاي کليدي

    • ارزش‌ها نشان‌دهنده اولويت‌هاي اصلي در فرهنگ سازمان هستند که الويت افراد و نحوه عمل آنها را در شرايط واقعي در سازمان شکل مي‌دهند.

    • اصول و اعتقاداتي که رفتار واقعي را شکل مي‌دهند

    • ديگران بايد به راحتي و در برخوردهاي اوليه با سازمان ما اين ارزش‌ها را در رفتار ما مشاهده نمايند.

    • مثال

      • خلق ثروت

      • مشتري‌مداري

      • ارزشمندي کارکنان

      • راستي و درستکاري

      • خلاقيت و نوآوري

      • انسجام

      • کار تيمي

      • ...


    Intel : Vision

    Getting to abillion connected computersworldwide,

    Millions of servers, andtrillions of dollars of e-commerce

    مثال‌ها و نمونه‌ها

    Intel: Mission

    Spurring efforts to make the internet more useful


    مثال ...

    Microsoft : Vision

    a computer on every desk & every home

    Empower people through great software anytime,

    anyplace & on any device


    مثال ...

    AMERICAN RED CROSS

    Mission:

    - to improve the quality of human life

    - to enhance self-reliance

    - concern for others.

    ASTMAN KODAK

    We are in the picture business;


    مثال ...

    3M"To solve unsolved problems innovatively"Mary Kay Cosmetics"To give unlimited opportunity to women."Merck"To preserve and improve human life."Wal-Mart"To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people."Walt Disney"To make people happy."


    نقش شفاف سازی نیت استراتژیک سازمان

    • تعیین استراتژی با بررسی و بازشناسی ماموریت و چشم انداز سازمان شروع می شود.

    • نیت استراتژیک کسب و کار باید به صراحت اعتقادات زیربنایی، ارزشها و آرزوهای شرکت را تعریف نماید

    • بطور کلی در تعیین نیت کسب و کار باید سه الزام زیر رعایت شود:

      • تعیین مقصود و دلیل وجودی کسب و کار (Purpose) که آنرا از سایرین متمایز می سازد.

      • انعکاس ارزشهای کلیدی و مشترک در سازمان

      • ایجاد چارچوبی که باعث شود کارکنان بخشهای مختلف بصورت هماهنگ برای رسیدن به اهداف و تحقق فلسفه وجودی شرکت با هم همکاری کنند.

    • برای شفاف سازی نیت استراتژیک باید سه سوال بنیادی زیر را به روشنی پاسخ داد:

      • چرا وجود داریم؟ (دلیل وجودی یا ماموریت اصلی)

      • مقصد بلندمدت ما چیست؟ (چشم انداز)

      • چه اعتقادات و رفتارهایی ما را هدایت و راهنمایی خواهد کرد؟ (ارزشهای کلیدی)


    مولفه های شفاف سازی نیت راهبردی

    1- شرکت چرا تاسیس شده است؟

    2- مقصد نهایی و آینده ایده آل شرکت کجاست؟

    3- چه ارزشهایی تحقق آینده ایده ال شرکت را میسر می کند؟


    بهترین تجارب در شفاف سازی نیت راهبردی

    در تعیین و بکارگیری نیت استراتژیک شرکت هفت تجربه موفق زیر را در تکرار کنید:

    1- پایه و بنیان (Building Foundation)

    درک و پیوند زدن بین نیازهای ذینفعان کلیدی

    2- چشم انداز قدرتمند (Strong Vision)

    چشم انداز به یادماندنی، روشن و صریح، انگیزاننده و بلندپروازانه و قابل اندازه گیری

    3- ارزشهای قدرتمند (Strong Values)

    ارزشهایی که پشتیبان چشم انداز هستند و مبتنی بر فاکتورهای کلیدی موفقیت بوده و قابل تبدیل به اقدامات و فعالیتهای قابل اندازه گیری باشند

    4- ارتباط و انتقال (Communication)

    انتقال مستمر چشم انداز و ارزشها به بدنه سازمان از طریق رفتار واقعی، پیامها و صحبت با کارکنان

    5- نهادینه کردن (Embedding)

    تاثیرگذاری ارزشها در استخدام، آموزش، ارزیابی، پاداش، ارتقا و پیشرفت شغلی

    6- ایجاد برند (Branding)

    سازمان باید در برند خود چشم انداز و ارزشهای کلیدی خود را منعکس کند

    7- اندازه گیری (Measurement)

    اندازه گیری دقیق میزان اثربخشی در پیاده سازی چشم انداز و ارزشها


    محيط داخلي

    عواملي که تحت کنترل مديريت شرکت بوده و به عملکرد، دارايي‌ها و توانمندي‌هاي دروني سازمان مربوط مي‌شوند

    تحليل محيط داخلي منجر به شناسايي ......... مي شود

    قوت ها

    ضعف ها / محدوديت ها

    محيط خارجي

    عواملي که خارج از کنترل شرکت بوده ولي بر عملکرد، دارايي‌ها و توانمندي‌هاي سازمان تاثير مي‌گذارند

    لايه‌هاي محيط خارجي

    محيط نزديک

    محيط دور

    تحليل محيط خارجي منجر به شناسايي ............... مي شود

    فرصت‌ها

    تهديدها

    تحليل وضعيت


    تحليل محيط خارجي

    • تشخيص و ارزيابي تاثير فاکتورهايي که خارج از کنترل شرکت / سازمان هستند.

      • محيط عمومي (سطح کلان)

        در يک بعد وسيعتر که بر صنعت و تمام سازمانهاي داخل آن تاثير مي گذارند.

      • صنعت/محيط عملياتي(سطح خرد)

        مجموعه اي از فاکتورهايي که مستقيما بر شرکت ما و فعاليتها و واکنشهاي رقابتي آن تاثيرگذارند.

      • تحليل رقابت

        • جمع آوري و تحليل اطلاعات در باره تمام سازمانهايي که شرکت ما با آنها رقابت مي کند.


    الويت بندي فرصت‌ها و تهديدها

    بالا

    متوسط

    کم

    بالا

    احتمال رخداد

    متوسط

    کم

    تاثير بر عملکرد / مزيت رقابتي شرکت


    کارگاه تحليل محيط خارجي

    • عوامل محيطي تاثير گذار بر سازمان (عملکرد، دارايي ها و توانمندي ها) را ليست کنيد؟

    • هريک از عوامل در آينده (تا 3 سال آينده) چه تاثيراتي بر سازمان خواهند گذاشت؟

    • احتمال رخداد تاثير هريک از عوامل چقدر است؟

    • ميزان تاثير اين عوامل بر سازمان چقدر است؟

    • نحوه واکنش شرکت در برابر اين عوامل چگونه بوده يا خواهد بود؟


    ارزيابي عوامل محيط خارجی


    تحليل محيط داخلي

    • مجموعه عوامل درون سازماني و تحت کنترل سازمان

      • شاخص هاي کليدي عملکرد شرکت

      • دارايي ها / قابليت هاي شرکت

        • مديريت و رهبري

        • فرايندها

        • منابع انساني

        • فناوري

        • روابط و مشارکت ها

        • دارايي هاي مالي

        • دارايي هاي فيزيکي

        • نام و نشان

        • مهارت ها و قابليت هاي راهبردي و اساسي


    تحليل اولويت عوامل داخلي

    تاثير بر مزيت رقابتي شرکت

    بالا

    متوسط

    کم

    بالا

    ميزان توانمندي

    متوسط

    پايين


    ارزيابي عوامل داخلي


    کارگاه تحليل محيط داخلي

    • عوامل داخلي مهم و تاثير گذار بر عملکرد آينده سازمان را ليست کنيد

    • اهيمت هريک از عوامل در عملکرد آينده شرکت (دستيابي به مزيت رقابتي) را در آينده نسبت به هم تعيين کنيد

    • وضعيت شرکت در هريک از اين عوامل را در حال و آينده مشخص نماييد

    • امتياز نهايي هر عامل را محاسبه نماييد


    تنظیم استراتژی

    • تعیین استراتژی اصلی (جهت گیری راهبردی)

      • رشد

      • حفظ موقعیت

      • کاهش و عقب نشینی

    • شناسایی و تحلیل عوامل کلیدی موفقیت / نیروهای پیش برنده

    • انتخاب مضمون های راهبردی

    • هدف گذاری راهبردی (تهیه نقشه و ماتریس استراتژی


    موقعيت‌يابي استراتژيک و تعيين استراتژي اصلي

    بالا

    متوسط

    جذابيت محيطی

    پايين

    پايين

    متوسط

    بالا

    توانمندی درونی


    انواع مدل های تحلیلی برای تعیین استراتژی اصلی

    • مدل گروه مشاوران بستن

    • مدل جنرال الکتریک و مک کینزی

    • مدل هوفر

    • مدل DPM

    • مدل ADL

    • ….


    شناسایی و تحلیل فاکتورهای کلیدی موفقیت

    زمينه‌هاي محدودي که نتيجه کار ما، اگر رضايت بخش باشد، تضمين کننده تحقق ماموريت / عملکرد شرکت خواهد بود. فاکتورهای کلیدی موفقیت عرصه‌هايي هستند که فعاليت‌هاي کسب و کار بايد بر آنها متمرکز باشد تا سازمان قادر به تحقق اهداف خود باشد.

    • فاکتورهاي کليدي موفقيت

    • خلق روابط موفق با تامين کننده‌گان

    • جذب و رضايت مشتريان جديد

    ماموريت

    چشم‌انداز

    • اهداف راهبردي

    • - کسب 25 درصد سهم بازار

    • تضمين تحويل مواد اوليه

    • گسترش تنوع محصول براي جذب مشتريان جديد


    ریشه های فاکتورهای کلیدی موفقیت

    • عوامل استراتژيک

      • خدمات پيشنهادي

      • نياز مشتري

      • قابليت / ظرفيت خدمات

      • قابليت / ظرفيت توليد

      • روش فروش / توزيع

      • منابع طبيعي

      • تصوير سازمان (برند)

    • عوامل استراتژيک

      • محصول/ فراورده پيشنهادي

      • نياز بازار

      • بازده / سود

      • رشد/اندازه شرکت

      • فناوري

      • منابع انساني


    تعیین مضمون های استراتژیک

    • مضمون استراتژیک: کاري که به اعتقاد تيم مديريت بايد براي موفقيت انجام داد

    • نگرشي از کاري که بايد در درون انجام شود تا به اهداف راهبردي برسيم

    • معمولا به فرايندهاي کاري درون سازمان مربوط مي‌شوند

    • راهي براي تقسيم استراتژي به چند مقوله کلي

    • نوع‌ شناسي مضمون‌هاي راهبردي

      • ايجاد امتياز برتر (ارائه خدمات برتر و متفاوت)

      • افزايش ارزش مورد انتظار مشتري (حداکثرسازي نسبت ارزش به هزينه براي مشتري)

      • برتري عملياتي (کاهش هزينه مشتري)

    استراتژي اصلي

    برتري عملياتي

    صمیمیت با مشتری

    تمايز و ارزش ويژه


    استراتژي

    مالي

    اگر موفق شويم، از نظر سهامداران چگونه به نظر مي‌رسيم؟

    مشتري

    براي تحقق چشم‌انداز چه ارزشي بايد براي مشتريان خود خلق کنيم؟

    فرايندهاي داخلي

    براي ايجاد ارزش مورنظر براي مشتري در چه فرايندهايي بايد برتري پيدا کنيم؟

    يادگيري و رشد

    براي تحقق چشم‌انداز شرکت چگونه يادبگيرد و رشد کند؟

    ترجمه استراتژي به واژه‌هاي عملياتي

    • اندازه‌گيري و سنجش روشي براي شفاف کردن مفاهيم مبهم است

    • از سنجش براي برقراري ارتباط و تعامل استفاده مي‌شوند نه کنترل

    • استراتژي را مي‌توان در قالب يک سري از روابط علت و معلولي توصيف کرد


    مالي

    موفقيت مالي از نظر سهام‌داران يعني چه؟

    براي تحقق چشم‌انداز در نظر مشتري چگونه به نظر برسيم؟

    مشتري

    ماموريت

    چشم‌انداز

    استراتژي

    فرايندهاي داخلي

    براي رضايت مشتري در چه فرايندهايي بايد بهتر شويم؟

    رشد و يادگيري

    براي تحقق چشم‌انداز چطور يادگرفته و بهبود پيدا کنيم؟

    منظرهاي عملکرد در روش امتيازي متوازن


    مضمون استراتژيک

    افزايش ارزش رابطه با مشتريان

    مالي

    سود

    فروش

    مشتري

    جذب مشتري جديد

    کيفيت خدمات

    وفاداري مشتري

    فرايندها

    سرعت خدمات

    تنوع خدمات

    رشد و يادگيري

    قابليت‌هاي کليدي

    فناوري

    نقشه استراتژي

    ترجمه استراتژي به واژه‌هاي عملياتي

    ابتکار عملي

    هدف کمي

    سنجه

    هدف

    ايجاد سيستم يکپارچه گزارش‌گري مالي

    xxx

    xxx

    سود ويژه

    فروش خالص

    سودآوري

    فروش

    ايجاد سيستم پايش بازار

    xxx

    xxx

    xxx

    شاخص جذب مشتري

    شاخص وفاداري مشتري

    شاخص کيفيت خدمات

    جذب مشتري

    وفاداري مشتري

    کيفيت خدمات

    مهندسي فرايندهاي تحويل

    تشکيل کميته طراحي خدمات جديد

    xxx

    xxx

    متوسط زمان تحويل خدمت

    تعداد خدمات سفارشي

    سرعت خدمات

    تنوع خدمات

    راه‌اندازي سيستم مديريت ارتباط با مشتريان

    راه‌اندازي برنامه توسعه سرمايه انساني

    xxx

    xxx

    اطلاعات يکپارچه مشتريان

    سرانه آموزش حرفه‌اي کارکنان

    قابليت‌هاي کليدي

    فناوري

    ماتريس استراتژي


    واژه‌هاي کليدي در کارت امتيازي متوازن

    مضمون استراتژيک

    افزايش ارزش رابطه با مشتريان

    مالي

    سود

    ابتکار عملي

    برنامه عملياتي کليدي براي دستيابي به اهداف کمي

    هدف کمي

    سطح عملکرد مطلوب

    سنجه

    روش پايش و سنجش ميزان تحقق هدف

    هدف

    چيزي که استراتژي در تلاش براي رسيدن به آن است

    فروش

    مشتري

    جذب مشتري جديد

    کيفيت خدمات

    وفاداري مشتري

    xxx

    xxx

    مهندسي فرايندهاي تحويل

    تشکيل کميته طراحي خدمات جديد

    متوسط زمان تحويل خدمت

    تعداد خدمات سفارشي

    سرعت خدمات

    تنوع خدمات

    فرايندها

    سرعت خدمات

    تنوع خدمات

    رشد و يادگيري

    قابليت‌هاي کليدي

    فناوري

    نقشه استراتژي


    تهیه نقشه استراتژی

    نقشه استراتژي : نمايي بصري از اهداف و سنجه‌هاي عملکرد و روابط علي بين آنها


    نقشه استراتژی : منظر مالی

    رشد درآمد

    بهره‌وري

    ايجاد امتياز برتر

    افزايش ارزش مشتري

    کارايي در استفاده از دارايي‌ها

    بهبود ساختار هزينه

    منابع درآمدي جديد

    بهبود سود مشتريان فعلي

    گردش دارايي‌ها

    سرمايه‌گذاري تدريجي

    بهاي تمام شده پايين‌تر


    کيفيت، حق انتخاب با قيمت غيرقابل رقابت

    نقشه استراتژی : منظر مشتری

    رهبري (تمايز) در خدمات

    تصوير

    رابطه

    ويژگي‌هاي کالا / خدمت

    برند

    زمان

    کارکردها

    محصول تک و برتر

    خدمت و محصول منحصربفرد

    صميميت با مشتري

    تصوير

    رابطه

    ويژگي‌هاي کالا / خدمت

    برند

    رابطه

    خدمات

    برند قابل اطمينان

    خدمات شخصي متناسب شده براي ايجاد نتايج براي مشتري و ساخت رابطه بلندمدت با مشتري

    برتري عملياتي

    رابطه

    ويژگي‌هاي کالا / خدمت

    تصوير

    برند

    زمان

    انتخاب

    کيفيت

    قيمت

    مشتري زيرک (مقتصد)


    نقشه استراتژي : منظر فرايندهاي داخلي

    فرايندهاي عملياتي

    فرايندهاي مديريت مشتري

    فرايندهاي نوآوري

    استراتژي خلق ارزش

    نوآوري

    توسعه محصول جديد

    رهبري در محصول

    توسعه راحل براي مشتري

    خدمات مشتريان

    مديريت رابطه

    خدمات مشورتي

    صميميت با مشتري

    مديريت تامين محصول

    مديريت تحويل محصول

    مديريت ظرفيت

    برتري عملياتي

    فرايند راهبردي

    فرایند لازم


    نقشه استراتژي : منظر يادگيري و رشد

    فناوري‌هاي راهبردي

    جو محيط کار

    قابليت‌ها و مهارت‌هاي راهبردي

    فناوري کاربردي

    زيرساخت‌ها

    تشريک دانش

    مهارت‌ها

    انگيزه

    آمادگي

    همراستايي

    آگاهي و اطلاع


    تعیین سنجه برای اهداف استراتژیک


    شناسنامه برای هر سنجه

    تناوب به روز رساني

    واحد سنجه

    هدف استراتژيک

    سنجه

    شرح / فرمول

    داده‌هاي مورد نياز و منابع تامين داده

    فرمول / روش محاسبه

    مسئول تعيين هدف کمي

    مسئول عملکرد

    نگهبان سنجه

    هدف کمي

    هدف کمي

    1386

    1387

    1388

    پيش بيني

    واقعي

    پيش بيني

    واقعي

    پيش بيني

    واقعي

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx


    تعريف اقدمات و ابتکارهای عملي

    • با اتصال ابتکارهاي کليدي به اهداف، مدير مي‌تواند:

      • شکاف‌ها را پر کرده و ابتکارهاي منطقي براي اجراي بهتر استراتژي ايجاد کند

      • منابع را به پروژه‌ها و برنامه‌هايي تخصيص دهد که به بهترين نحو اجراي استراتژي را تسهيل مي‌کنند.

    اقدامات و ابتکارات عملي فعاليت‌ها يا پروژه‌هايي هستند که شکاف عملکردي را پر مي‌کنند (عملکرد فعلي و عملکرد تعيين شده براساس اهداف کمي)


    در هر ختم و شروع پروژه

    • در هر ختم و شروع پروژه

    • تحقق اهداف کوتاه مدت

    • گردآوري اطلاعات براي توجيه اقدامات بعدي

    • توجيه و کسب منابع مالي براي پروژه‌هاي بعدي

    • همراستا سازي و اصلاح رهنگار

    نقشه راه برای پیاده سازی ابتکارات

    رهنگاشت اجراي طرح راهبردي

    طرح 1

    طرح 2

    طرح 3

    طرح n

    پروژه 1-1

    پروژه 1-2

    پروژه 1-3

    پروژه 1-1-1

    پروژه 1-1-2


    ماتريس استراتژي


    I

    کارت امتيازي متوازن کل سازمان اولويت‌هاي راهبردي کلي شرکت را مشخص مي‌سازد

    III

    هر واحد پشتيباني يک برنامه و کارت امتيازي متوازن براي ايجاد هم‌افزايي در بين واحدهاي وظيفه‌اي ايجاد مي‌کند

    II

    هر بخش وظيفه‌اي يک کارت امتيازي متناسب با کارت امتيازي کلي توسعه مي‌دهد

    همسوسازي سازمان

    مديريت ارشد شرکت

    واحدهاي پشتيباني

    واحدهاي مستقل کاري

    اهداف راهبردي سطح شرکت

    شعبه 3

    شعبه 2

    شعبه 1

    • هدف سنجه

    • مالي

      • رشد سودآوريxxx

    • مشتريان

      • سهم بازار xxx

      • وفاداري مشتريxxx

      • جذب مشتريxxx

    • فرايندها

      • سرعت xxx

      • قابليت اطمينانxxx

    • زيرساخت‌هاي رشد

      • مهارت‌هاي راهبرديxxx

      • فناوري‌هاي زيرساختيxxx

    xxx

    xxx

    xxx

    xxx

    بازاريابي

    xxx

    م . م . انساني

    xxx

    xxx

    xxx


    همسوسازی افراد تبديل استراتژي به کار هر روز هر کس

    شرکت

    • آموزش

    • همراستاسازي اهداف فردي

    • حقوق و دستمزد متوازن

    فرايند پل‌زني بالا به پايين براي انتقال و تشريک استراتژي و همراستاسازي نيروي کار

    فرايند پايين به بالا براي دروني‌سازي و اجراي استراتژي

    نيروي کار متمرکز بر استراتژي


    استراتژي

    85 درصد تيم‌هاي مديريتي کمتر از يک ساعت در ماه صرف مسائل استراتژي مي‌کنند

    60 درصد از سازمان‌ها استراتژي و بودجه را به هم متصل نکرده‌اند

    به‌روز رساني استراتژي

    تست فرضيه استراتژي

    حلقه يادگيري استراتژيک

    کارت امتيازي متوازن

    بودجه

    78درصد از سازمان‌ها چرخه بودجه ساليانه دارند

    20 درصد سازمان‌ها بيش از 16 هفته صرف تهيه بودجه مي‌کنند

    گزارش‌گري

    92 درصد سازمان‌ها گزارش درمورد شاخص‌هاي هادي ارائه نمي‌کنند

    تامين مالي

    حلقه کنترل مديريتي

    عملکرد

    نهادها

    منابع

    ابتکارها و برنامه‌ها

    ستاده‌ها

    نتايج

    تبديل استراتژي به يک فرايند مستمر


    رهبري تغيير

    نقش‌هاي رهبري

    روش امتيازي متوازن به يک سيستم کنترلي صرف منجر نمي‌شود، بلکه فرايند تحول در سازمان را تسهيل مي‌کند

    • ايجاد جو تغيير

      • خروج از انجماد

      • نشان دادن نياز به تغيير

    • ايجاد تيم رهبري

      • از ميان برداشتن بخشي‌نگري‌هاي واحدهاي وظيفه‌اي

    • خلق چشم‌انداز و استراتژي

      • روش امتيازي بعنون يک فرايند طراحي استراتژي

      • روش امتيازي متوازن براي شفاف کردن استراتژي

    • متعهد نگهداشتن تيم تغيير

      • حفظ تعهد تيم در سطح مديريت ارشد

    • تغيير فرهنگ


    پیوست : مدل های تحلیل وضعیت

    • مدل‌هاي تحليل وضعيت داخلي سازمان

    • مدل‌هاي تحليل محيط خارجي سازمان

      • محيط عملياتي

      • محيط عمومي


    تحليل وضعيت محيط داخلي

    رويکرد کارکردهاي داخلي سازمان

    • بازاريابي و فروش

    • توليد و عمليات

    • اداري / مالي

    • تحقيق و توسعه

    • مديريت منابع انساني

    • فناوری اطلاعات

    • تدارکات و زنجیره تامین

    • ......


    تجزيه و تحليل محيط داخلي

    رويکرد تحليل زنجيره ارزش

    مديريت عمومي (مالي / اداري ...)

    مديريت منابع انساني

    مديريت فناوري

    تدارکات و خريد

    حمل و نقل داخلي

    عمليات / توليد

    حمل و نقل خارجي

    بازاريابي و فروش

    خدمات و پشتيباني


    استراتژي

    ساختار سازماني

    سيستم‌ها

    ارزش‌هاي

    مشترک

    مهارت‌ها

    کارکنان

    سبک‌ها

    تجزيه و تحليل محيط داخلي

    رويکرد تعالی در کسب و کار

    مدل 7S’s


    تجزيه و تحليل محيط داخلي

    رويکرد تعالی در کسب و کار

    مدل EFQM


    مالي

    موفقيت مالي از نظر سهام‌داران يعني چه؟

    براي تحقق چشم‌انداز در نظر مشتري چگونه به نظر برسيم؟

    مشتري

    ماموريت

    چشم‌انداز

    استراتژي

    فرايندهاي داخلي

    براي رضايت مشتري در چه فرايندهايي بايد بهتر شويم؟

    رشد و يادگيري

    براي تحقق چشم‌انداز چطور يادگرفته و بهبود پيدا کنيم؟

    تجزيه و تحليل محيط داخلي

    رويکرد تعالی در کسب و کار

    مدل BSC


    فاکتورهای تحليل محيط بيروني

    تجزيه و تحليل PEST

    اجتماعي / فرهنگي

    فناوري

    جانشين‌ها

    مدل پنج نيروي رقابتي پورتر

    تامين کنندگان

    رقابت

    مشريان

    تهديد ورود

    سياسي / قانوني

    اقتصادي


    بستر بين‌المللي

    (1)

    بخش صنعت

    (10)

    بخش بين‌الملل

    (9)

    بخش اجتماعي / فرهنگي

    (2)

    تامين کنندگاه مواد اوليه

    حوزه

    (3)

    بخش منابع انساني و بازار کار

    (8)

    بخش دولتي

    شرکت

    (7)

    بخش شرايط اقتصادي

    (4)

    بخش منابع مالي

    (6)

    بخش فناوري

    (5)

    بخش بازار

    فاکتورهای تحلیل محيط بیرونی

    • 1- رقبا، اندازه بازار و رقابت‌پذيري،

    • 2- تامين کنندگان، سازندگان، زمين و ساختمان، خدمات

    • 3- بازار کار، آژانس‌هاي استخدام، دانشگاه‌ها، مدارس آموزشي، کارکنان در ساير شرکت‌ها، اتحاديه‌ها

    • 4- بازار بورس، بانک‌ها، سرمايه‌گذاري و وام، سرمايه‌گذاران خصوصي

    • 5- مشتريان، ارباب رجوع، مشتريان و کاربران بالقوه

    6- روش‌هاي توليد، علم، مراکز تحقيقاتي، فناوري اطلاعات

    7- رشد اقتصادي، نرخ تورم، نرخ بيکاري، رکود و ....

    8- قوانين شهري، دولتي، ماليات‌ها، سيستم قضايي، فرياندهاي سياسي

    9- سن، ارزش‌ها، اعتقادات، اخلاق کاري، محيط زيست

    10- رقابت بين‌المللي، خريد توسط شرکت‌هاي خارجي، ورود به بازارهاي خارجي، مشتريان خارجي، قوانين و مقررات خارجي، نرخ‌هاي تبديل

    Daft, (2000), Organization Theory and Design 7/e


  • Login