An lise de valor agregado
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Análise de Valor Agregado. Bruno Freitas, PMP [email protected] Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco. Motivação. Orçamento. 1000. 750. Despesas ($ milhares). 500. Custo realizado: $ 230. 250. Valor Agregado: $ 200. 1. 2. 3. 4. Tempo (trimestres). Roteiro.

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Análise de Valor Agregado

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Presentation Transcript


An lise de valor agregado

Análise de Valor Agregado

Bruno Freitas, PMP

[email protected]

Centro de Informática

Universidade Federal de Pernambuco


Motiva o

Motivação

Orçamento

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

Custo realizado: $ 230

250

Valor Agregado: $ 200

1

2

3

4

Tempo (trimestres)


Roteiro

Roteiro

  • Introdução

  • Elementos Básicos

  • Variações

  • Previsões e Forecasting com EVM

  • Exercício

  • Conclusão

  • Referências


Introdu o

Introdução

  • Valor Agregado:

    • Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar

    • O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela

    • A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto

  • Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

  • Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto


Elementos b sicos

Elementos Básicos

  • A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos:

    • PV (Planned Value)

    • EV (Earned Value)

    • AC (Actual Cost)


Elementos b sicos1

Elementos Básicos

  • PV (Planned Value)

    • Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso


Elementos b sicos2

Elementos Básicos

PV

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

250

1

2

3

4

Tempo (trimestres)


Elementos b sicos3

Elementos Básicos

  • EV (Earned Value)

    • Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso

    • É o valor agregado propriamente dito!!!


Elementos b sicos4

Elementos Básicos

PV

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

250

EV = $200

1

2

3

4

Tempo (trimestres)


Elementos b sicos5

Elementos Básicos

  • AC (Actual Cost)

    • Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros

    • É quanto você já gastou!


Elementos b sicos6

BCWS

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

ACWP = $230

250

BCWP = $200

1

2

3

4

Tempo (trimestres)

Elementos Básicos


Varia es

Variações

  • Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos

  • São derivadas a partir de 5 índices:

    • CV (Cost Variance)

    • SV (Scheduled Variance)

    • TV (Time Variance)

    • SPI (Schedule Performance Index)

    • CPI (Cost Performance Index)


Varia es1

Variações

  • CV (Cost Variance)

    • Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual.

CV = EV - AC


Varia es2

PV

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

Tendência a estouro do orçamento!!!

CV = ($ 30)

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variações


Varia es3

Variações

  • SV (Scheduled Variance)

    • Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV)

SV = EV - PV


Varia es4

PV

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

O projeto está atrasado!!!

SV = ($ 50)

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variações


Varia es5

Variações

  • TV (Time Variance)

    • Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado


Varia es6

PV

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

PV em 05/06/2004

AC em 20/06/2004

250

EV em 20/06/2004

O projeto está atrasado!!!

1

2

3

4

TV = 15 dias

Tempo (trimestres)

Variações


Varia es7

EV

PV

SPI =

Variações

  • SPI (Schedule Performance Index)

    • Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV)

    • Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado


Varia es8

PV

1000

Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”.

Houve uma perda de 20% do tempo!

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variações


Varia es9

EV

AC

CPI =

Variações

  • CPI (Cost Performance Index)

    • Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC)

    • Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período


Varia es10

PV

1000

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto.

Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variações


Varia es11

Variações

  • O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:


Previs es e forecasting com evm

É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento!

Previsões e Forecasting com EVM

  • Qual será o custo final do projeto?

  • Quando o projeto terminará?


Previs es e forecasting com evm1

Previsões e Forecasting com EVM

  • A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices:

    • ETC (Estimated to Complete)

    • EAC (Estimated at Completion)

    • VAC (Variation at Completion)

    • PAC (Plan at Completion)

    • TAC (Time at Completion)

    • DAC (Delay at Completion)


Previs es e forecasting com evm2

BAC - EV

Índice

ETC =

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC (Estimated to Complete)

    • Valor financeiro necessário para se completar o projeto.

    • Fórmula Genérica:

      onde BAC é o orçamento final do projeto e

      Índice é o índice de desempenho do projeto


Previs es e forecasting com evm3

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice de desempenho constante

    • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original

    • Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista)

      • Índice = 1

ETC = BAC - EV


Previs es e forecasting com evm4

Previsões e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

ETC otimista = $800

250

EV = $200

1

2

3

4

Tempo (trimestres)


Previs es e forecasting com evm5

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice de desempenho de custos

    • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI)

    • Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)


Previs es e forecasting com evm6

BAC - EV

CPI

ETC =

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice de desempenho de custos

    • Índice = CPI


Previs es e forecasting com evm7

Previsões e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

ETC Realista:

ETC = (1000 – 200)/0,87

ETC = 800 / 0,87

ETC = $919,54

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)


Previs es e forecasting com evm8

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice de desempenho de prazos

    • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI)

    • Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto


Previs es e forecasting com evm9

BAC - EV

SPI

ETC =

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice de desempenho de prazos

    • Índice = SPI


Previs es e forecasting com evm10

Previsões e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

ETC via SPI:

ETC = (1000 – 200)/0,8

ETC = 800 / 0,8

ETC = $1000

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)


Previs es e forecasting com evm11

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice de desempenho de prazos

    • Problemas:

      • O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais

        • Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante

      • O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais


Previs es e forecasting com evm12

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice futuro de prazo e custo

    • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)

    • Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)


Previs es e forecasting com evm13

BAC - EV

SPI x CPI

ETC =

Previsões e Forecasting com EVM

  • ETC através do índice futuro de prazo e custo

    • Índice = SCI = SPI x CPI


Previs es e forecasting com evm14

BAC = $1000

1000

ETC pessimista:

ETC = (1000 – 200) /

(0,8 x 0,87)

ETC = 800 / 0,696

ETC = $1.149,43

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previsões e Forecasting com EVM


Previs es e forecasting com evm15

Previsões e Forecasting com EVM

  • EAC (Estimated at Completion)

    • Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído.

    • Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados.

EAC = AC + ETC


Previs es e forecasting com evm16

Previsões e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

EAC (estimativa pessimista):

EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ]

EAC = 230 + [ 800 / 0,696]

EAC = 230 + 1.149,43

EAC = $1.379,43

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)


Previs es e forecasting com evm17

Previsões e Forecasting com EVM

  • VAC (Variation at Completion)

    • Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC


Previs es e forecasting com evm18

Previsões e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

VAC (estimativa pessimista):

VAC = 1000 - 1379,43

VAC = ($ 379,43)

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)


Previs es e forecasting com evm19

Previsões e Forecasting com EVM

  • PAC (Plan at Completion)

    • Duração prevista para o projeto


Previs es e forecasting com evm20

BAC = $1000

1000

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

PAC = 4 trimestres

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previsões e Forecasting com EVM


Previs es e forecasting com evm21

PAC

SPI

TAC =

Previsões e Forecasting com EVM

  • TAC (Time at Completion)

    • Duração projetada para o projeto.

    • Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI


Previs es e forecasting com evm22

BAC = $1000

1000

TAC:

TAC = 4 / 0,8

TAC = 5 trimestres

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

PAC = 4 trimestres

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previsões e Forecasting com EVM


Previs es e forecasting com evm23

Previsões e Forecasting com EVM

  • DAC (Delay at Completion)

    • Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC


Previs es e forecasting com evm24

Previsões e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

DAC:

DAC = 5 - 4

DAC = 1 trimestre

750

Despesas ($ milhares)

500

AC = $230

250

SPI = (200/250) = 0,8

PAC = 4 trimestres

CPI = (200/230) = 0,87

1

2

3

4

EV = $200

Tempo (trimestres)


Resumo

Resumo

  • Estado atual do nosso projeto:


Exerc cio 15 min

Exercício (15 min.)

Você tem um projeto para construir um novo cercado quadran-gular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está orçado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser constru-ído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia.

I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado


Exerc cios

Exercícios

  • Calcule:

    • PV

    • EV

    • AC

    • BAC

    • CV (EV - AC)

    • CPI (EV / AC)

    • SV (EV - PV)

  • SPI (EV/PV)

  • EAC (BAC/CPI)

  • ETC (EAC-AC)

  • VAC (BAC-EAC)


Resposta

Resposta


Conclus o

Conclusão

  • O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original

  • Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders

  • É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas

  • O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto


Refer ncias

Referências

  • Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2a edição. Ed. Brasport.

  • Vargas, R. “Earned Value Project Management”. Disponível em: http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portugues.pdf. Último Acesso: 09/12/2004.

  • Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”. Disponível em: http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducao-aa-analise-do-valor-agregado.pdf.

    Último Acesso: 09/12/2004.


An lise de valor agregado1

Análise de Valor Agregado

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