第十一章

1. 第十一章 領 導 與 信 任 Leadership and Trust

2. 傑克‧威爾許

3. 您要選誰當接班人 Jeff Immelt W James McNerney Robert_nardelli

4. 傑克‧威爾許的接班人 Jeff Immelt

5. 三位接班人選 • W James McNerney • 通用電氣飛機發動機部門 (GE Aircraft Engines) 和通用電氣照明部門 (GE Lighting) 總裁兼行政總裁 • 通用電氣亞太區 (GE Asia-Pacific) 總裁以及 GE 電力分配和控制 (GE Electrical Distribution and Control) 總裁兼行政總裁 • 通用電氣資本公司 (GE Capital) 的高級副總裁 • 2001年1月擔任 3M 的董事長兼行政總裁 • 2005年7月1日波音公司董事長、總裁兼行政總裁 • Robert Nardelli • Home Depot 總裁兼CEO • Jeff Immelt

6. Managers Versus Leaders “Not all leaders are managers, nor are all managers leaders.”

7. 管理者 vs. 領導者 • 管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力，其影響力是來自職位所產生的正式職權。 • 領導者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執行超越正式職權所能命令的行動。 • 並非所有領導者都是管理者也不見得每位管理者都是領導者

8. 領導的特質理論 • Trait theories of leadership • 用以區別領導者和非領導者的特質 • 找出可以區別領導者leaders )和追隨者(followers )的特質，區別有效領導者和無效領導者的特質 • 界定成功領導的特質

9. 領導的特質理論 • 六項特質 • 內驅力(drive)更努力、成就需求高、企圖心強、充滿精力、永不倦怠、積極主動。 • 領導慾(Desire to lead)有影響和領導他人的強烈慾望。展現負責的意願。 • 誠實正直(Honesty and integrity)領導者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關係。

10. 領導的特質理論 • 六項特質 • 自信(Self-confidence)追隨者仰望領袖以解除自我疑惑，因此，領導者必須展現自信以說服目標和決策的正當性。 • 睿智(Intelligence)有足夠的智慧以蒐集、綜合、解釋大量的資訊，以創造願景、解決問題，和做正確的決策。 • 工作相關知識(Job-relevant knowledge)具備公司、產業和技術方面的充分知 識。

11. 領導的行為理論 • Behavioral theories of leadership • 領導者與非領導者的行為差異 • 界定領導者的關鍵行為，藉以訓練成功的領導者 • 領導者行為風格的研究 • Lewin在Iowa大學的研究 • Ohio State Group • Michigan大學的研究

12. Lewin領導者的行為風格 • 獨裁風格(autocratic style)職權集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。 • 民主風格(democratic style)讓員工參與決策、授予職權、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋教育員工。 • 民主諮商式的領導者，尋求員工的意見，傾聽員工，但是最後決策完全取決於領導者。 • 民主參與式的領導者，在決策時讓員工有說話的機 會。 • 自由放任(laissez-faire)領導者，給員工完全的自由做決策，執行工作。 •  民主風格可以提升工作的質與量。

13. 領導行為連續帶 以員工為中心的領導 以老闆為中心的領導 參與 獨 裁 自由放任 諮商 民主 管理職權的發揮 部屬的自由空間 管理者做 決策再發佈 管理者 “推銷”決策 管理者提 出理念， 歡迎部屬 提出問題 管理者提 出可以變 更的試驗 性決策 管理者提 出問題， 尋求建議 再做決策 管理者界 者限制， 要求群體 做決策 管理者允 許部屬在 上司的限 制下自主 工作

14. Ohio State的研究 • 1940年代Ohio州立大學的研究，找出領導行為的兩個獨立構面： • 創制(initiating structure) • 領導者界定自己和員工的角色，以達成目標的程度 • 關懷(consideration) • 領導者希望工作關係是互信的，關心員工的感覺和尊重員工想法的程度。 • 創制和關懷程度皆高的領導 (high-high leadership)，可以得到正向的結果，員工的績效和滿意程度都比較高。 • 惟時有例外發生，所以必須將情壢境因素納 入考慮。

15. Michigan大學的研究 • 兩項與領導行為有關的構面 • 員工導向(employee-oriented) • 強調人際關係，關心員工的需求，接受員工間的個別差異。 • 生產導向(production-oriented) • 強調工作的技術面和任務面，關心群體任務的達成，視群體成員為達成目的的工具。 • 員工導向的領導者，群體的生產力和滿意度都比較高。

16. The Managerial Grid 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (1,9) (9,9) Team Management Country Club Management Middle of the Road Management (5,5) Concern for People Impoverished Management Task Management (1,1) (9,1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Concern for Production

17. 管理格道(Managerial Grid) • Blake & Mouton利用“關心人”和“關心生產”兩個構面來描述領導風格。 • 五種關鍵風格： • 1.1 困窘型(impoverished management)付出最少向心力來完成工作。 • 9.1 任務型(task management)專注於工作效率，將人的干擾減至最少。 • 1.9 鄉村俱樂部型(country club management)關心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調。 • 5.5 中庸型(middle of the road management)一方面維持適當的工作效率，一方面也關心員工的士氣和滿意 • 9.9 團隊型(team management)經由協調與整合與工作有關的活動，來提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關係。 * 可得到最好的績效。

18. 領導的權變理論 情境 a  X領導風格 情境 b  Y領導風格 情境 c  Z領導風格 a, b, c 是什麼？ • Fiedler Model • Path-Goal Theory • Leader-Participation Model • Situational Leadership

19. Fiedler的權變模式 • 有效的群體績效取決於兩項因素： • 領導者的風格與其部屬間的互動關係 • 情境給予領導者的控制和影響程度 • Fiedler發展一套「最不受喜愛的同事（least-preferred coworker, LPC)問卷，以量測一個人是任務導向（task-oriented)還是人際關係導向的（relationship-oriented），可以瞭解一個人的基本領導風格 • 正面敘述(高分)→人際關係導向 • 負面敘述(低分)→任務導向

20. Fiedler LPC Scale 8 7 6 5 4 3 2 1 ........................... Pleasant Friendly Rejecting Helpful Unenthusiastic Tense Distant Cold Cooperative Supportive Boring Quarrelsome Self-assured Efficient Gloomy Open Unpleasant Unfriendly Accepting Frustrating Enthusiastic Relaxed Close Warm Uncooperative Hostile Interesting Harmonious Hesitant Inefficient Cheerful Guarded ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ...........................

21. Fiedler的三項情境因素 • 影響領導效能的三項情境因素 • 領導者與部屬的關係（leader-member relations)部屬對領導者的信心、信任、和尊重程度 • 工作結構性(task structure) • 職位權力（position power)領導者對雇用、解雇、訓練、升遷和加薪的影響力

22. 人際關係取向的領導者表現佳

23. Fiedler的三項情境因素 • 任務導向的領導者，在情況非常有利和非常不利時，都能有較好的績效表現。 • 在I、II、III、VII、VIII情境下， 任務導向的領導者表現最佳。 • 在IV、V、VI情境下，人際關係導向的領導者表現最佳。 • Fiedler認為個人的領導風格是固定不變的 • 更換領導者以適應情境 • 改變情境以適應領導者 • 任務重整 • 增加（或減少）領導者控制員工、升遷和訓練等重要行為的權力

24. House目標-路徑理論 • 領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目標。 • 效能的領導者能確認路徑, 指引部屬, 在最少障礙和陷阱下, 達成目標。 • 部屬對領導者行為的接受程度, 取決於部屬相信能在現在或未來滿足其需求的程度。 • 使部屬的需求滿足與工作績效相關聯 • 提供良好的教導、指引、支援和獎酬, 以幫助部屬獲致良好的績效。

25. House四種領導行為 • 指導型領導者(directive leader) • 讓部屬瞭解主管對他們的期望, 按計畫時程工作, 在工作中給予指導 • 類似Ohio State的創制結構構面 • 支援型領導者(supportive leader) • 對部屬友善, 並展現對部屬需求的關心 • 類似Ohio State的關懷構面 • 參與型領導者(participative leader) • 在決策前與部屬商議, 並採用其建議 • 成就導向型領導者(achievement-oriented leader) • 設立挑戰性目標, 期望部屬以最佳表現來達成目標 領導者是彈性的, 情境不同所表現的領導行為也不同

26. 路徑--目標理論 • 環境權變因素 • 任務結構 • 正式職權系統 (清楚時=>支援型) • 工作群體 (衝突=>指導型) • 領導行為 • 指導型 • 支援型 • 參與型 • 成就導向 • 結果 • 績效表現 • 滿意 • 部屬的權變因素 • 內外控傾向 • 經驗 (好時指導型) • 對能力的認知(好時指導型) 低 => 指導型 高 => 支援型 內控=>參與型 外控=>指導型

27. 領導者參與模式 • 1973年Vroom and Yetton, leader-paticipation model • 領導行為與參與決策間的關係 • 領導者應該因應任務調整行為 • 規範性模式, 以決策樹來決定七種參與型態與五種領導行為的關聯 • Vroom and Jago修正模式為12項權變因素 • 品質要求 • 承諾要求 • 領導者的資訊 • 問題結構 • 承諾的可行性 • 目標共識的程度 – 部屬衝突 – 部屬的資訊 – 時間的限制 – 地理分散程度 – 激勵時間 (縮短決策時間) – 激勵開發 (開發員工潛能)

28. 情境領導理論 • Hersey-Blanchard Situational Theory • Situational leadership • 領導者可以調整領導行為以符合追隨者的期望 • 成熟度(Readiness): 追隨者能夠而且願意完成任務的程度 • 工作成熟度: 個人的知識和技能 • 心理成熟度:做事的意願或動機 • 成熟的四個階度 • 追隨者不能也不願做事 • 追隨者不能但是願意做事 • 追隨者有能力但是不願意做事 • 追隨者有能力而且也願意做事 • 四種領導風格 • 告知型(telling:高任務-低人際關係): what, how, when, where to do • 推銷型(selling:高任務-高人際關係): directive + supportive • 參與型(participating:低任務-高人際關係): facilitating + communicating • 授權型(delegating:低任務-低人際關係): little direction or support

30. 發展中的領導方法 • 魅力領導 (charismatic leadership) • 願景領導（visionary leadership） • 轉型領導 ( transformational leadership)

31. 魅力領導 charismatic leadership

32. 魅力領導 • John F. Kennedy • Martin Luther King, Jr. • Mary Kay Ash (founder of Mary Kay Cosmetics) • Herb Kelleher (former CEO of Southwest Airlines)

33. 魅力領導者的個人特質 • Robert House • 追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行 為或超凡行為 • 極端高度的自信 • 支配力 • 堅定的信念 • Warren Bennis • 研究90位美國最高效能最成功的領導者,歸納四共通特質 • 令人讚嘆的願景或使命感 • 能以清楚易懂的方式和追随者溝通顥景 • 展現一致性全力追求願景 • 了解自己的長處,並將其發揮到極致

34. 魅力領導者的個人特質 • Jay Conger & Rabindra Kanguno的 • 魅力領導者都有想要達成的理想目標，並且對目標有強烈的使命感。 • 被認為是反傳統的，是自信的、果斷的，是激進變革的推動者而非現狀的維持者。

35. 魅力領導理論 • 魅力領導者影響追隨者的過程： • 擁有令人注目的願景 • 設立高績效期望，並確保追隨者能達成 • 傳達一套新價值，並示範讓追隨者仿效 • 經由自我犧牲來展現勇氣和信念 • 魅力領導者是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發揮高績效，但是危機過去後，反而變成負擔，因為過高的自信和反傳統的行為會阻礙日常營運。

36. 魅力領導的關鍵特徵 • 自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信心。 • 願景：他們有理想的目標，並鼓吹未來比現在好。理想和現實的距離愈遠，追隨者歸因於領導者的意象的現象愈明顯。 • 闡明願景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說明他們的意象。這代表了他們對部屬需求的瞭解，並用以激勵他們。 • 對於願景的強烈信念：魅力型領導者被視為對其意象有強烈的承諾、願意承擔高風險、花下高成本、並犧牲個人以求意象的實現。 • 行為異於尋常：他們所表現出來的行為視為新異、反傳統、以及反常規的。當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。 • 是變革的推動者：魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者，而非現狀的維護者。 • 環境的敏感度：他們能夠對環境的限制與變革所需的資源作出實際的評估。

37. 研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關 • 為魅力領導工作，因為受到激勵會加倍努力工作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領導者，所以滿意度較高． • 如果魅力是必要的，那麼魅力可以學習？還是與生俱來的？

38. 魅力領導對員工的高績效並非必要的 • 在任務涉及意識型態或是環境處在高度壓或不確定時，魅力領導最為適用． • 這正可以說明為何魅力領導者最常出現在政治、宗教、戰時，企業草創或是面臨危機時．

39. 願景領導 visionary leadership

40. 願景領導 • 有能力為組織創造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的願景，使組織脫胎換骨． • 願景與其他型式的方向設定有何不同？ • 願景有既清楚又聶人的想像空間，提出創新的改善方法，著眼傳統，串連行動，實現變革． • 願景觸動人們的情感和精力（emotions and energy），適當的塑造，願景可以創造像運動或其他休閒活動般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場．

41. 願景領導者的特質 • 有能力向他明人說明願景 • President Ronald Reagan—great communicator—a return to happier and more prosperous times through less government, lower taxes, and a strong military • 能力以具體行動示範願景 • 不只說，更要做－－持續傳達與強化願景 • 西南航空前總裁會做每一件讓顧客經驗更為愉的事情，需要時他可以幫忙check in，可以搬行李，可以當空少． • 有能力展延願景到各種不同情境 • 願景要對會計部門有意義，也對行銷部門有意義；對美國員工有意義，對台灣員工有意義，也對大陸員工有用．

42. 轉型領導 transformational leadership

43. 轉型領導者 • 事務型領導者(transactional leader)藉由釐清角 色和任務的要求來導引部屬達到預定的目標。 所扮演的是管理者的結構化角色。 • 轉型領導者(transformational leaders)激勵部屬 超越個人利益以追求組織的卓越，並對其部屬 產生深遠而非凡的影響。 • 關心個別部屬。 • 激勵員工以新觀念來看舊問題。 • 激勵員工加倍努力以達成群體的目標。 → 這兩種領導型態並非互斥的。 • 轉型領導應該建立在事務型領導的基礎之上。 • 轉型領導超越事務型領導，使部屬的生產力提高， 滿意度提高、離職率降低。

44. 當代領導議題 Team Leadership National Culture affect Leadership Emotional Intelligence affect Leadership

45. 團隊領導 • 15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導團隊的;中間的只要學了就會 • 分享資訊的耐心 • 相信他人的能力,並且放棄權威 • 知道何時該介入

46. 團隊領導 • Coaching • Facilitating • Handling disciplinary problems • Reviewing team/individual performance • Training • communication

47. 教練 與外部單位的聯繫 高階主管其他團隊顧客供應商 高效能團隊領導角色 問題解決者 衝突管理者

48. 民族性對領導的影響 • 大陸百貨公司新進員工有接受2~4週的軍事訓練—服從 • 塑造領導者偏好 • 界定部屬可以接受的領導風格，所以，領導者無法自由選擇領導風格。 • 韓國的領導者被期望以父親般地對待員工 • 阿拉伯的領導者要很大方 • 日本的領導者要謙遜少說話 • 東德人上台表揚不是激勵而是羞辱 • 中國領導者過年要發紅包 • 大部分的領導理論都是出自美國，以美國員工為對象，在他國應用要適度調整

49. EI • Emotional Intelligence,情緒智商 • I.Q.和技術能力是threshold capabilities,是領導必要的條件,還必須要有EI的五項能力才能成為star performer • 自我覺知 Self-awareness • 自我管理 Self –management • 自我激勵 Self-motivation • 同理心 Empathy • 社會能力Social skills

50. 要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？《先決領導》（Primal Leadership）一書的作者(Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee )建議應遵循以下5個流程： • 找尋理想我（My ideal self）：我想成為什麼樣的人？ • 找尋現實我(My real self)：我是誰？我的強點和與理想的差距為何？ • 設定學習議題(My learning agenda)：我如何發揮強點，彌補弱點？ • 加強練習(Experimenting with new behavior, thought, and feelings ) • 與能協助我改變的人建立互信、支持的關係(Developing trusting relationships that help, support, and encourage each step in the process )。