نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها ) کاربرد آن در مهندسی ارزش (

1. کارگاه آموزشی ارزیابان نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها) کاربرد آن در مهندسی ارزش( تنظيم: دكتر مجيد كردرستمي kordrostami@yahoo.com

2. پيشنهادبيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد. kordrostami@yahoo.com

3. مفهوم پيشنهاد • عمل پيشنهاد همان ارائه يك ايده و تفكر است. • فرهنگ و بستر )1913, Webster ) • آنچه كه پيشنهاد مي‌شود، يك چشم‌انداز، يك منظر يا ديدگاه، يك نگرش پنهان، يك انديشه است. • پيشنهاد يعني حيطه و دامنة فكر كه به صورت پيشنهاد ارائه مي‌گردد. • شاك )،shak, 1913, Webster) • حيطه، وظيفه، شكايت، موفقيت, ورود به بحثي با اطلاعات مرتبط، تشخيص يك وضعيت، قدرت تشخيص يا دوباره باز پروري عقايد يا ارتباطات، تشخيص واژه‌هاي مرتبط، در قالب يك كلام (Webster, 1913) پيشنهاد در خواست يك موضوع، ترس از اعتصاب، شكست و عقايد ناخواسته (Pope, 1913, Webster) يك ايده مي‌تواند يك پيشنهاد باشد. پيشنهاد همان كنترل فكر بر روي عقايد و نظرات جديد است. kordrostami@yahoo.com

4. پيشنهاد فرايند انطباق‌سازي ذهني براي ارائه نظر ديگري است، پيشنهاد يك فرايند رواني است كه عقيده معرفي مي‌گردد يا انطباق‌پذير مي‌گردد بدون آنكه مورد بحث، توافق يا تقاضا قرار گيرد. • پيشنهاد فكر، انديشه يا محتواي شناختي و مهم‌ترين چيزي است كه مي‌بايست مورد بررسي قرار گيرد. پيشنهاد، عمل ترغيب براي ارائه نظر است. • پيشنهاد، عقيده و نظر كارمندان است كه براي حل مشكل تجاري، بهبود كارآئي يا كيفيت يا كاهش هزينه‌ها ارائه مي‌گردد. • پيشنهاد، عقيده و نظري است كه يا پذيرفته يا رد مي‌شود. kordrostami@yahoo.com

5. پيشنهاد طرح و نظري است كه توسط يك كارمند يا جمعي از كاركنان ارائه مي‌گردد كه غالباً هزينه‌ها را كاهش مي‌دهد و موجب بهبود عمليات اداري مي‌گردد. • پيشنهاد كاركنان يك عقيدة سازنده و نو است كه غالباً به صورت مكتوب و رسمي و بوسيله يك كارمند يا مجموعه‌اي از كاركنان ارائه مي‌گردد. • پيشنهاد بيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد. • يكي از دلايل اجراي نظام پيشنهادها همانا غلبه بر ترس و ديگر طرز تلقي‌هائي است كه در كاركنان وجود دارد و موجب عدم درگيري فكري آنان مي‌شود. kordrostami@yahoo.com

6. پيشنهاد كاركنان يك عقيدة سازنده و نو است كه غالباً به صورت مكتوب و رسمي و بوسيله يك كارمند يا مجموعه‌اي از كاركنان ارائه مي‌گردد. • پيشنهاد بيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد. • يكي از دلايل اجراي نظام پيشنهادها همانا غلبه بر ترس و ديگر طرز تلقي‌هائي است كه در كاركنان وجود دارد و موجب عدم درگيري فكري آنان مي‌شود. • در اثر جاري شدن جريان مداوم عقايد و نظرات كاركنان و اجراي طرحهاي تشويق به پژوهش خود به خود تفكر و عقيده بهبود مي‌يابد و روز به روز سازمان بيشتر به سوي پيشرفت حركت مي‌كند. • (Employee sugestion system "1997”, -d tail. Cfm/ series) • پيشنهاد، در هر سازمان طرحي است كه از طريق ايجاد مزاياي رقابتي موجبات افزايش سود و كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمد سازمان، كاهش ضايعات، بهبود كيفيت، ميزان ايمني بالا، خدمات مشتريان، رضامندي كاركنان و بهبود فرهنگ كاري سازمان را موجب مي‌گردد. • (Center for suggestion system Development, "2001”) kordrostami@yahoo.com

7. شركتها حالا ديگر با كاركناني سرو كار دارند كه توقع دارند شركت و مديرانشان به همة سئوالاتشان به خوبي و كاملاً دقيق پاسخ دهند. به همين دليل شركتهاي امروزي نيازمند يك جريان ملايم و مستمري از عقايد و نظرات و راه‌حل‌ها مي‌باشند و به همين دليل بدنبال محكم كردن ارتباطات خود با مشتريانشان هستند. • براي حفظ و نگهداشت سازمانهايمان در حالت پاسخگوئي و انطباق‌پذيري، مي‌بايست فرهنگ مشاركت فعال كاركنان را تقويت نموده و براي شنيدن پيشنهاداتشان در هر سطحي آمادگي داشته باشيم. • حالا ديگر دغدغه‌هاي مديران عالي آن است كه نسبت به نگرش و پيشنهادات كاركنان خود حساس‌تر و علاقمندتر باشند و اينكه چگونه مي‌تواند اعماق ذهن كاركناني را كه براي نسل‌ها يادگرفته بودند كه دهانشان را ببيندند بازنگهدارند و عقايد جديد خود را در قالب پيشنهاد ارائه دهند. kordrostami@yahoo.com

8. يك تكنيك و روش مناسب در اين رابطه “نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان” است. نظامي كه كاركنان نظرات خود را بر روي برگه‌هائي مي‌نويسند و براي رويت مديران براي آنان مي‌فرستند. • (Ron Kaufman, 2003) • پيشنهاد كاركنان موجب افزايش پويائي كاري كاركنان مي‌گردد و به سازمان ويژگي‌ مزاياي رقابتي مي‌دهد به گونه‌اي كه بتواند هزينه‌هاي خود را كاهش دهد، بهره‌وري را افزايش دهد و موجبات افزايش كارآئي كاركنان گردد. • بررسي‌ها نشان مي‌دهد كه تقريباً 37% از پيشنهادهاي كاركنان موجبات صرفه‌جوئي‌هاي زيادي در سازمان، زمان و هزينه‌ها مي‌گردد و موجبات ايجاد استراتژي‌هائي جديد براي افزايش اثر بخشي سازمان مي‌گردد. • (Freda turner, 2004) kordrostami@yahoo.com

9. مفهوم ارزش • مفهوم ارزش بيانگر رابطة بين رضايتمندي از ارضاء نيازهاي متفاوت و متنابعي است كه براي توليد كالاها و خدمات استفاده مي‌گردد. پاره‌اي از منابع رضايتمندي كمتري را بوجود مي‌آورند مشتريان، عرضه‌كنندگان و توزيع‌كنندگان غالباً منظر گاههاي متفاوتي از ارزش دارند اگر بخواهيم براي ارزش مدل مناسبي را در درون سازمان ارائه دهيم اين مدل به الكوي ذيل نزديكتر است: رضامندي از ارضاء نيازها =ارزش (Value) استفاده از منابع KORDROSTAMI@YAHOO.COM

10. تعريف ارزش بهترين تعريف از ارزش با نگرش بازرگاني در 24 جولاي سال 1997 ارائه شده است: • ارزش از نگاه مديريت عبارتست از چشم‌انداز مشتري و ذهنيت وي براي كالائي است كه مصرف كننده معتقد است مي‌بايست قيمت آن كالا را بپردازند. بنابراين ارزش به ميزان كيفيت و رضايتمندي مشتري براي پرداخت بستگي دارد. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

11. تعريف مفهوم ارزش در اولين كنفرانس ارزش اروپائي در سال 1966 در اولين كنفرانس ارزش اروپائي كه در سال 1966 برگزار گرديدتجارب تيم‌هاي مختلف اروپائي و آمريكائي در زمينة ارزش و مديريتارزش مطرح گرديد دراين سمينار دبير همايش جمع‌بندي نظراتهمايش را در خصوص مفهوم ارزش به شرح ذيل اعلام نمود: • يك نظر اجماع در خصوص ارزش وجود دارد. ارزش يعني ارائه كالا و خدمت با كمترين هزينه و قيمت، براي پايين‌آوردن قيمت و هزينه هيچ‌چيز ديگري مناسب‌تر از خود ارزش نمي‌باشد، هزينه‌مدار بودن همان كاهش هزينه است، و در صورت افزايش هزينه و بالارفتن قيمت خود بخود ارزش‌هاي كاري سازمان تخريب مي‌گردد. بعبارت ديگر كاهش قيمت، افزايش كيفيت و افزايش ارزش همواره با يكديگر در هم آميخته‌اند. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

12. بهترين ارزش‌هاي كالا • بهترين ارزش عملكردي: ماهيت و كيفيت توليد كالاها و خدمات • بهترين ارزش از نگاه انتظارات مشتريان: ارضاي نيازهاي مصرف‌كنندگان، مشتريان و توزيع‌كنندگان • بهترينارزش قيمت: قيمت و هزينة توليد كالاها و خدمات در حد كمترين مقدار ارزش واقعي فعاليت يا كالا و خدمت در حقيقت رابطة ادراكي بين هزينه‌هاي چرخة توليد آن كالا و ارزش يا قيمت آن كالا است. ارزش كالا = (value) ارزش هزينه وقتي ارزش يك كالا برابر 10 است تصور ذهني مصرف‌كننده برابر 10 واحداست و وقتي اينارزش كمتر باشد تصور مصرف كننده همان حد نيز كاهش مي‌يابد. و ارزش از نظر كيفيتضعيف‌تر مي‌گردد. http://www.value-enginering.com/vmtell.htm KORDROSTAMI@YAHOO.COM

13. نمودهاي عيني از ارزش در سازمان در زمینه های پیشنهادها ارزش مفهوم چندگانه‌اي است كه داراي نمودارهاي عيني مي‌باشد نمودهاي عيني از ارزش در سازمان در واژه‌هاي ذيل قابل رويت است: • كاهش هزينه‌ها • افزايش سود • افزايش ارزش كالا • كارتيمي • افزايش استفادة يهنه از زمان و صرفه‌جوئي از وقت • تسهيل‌سازي فرايندها • بهبود استفاده از منابع • كاهش هزينه‌هاي نگهداشت، عمليات، پروژه‌ها • بهبود فرهنگ سازماني • توسعه مشاركت كاركنان در سود KORDROSTAMI@YAHOO.COM

14. ابزارهاي اندازه‌گيري ارزش • تكنيك‌هاي جمع‌آوري اطلاعات • تعريف مشكل و اطمينان از معتبربودن اطلاعات مورد استفاده • اصول پارتو • منحني‌هاي استاندارد واريانس و انحراف از آن • هزينه‌هاي چرخة توليد • تجزيه و تحليل تصميمات مبتني بر تفكر • تجزيه و تحليل نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديدات“Swot” KORDROSTAMI@YAHOO.COM

15. روشهاي درهم شكستن مقاومت‌ها از طريق تجزيه و تحليل يورش مغزي: • تعاملات فردي و بين فردي • تعاملات محيطي • تعاملات و چالش‌هاي سازماني KORDROSTAMI@YAHOO.COM

16. مهارتهاي تسهيل‌سازي و پويائي انساني در مقولة ارزش و ارائه پیشنهاد • كار با يكديگر از طريق تشكيل گروههاي چندگانه و ماتريسي • درك پويائي گروهي به منظور تقويت گروه و تيم‌هاي كاري • تجزيه و تحليل‌هاي انتقال • پنجرة جوهري • درك از توانمندي خودتان و سايرين: نقاط قوت خودتان و ضعف ديگران را شناسائي نمائيد. • شناخت روزنه‌ها و نقاطي را كه در زمان تفكر موجبات اشتباه در تفكر شما را فراهم مي‌سازد. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

17. مدل پنجره جوهری • این نظریه توسط جوزف لوفت و هری اینگهام ارائه گردیده است. توضیح اجمالی در مورد این نظریه این که شخصیت هر کدام از ما از چهار بخش تشکیل شده است:خود عمومی ، که هم برای خودمان و هم برای دیگران شناخته شده است.خود کور ، که برای خودمان ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.خود خصوصی ، که برای خودمان شناخته شده و برای دیگران ناشناخته است.خود ناشناخته ، که هم برای خودمان و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.معمولا خود عمومی کوچکترین قسمت از شخصیت هر کدام از ما را تشکیل می دهد و اغلب سوء تفاهمات و مشکلات در روابط بین فردی هم به همین دلیل رخ می دهد. راهکار برطرف کردن این مشکل هم یکی خود گشودگی (شناساندن خود به دیگران) برای کوچک کردن خود خصوصی و دیگری گرفتن بازخورد از دیگران برای کوچک کردن خود کور است.در پنجر ه جو هری ، شخصیت انسان دارا ی چها ر بخش است : آشکار ، پنهان ، کور و تاریک kordrostami@yahoo.com

18. kordrostami@yahoo.com

19. روشهاي تعيين حيطة كاري در بحث ارزشواز طریق نظام پیشنهادها • تعريف اهداف مورد نظر در مقولة مديريت ارزش • ماتريس هدف و تشكيل اين ماتريس • تفكرات چندگانه • نمودارهاي علت و معلول • فنون تجزيه و تحليل مبتني بر وظيفه • تجزيه و تحليل وظيفه- هزينه KORDROSTAMI@YAHOO.COM

20. ابزارهاي تعيين راه‌حل‌ براي سازماناز طریق نظام پیشنهادها‌ ج- ارزشيابي از تفكر • تجربه و تحليل مفهوم • درجه‌بندي ستاده‌اي از تفكر • مدلهاي تعيين چشم‌اندازهاي دوربرد د- بازرسي و كنترل • چهارچوب‌هاي برش مغزي • مطالعات امكان‌سنجي • تجزيه و تحليل ريسك الف- ابزارهاي نوآوري • توفان مغزي • تفكرات جانبي • فنون احتمالات و نمونه‌برداري • نحوة تشكيل تفكر خلاق ب- يادبگيريم كه چگونه خلاق باشيم: • نيمرخ تفكر را رسم نمائيم. • تفكرات فردي و جمع را گسترش دهيم. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

21. اجراي راه‌حلهاي مديرمدار در بحث ارزش الف- ارائه راه‌كارهاي پيشنهادي ب- انطباق‌سازي راه‌حل‌ها • محاسبات مربوط به تست روتي (Roti calvtions) • هزينه‌يابي چرخة توليد كالاها و خدمات • گزارشات مديريت • دستورالعمل‌هاي مرتبط با كسب درآمد در سازمان • اجراي سيستم‌هاي حمايتي • ترسيم يك برنامة عملي براي نيل به نيازهاي سازماني • ايجاد يك نظام حسابرسي كيفيت و بررسي ميزان كيفيت بدست آمده در سازمان (http://www.Iir.Co.za/courseinfo.asp) KORDROSTAMI@YAHOO.COM

22. مديريت ارزش به مفهوم چيست؟ (VM) • مديريت ارزش عبارتست از يك فرايند نظامند براي ارزشيابي وظائف و فعاليت‌هاي اصلي سازمان يا عملكرد سازمان به منظور نيل به بهترين ارزش پولي كالاها و خدمات توليد شده، در اين تعريف سه سئوال را مي‌توان مطرح نمود:1- براي تسهيل‌سازي چه اقداماتي را بايد انجام دهيم؟ 2- اين اقدامات را چگونه انجام دهيم؟ 3- چه هزينه‌هائي را مي‌بايست صرف نمائيم؟ • مديريت ارزش يك فرايند تصميم‌گيري گروهي منظم و ساختارمند است كه براي نيل به ارزش‌هاي مدنظر در پروژه، نگاهي استراتژيك را توصيه مي‌كند. اين نگاه استراتژيك تأكيد بر اهداف بازرگانان، سهامداران و خواسته‌هاي مشتريان دارد. • مديريت ارزش سبكي از مديريت است كه قصد دارد از طريق بهبود انگيزش كاركنان، مهارتهاي كاركنان و مديريت افزايش ويژگي هم افزائي سازماني و بهبود نوآوري موجبات افزايش عملكرد سازمان را فراهم آورد • مديريت ارزش عبارتست از تلاشي سازمان يافته براي تجزيه و تحليل فعاليت‌ها، وظائف، فرايندها براي نيل به بهترين و با صرفه‌ترين روش توليد كالا و خدمات KORDROSTAMI@YAHOO.COM

23. مديريت ارزش يك روش منحصر بفرد و انتزاعي نيست بلكه چارچوبي جهت بهبود روش‌هاي نظام‌مند و افزايش ارزش پروژه‌ها، توليدات و خدمات است. عوامل كليدي مديريت ارزش جديد نيستند اما بدليل تأثير غيرقابل انكار آن بر اثربخشي توليد روزبروز در بازارهاي امروزين نقش و گسترة وسيع‌تري مي‌يابد. • مديريت ارزشروش انجام فعاليت‌هاي بازرگاني است. مديريت ارزش يك فلسفه مديريت است. مفهوم پايه و اساسي در مديريت ارزش بسيار ساده است هر مدير در نظام‌هاي پيچيدة توليد كالاها و خدمات مي‌بايست بداند كه ارزشهاي مشتريان شركت چيست؟ و بر اساس اين ارزش، كالاها و خدمات مورد نظر را توليد نمايد. • مديريت ارزش نوعي سبك مديريت است كه بدنبال نيل به منافع ارزشي است. اين منافع ارزشي از طريق برنامه‌ريزي مناسب توسط مديريت قابل احصاء مي‌باشد. منافع ارزشي مدنظر مديريت ارزشبه شرح ذيل مي‌باشد: شناخت مشترك از مفهوم ارزش * ايجاد يك فرهنگ مشترك و مطلوب * تعريف مفهوم كار و مسير زندگي شغلي * انسجام و چسبندگي گروهي در راستاي اهداف سازماني * مبناي تصميم‌گيري گروهي و هدفگذاري سازماني ارزشهاي تعريف شده است * فرصتي براي صرفه‌جوئي در زمان، انرژي و منابع سازماني * راستا و راهبرد مشخص و مدوني براي تعيين مسير پيشرفت سازماني * توانمندي لازم جهت اجتناب از موانع و عوامل بازدارندة در مسير نيل به منافع سازماني * توانمندي افزايش قدرت جمعي سازمان * توانمندي كمك به دستاوردهاي مطلوب سازماني و حفظ اين دستاوردها * توانمندي ايجاد و تغيير در محيط و فرهنگ سازمان * توانمندي نيل به عملكرد مستمر سازماني و اثربخشي هزينه‌ها * توانمندي نيل به توليد كالاهاي بي‌رقيب و ممتاز نسبت به ساير رقبا * توانمندي حفظ كاركنان و كمترين خروج از سازمان * توانمندي جذب كاركنان با حداكثر كيفيت و توانمندي و مهارت كاري KORDROSTAMI@YAHOO.COM

24. مديريت ارزش نوعي سبك مديريتي است كه بدنبال حفظ ارزشهاي سازماني و توسعه و پويائي اين ارزشها مي‌باشد ارزشهاي سازماني مورد نظر در بحث مديريت ارزش شامل تنوع توليد، توانمند سازي كاركنان، احترام متقابل كاركنان با يكديگر و مشتريان، گسترش فرهنگ دموكراسي سازماني، گسترش فرهنگ و روح مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري‌ها، حفظ و گسترش عدالت در سازمان است. (what’s new?2004) • مديريت ارزشعبارتست از مديريت بر يك ساختار پيچيده، هزينه‌مدار و با نگرش حل مشكل و مسئله كه وظائف خود را از طريق تيم‌ها و گروههاي كاري انجام مي‌دهد. مديريت ارزش“ در مسير كار خود از دستاوردهاي مهندسي ارزش، مديريت كيفيت، كنترل و تضمين كيفيت استفاده مي‌كند تا بتواند به بالاترين درجة رقابت بازرگاني برسد و با معيارهاي كيفي قرن 21 قابل انطباق باشد. مديريت ارزش تأكيد بر فعاليت‌هاي كنترلي تجزيه و تحليل ارزش (V.A) و مهندسي ارزش (V.E) دارد. و معمولاً پس از اجراي مكانيسم‌هاي فوق اقدام به انتخاب پروژه مي‌كند. در اينجا لازم است دو واژة تجزيه و تحليل ارزش (VA) و مهندسي ارزش (VE) را به تفكيك تعريف نمائيم. الف- تجزيه و تحليل ارزش (VA) نوعي روش تجزيه و تحليل است كه تأكيد بر انجام فعاليت‌هاي سازماني در يك چرخة كاري مبتني بر افزايش عملكرد دارد. ب- مهندسي ارزش (V.E) نوعي روش مهندسي است كه تأكيد بر خلق طرحهاي جديد براي كاهش هزينه‌ها و صرفه‌جوئي در زمان دارد. (Value improvement Group, (2004) po 2) KORDROSTAMI@YAHOO.COM

25. مفهوم ارزشهاي سازماني در نظام پیشنهادها چيست؟ • ارزشهاي سازماني عبارتست از آنچه كه ما بدان اعتقاد و ايمان داريم، ارزشهاي سازماني را مجموعه‌اي از عشق به سازمان، اعتقاد به عدالت در سازمان، عشق به خدمت در سازمان، احساس دين به انسان و انسانيت، عزت و شرافت انساني، خودارزيابي، اعتدال و تناسب در سازمان، زبان مشترك سازماني، احترام به مشتريان و همكاران، اعتقاد به سازمان و افزايش بهره‌وري، در اينجا به نفكيك هر يك از اين اجزاء تعريف مي‌گردد: عشق به سازمان: عشق به سازمان مانند تعابير ديگري از عشق كاربرد دارد، عشق به پيامبر اسلام محمد مصطفي، عشق به عيسي مسيح، عشق به رعايت حقوق همسايه، عشق به بشريت، عشق به كسب كيفيت، عدالت: اعتقاد به وجود عدالت و انصاف در برخورد با سايرين و رعايت اخلاقيات براي احترام به حقوق مدني و حقوق شرعي و اصولي كه خداوند متعال وضع نموده است. عشق به خدمت: اعتقاد به خدمت به كاركنان و مشتريان و اين موضوع كه خدمت به سايرين خدمت به خداوند و رضايتمندي باريتعالي است. رعايت اخلاقيات و منش انساني: اعتقاد به اينكه رعايت جنبه‌هاي انساني و رفتاري موجب كاهش غرور و خودبيني و بخل و حسد مي‌شود. رعايت شأن و منزلت و كرامت انساني: شرافت انسان از ذات خداوند است رعايت شأن و منزلت انسان همان رعايت شأن و منزلت سازمان، جامعه و حفظ نجابت انساني و كاري است. خود ارزيابي: خود ارزيابي يعني نگاه به درون و ارزشيابي فطرت انساني خودمان،‌ بعبارت ديگر تغيير تفكر زيان‌بار، احساسات و رفتارهاي غيرخودي به رفتارها و احساسات خودي و غفلت نكردن از اشتباهات و خطاهاي فرديمان. اعتدال و تناسب‌سازماني: اجتناب از پيش‌داوري، جسارت و عصيان، و حركت در مسير اهداف آموزشي، نژادي، سازماني، بدون تأكيد بر جنبه‌ها و كلمات منفي و زيان‌بار زبان مشترك: زبان مشترك موجبات فرهنگ مشترك گرديده زمينة حضور شايعات، غيبت، بدگوئي، تصعيف ديگران و پوست خربزه زيرپاي ديگران انداختن را كاهش داده، موجبات تقويت سايرين را از طريق واژه‌هاي مشوق و ترغيب‌آميز فراهم مي‌سازد. افتخار و احترام: احترام و افتخار به ديگران مي‌بايست از طريق احترام و افتخار به والدين شروع گردد حقيقت‌گوئي و صداقت: صداقت‌گوئي، ارزشمندي كلمات شما را بالا مي‌برد و در شما روح مشاركت، نقدپذيري و انگيزش را افزايش مي‌دهد. افزايش بهره‌وري: اعتقاد به ترويج فرهنگ، ”سخت‌كاري و پركاري“ و تعهد به ارزشهاي عالي كاري در كاركنان KORDROSTAMI@YAHOO.COM

26. ارزشهاي سازماني مجموعه‌اي از واژه‌هاي مشاركت كاركنان، هدف مداري سازمان، كيفيت، نوآوري، كارتيمي و تعهد سازماني را در برمي‌گيرد. در تعريف ارزشهاي سازماني هر يك از واژه‌هاي فوق تعريف مفهومي خاص خودش را دارد كه در ذيل بدان اشاره مي‌گردد. مشاركت كاركنان: بهترين راهنماي ارزشي‌مان است و ما را ياري مي‌دهد كه با كمال شرافت و نجابت، وفاداري سازماني، احترام به يكديگر و بالاترين استانداردهاي اخلاقي عملكردمان را ارتقاء دهيم. هدفمداري: وظائف سازماني مي‌بايست در ارتقاء استقلال و طرز تلقي ناب كاركنان از ارائه خدمت به مشتريان صورت گيرد. كيفيت: خدمات كيفي مورد انتظارمان به مشتريان مي‌بايست در راستاي بهبود مستمر و جلب انتظارات مشتريان باشد. نوآوري: ما مي‌بايست بدنبال رشد جمعي و خلاقيت كاركنان بوده از طريق توانمندسازي خودمان و سايرين بتوانيم به واژه‌هاي ايده‌آل ارزشي‌مان برسيم. كارتيمي: ما مي‌بايست كارمان را بصورت مشاركتي و تعاوني و با اهداف مشترك و رعايت توانمندي‌هاي فردي و ارزشي و در راستاي ارتقاي تجانس و همگوني سازماني و نظام ارتباطات باز انجام دهيم. تعهدكاري: همه ما در مقابل نيل به ارزش‌هاي‌مان مسئوليت‌هاي مشتركي داريم سخت‌كوشي و پركاري، انتخاب مسيرهاي دشوار و سخت و پرخطر موجبات حفظ و تثبيت جايگاه سازماني‌مان مي‌گردد. http://www.hi.is/jone/eaps.htm)) KORDROSTAMI@YAHOO.COM

27. ارزشهاي سازماني در راستاي توسعة سازمان از دو جنبة مهم و حياتي تشكيل است جنبة اول تغيير و تحول سازماني و پويائي سازماني و جنبة دوم از ديدگاه كيفيت سازماني، ارزشهاي كيفي به كيفيت كالاها و خدمات توليدي اشاره دارد و ارزشهاي تحول سازماني بيشتر بدنبال تعيين ويژگيهائي يا مشخصه‌هاي تحول سازماني است.اين دو مجموعه ارزشها با يكديگر فرهنگ سازماني را تشكيل مي‌دهند. در يك سازمان ”پويا“ اين ارزشها در راستاي انتظارات ارزشي مشتريان و بازار مي‌باشد.اگر بخواهيم اين ارزشهاي سازماني را بصورت مقايسه‌اي نشان دهيم مي‌توانيم در جدول ذيل بصورت فهرست‌وار ارائه دهيم: KORDROSTAMI@YAHOO.COM

28. ارزشهاي سازماني در نگرشي ديگر برگرفته از واژه‌هاي ذيل است: • توانمندسازي و آموزش كاركنان، به كاركنان مي‌بايست براي رسيدن به اوج عملكرد، آزادي عمل دهيم. • نيل به نتايج: فعاليت‌هاي كاركنان مي‌بايست با حداكثر اهميت‌شمردن كار و كمترين خطا و ضايعات صورت گيرد. • مشاركت‌جوئي: از بالاترين استانداردهاي اخلاقي، و توسعه اعتماد متقابل با مشتريان، عمده فروشان عرضه‌كنندگان و جامعه استفاده شود. • مشتري‌مداري: مشتري‌مداري شرط اوليه و مهم هر تصميم‌گيري و فعاليت‌ سازماني است. اين نگرش را در سرتاسر جاي جاي سازمان به منظور افزايش رضايتمندي آنان نهادينه سازيم. • كارتيمي: كار كردن با يكديگر و استفاده از نظرات ديگران براي نيل به نتايج بهتر همواره مدنظر باشد. • اوج كيفيت: علاقمندي به افزايش كيفيت در تمام اوقات كاري در كاركنان نهادينه‌سازي شود. • بهبود مستمر: دارا بودن نگرش و تمايل مطلوب نسبت به بهبود از ارزشهاي اساسي سازماني است. • طرز تلقي مثبت و پيشرو و توسعه يابنده: اگر اين طرز تلقي در كاركنان بعنوان ارزش تلقي گردد خودبخود موجبات توسعه سازماني را تسهيل‌سازي خواهد نمود. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

29. مهندسي ارزش • در سال 1947 پايه‌هاي اصلي بحث توسط لورانس دي. ميلز ريخته شد (Lawrence D.Miles, 1947) اين تكنيك توسط لورنس ميلز تحت عناوين ارزش و تجزيه و تحليل مهندسي در شركت جنرال الكتريك بنيان نهاده شد. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

30. در خلال سالهاي 1985-1959 به نتايج موفق‌آميز ذيل دست يافته است: • فنون مهندسي ارزش در نيروي دريائي امريكا به سرتاسر بخش‌هاي وزارت دفاع و صنايع، گسترش يافت. • فنون مهندسي ارزش جنرال الكتريك در بخش هاي مختلف تجاري دنيا شامل صنايع، بهداشت و درمان، خدمات كشوري اجرا گرديد. اين فنون ميليون‌ها دلار صرفه‌جوئي را از طريق شناسائي، شفاف‌سازي و تكنيك‌سازي هزينه‌ها در برداشته است كه البته ارتباط چنداني با رضايتمندي مشتريان نداشته است. در خلال سالهاي 1948 لغايت 1958 شركت جنرال الكتريك از طريق اجراي فنون “مهندسي ارزش” به نتايج موفقيتآميز ذيل رسيده است. • بهبود شرائط بازرگاني و افزايش سود • آموزش بيش از يك هزار نفر از كاركنان در طول هر سال • اجراي آموزش‌ها در محل كارخانه • 10 ميليون دلار صرفه‌جوئي در چهار ساله اول شروع طرح • افزايش تقاضاي موتور پمپ‌هاي شركت جنرال الكتريك و بالا رفتن سود از يازده هزار دلار به سطح 313000 دلار در هر سال • منجر به تأسيس دفتر كشتيراني جنرال الكتريك گرديده و برنامه‌هاي مهندسي ارزش ميلز منتج به انعقاد قرارداد جنرال الكتريك با نيروي دريائي آمريكا گرديده است. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

31. عوامل اصلي تجزيه و تحليل مهندسي ارزش • تجزيه و تحليل مبتني بر وظيفه و فعاليت • تجزيه و تحليل مبتني بر وظيفه و هزينه • تجزيه و تحليل مبتني بر خلاقيت و فعاليت • تجزيه و تحليل مبتني بر خلاقيت و اجراي عملكردي • تجزيه و تحليل مبتني بر خلاقيت و طراحي شغل • تجزيه و تحليل مبتني بر خلاقيت و تيم‌سازي و هدفهاي تيمي • تجزيه و تحليل مبتني بر خلاقيت و مالكيت در سود شركت KORDROSTAMI@YAHOO.COM

32. گامهاي اجرائي جهت استقرار نظام مهندسي ارزش • گام يكم: تهية فهرستي از تمام فعاليت‌ها و حيطه‌هاي فعاليتي كه مي‌خواهيد برداريد. • گام دوم: فهرستي از تمام موانع احتمالي كه ممكن است در سر راه شما بروز كند. • گام سوم: از نتايج مورد انتظار كه در ازاي فعاليت‌هاي خود مايليد بدان برسيد فهرست كاملي تهيه نمائيد. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

33. چگونه مي‌توانيم تيم‌هاي پويا و فعال براي مهندسي ارزش تشكيل دهيم؟ تيم‌هاي مهندسي مجدد مي‌بايست از افراد خبره و با تجربه تشكيل شده باشد افرادي كه در زمينه‌هاي ذيل صاحب نظر باشند: • طراحي • مهندسين پروژه، سرپرستان، شناخت كاملي از مسئوليت‌هاي مهندسين ارزش داشته باشند. • عمليات كارخانه را بدانند و در راستاي سرپرستي، مهندسي صنعتي، مهندسي توليد و مهندسي روش صاحب نظر باشند. • در زمينه‌هاي مرتبط با هزينة توليد چون ارزياب هزينه، مهندسي صنعتي و حسابداري صاحب نظر باشند. • در زمينه‌هاي مباحث خارج از سازمان چون بازاريابي، فروش، خدمات، خريد داراي برنامه باشيم. • در زمينه‌هاي مرتبط با مديريت توليد، بازاريابي، حل مشكل و خدمات زيربنائي داراي برنامه باشيم. • سومين سئوالي كه در مهندسي ارزش مطرح مي‌باشد انست كه از چه روش ارزشي براي مهندسي ارزش استفاده شود؟ KORDROSTAMI@YAHOO.COM

34. روشي كه در مهندسي ارزش استفاده مي‌شود مي‌بايست در برگيرنده موارد ذيل باشد: • فرايند تصميم‌گيري مبتني بر ارزش و ارزش محوري • در نظام توليد نگرش‌مان مشتري محور و رضايت‌مندي مشتري باشد • طراحي شغل بصورت نظام‌مند و سازماندهي شده باشد • تلاشهايمان در راستاي حداكثر استفاده از متغيرهاي موجود و فنون موجود براي خلاقيت كاري كاركنان باشد • نتايج كاريمان مي‌بايست همخواني با زمان و مديريت زمان و بهينه‌سازي توليد داشته باشد سومين سئوال ان است كه متغيرهاي مورد استفاده در روش مهندسي ارزش كدام متغيرها مي‌باشند؟ KORDROSTAMI@YAHOO.COM

35. روش مهندسي ارزش چگونه توسعه يافته است؟ • لاري ميلز به عنوان پدر روش مهندسي ارزش در حقيقت در اواخر جنگ جهاني دوم (حدود سال 1943) اين روش را آغاز كرده است او بعنوان يكي از سرپرستان صنايع جنرال الكتريك تفكر توليد مبتني بر احساسات و عواطف كاركنان و مشتريان را در صنعت نهادينه‌سازي كرد. بدين منظور او از طريق بهبود مواد اوليه، توليد، نيروي انساني و در مجموع منابع توليد توانست در زمينه‌هاي توليد، طراحي و استفادة بهينه از اجزاء توليد موفقيت خود را تضمين كند. و از اين‌رو به افزايش بالائي در كارآئي و كاهش زيادي در هزينه‌ها دست يابد. • در اواسط دهة 1960 سه سازمان دولتي شامل دفتر نيروي دريائي و كشتيراني ارتش آمريكا توانستند از اين روش بعنوان يك “وظيفه نظامي” خود استفاده نموده و بهره‌هاي زيادي ببرند. اين روش توليد وظيفه‌مدار رفته رفته با نام “مهندسي ارزش” مشهور گرديد. مهندسي ارزش همان نظام توليد مبتني بر وظيفه و هدف و فعاليت سازمان است. در دهة 1960 آقاي “چالز بايت‌وي” (Charles Bytheway) روشهاي جديدي را به روش “ميلز” اضافه نمود. اين روش جديد تحت اختصار (functional Analysis System teching) Fast يا تكنيك “مهندسي ارزش مبتني بر فعاليت” استانداردهاي جديد را به مهندسي ارزش اضافه نموده است. • قبل از درگذشت ميلز در سال 1985، فرايند “مهندسي ارزش” مقبوليت زيادي در سطح سازمانهاي توليدي آن زمان و آنهم در “اجرا و عمل” بدست آورد. و سازمانهاي صنعتي دنيا از آن تاريخ به بعد ميليونها دلار صرفه‌جوئي و سودآوري خود را با نام “مهندسي ارزش” به ثبت رساندند. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

36. مزاياي مديريت ارزش چيست؟ • بيشترين تلاش براي نيل به “ارزش” كالا و همساني آن با ارزش پول است. • بيشترين تلاش براي نيل به بهبود وظيفه، عملكرد و كيفيت توليد است • بيشترين تلاش براي نيل به بهبود فرايند توليد، فراورده‌ و كاهش زمان توليد است. • تجارت اجراي “مديريت ارزش” نشان داده است متوسط افزايش فروش در حد 20% بوده است. • تجارت اجراي “مديريت ارزش” نشان داده است كه اين روش موجب كاهش هزينه توليد در حد 20% شده است. • تجارت اجراي “مديريت ارزش” نشان داده است كه موجب كاهش هزينه توليد خط زنجيره‌اي توليد در حد 40% گرديده است. • شركت‌هائي كه مديريت ارزش را اجرا نموده‌اند غالباً در قراردادهاي بين‌المللي درصد برندگي‌شان بيشتر است. • شركت‌هائي كه مديريت ارزش را اجرا نموده‌اند غالباً ضايعات توليدشان كمتر است. • “مديريت ارزش” موجب تلفيق تخصص و تجربه، تقويت تيم‌هاي مشاوره‌اي، برنامه‌ريزي استراتژيك و شبكه‌هاي اطلاعاتي مي‌گردد. • “مديريت ارزش” موجب نگهداشت بيشتر وظائف سازماني و احترام به نيازمنديهاي مشتري مي‌گردد. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

37. “مديريت ارزش” وظائف غيرضروري را كاهش داده و پيش فرضهاي غيرصحيح از نيازمنديهاي مشتريان را تصحيح مي‌كند. • مديريت ارزش موجبات بهبود “تعريف و درك” از اهداف پروژه را فراهم مي‌سازد. • مديريت ارزش مشكلات مرتبط با تخصص‌گرائي و رابطة آن با انضباط سازماني را حذف مي‌كند. • مديريت ارزش موجبات درك بهتر از نيازمنديهاي مشتريان ومشاركت آنان در فرآيند توليدمي‌گردد • مديريت ارزش موجبات توسعه روح تيمي و گروهي مي‌گردد. • “مديريت ارزش” موجبات انطباق بيشتر نيازمنديهاي مشتريان با قيمت، هزينه، زمان و استانداردها مي‌گردد. • تصميم‌گيري‌هاي بازرگاني به دليل رعايت نظرات مشتريان در فرايند توليد، بهتر صورت مي‌گيرد. • فرايند توليد كالاها و خدمات بدليل درك روشن‌تر و شفاف‌تر از نيازهاي مشتريان و اولويت دادن به نيازهاي واقعي آنان، بهبود مي‌يابد. • در اثر اجراي “مديريت ارزش” سازمانها مي‌توانند وارد رقابت‌جوئي شده از طريق تسهيل‌سازي فني و نوآوري سازماني فرايند توسعة خود را روزبروز نهادينه‌تر سازند. • بدليل ايجاد يك فرهنگ ارزشي مشترك، هر يك از اعضاي سازمان درك بيشتري از هدفهاي سازماني پيدا مي‌كنند. • ارتباطات دروني سازمان بهبود يافته و دانش مشترك بعنوان عامل اصلي موفقيت سازمان در سازمان گسترش مي‌يابد. • از طريق گسترش كارهاي تيمي چند وظيفه‌اي و چند منظوره‌اي، ارتباطات سازماني و كارآئي بطور همزمان افزايش مي‌يابد. • بخش‌هاي توليد، فرايند، زيرساخت‌ها، خدمات، بطور همزمان رشد مي‌يابند. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

38. مديريت ارزش استراتژيكS.V.M • مديريت ارزش استراتژيك نوعي سبك مديريت است كه بدنبال بهترين دستاورد توليد با توجه به نيازمنديهاي مشتريان مي‌باشد. اين سبك مديريت دربرگيرندة دو بخش ديگر به شرح ذيل است: • مديريت ارزش طراحي“D.V.M” • مهندسي ارزش “V.E” • مديريت ارزش استراتژيك، مديريت ارزش طراحي و مهندسي ارزش در نمودار ذيل‌ نشان داده شده است. اين سه مفهوم مجموعاً “مديريت ارزش” را مي‌سازند. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

39. ارزشها و اخلاقيات كاري در يك مقايسة دانشي، مهارتي KORDROSTAMI@YAHOO.COM

40. مباني اصلي مديريت ارزش الف: سبك مديريت • تأكيد بر كار تيمي و ارتباطات سازماني • بركارهائي كه انجام مي‌دهيد متمركز شويد بعبارت ديگر وظيفه‌مدار و فعاليت‌گرا باشيد. • جوسازماني را جوي تشويق كننده براي خلاقيت و نوآوري سازيد. • بر نيازمنديهاي مشتريان تأكيد كنيد و متمركز شويد. • نسبت به تعيين درجة نيل به نيازمنديهاي مشتريان همواره ارزشيابي را فراموش نكنيد. ب: پويائي انساني مثبت • كار تيمي: كاركنان را نسبت به كار با يكديگر و حركت به سوي راه‌كارهاي مشترك تشويق نمائيم. • رضايتمندي: براي رضايتمندي كاركنان و مشتريان جايگاه ويژه‌اي قائل شويم. • ارتباطات سازماني: مردم و كاركنان را دعوت به ارتباطات و كار گروهي نمائيم. • درك بيشتري نسبت به اهداف سازماني و نظام تصميم‌گيري گروهي ايجاد نمائيم. • مشوق تغيير و تحول باشيم: براي تغيير وضعيت موجود و ايجاد بستر و محيط مناسب تغيير و تحول تلاش كنيم. • احساس مالكيت مشترك: به كاركنان و مشتريان احساس مالكيت در نتايج فعاليت‌هاي مديريت ارزش را ترويج نمائي • تابتوانيم آنها را بيشتر در فعاليتهاي مهندسي ارزش درگير نمائيم. ج- محيط بيروني ودروني سازمان را مدنظر داشته باشيم: • شرائط بيروني: تأثير شرائط بيروني را بر تصميمات مديريتي به حداقل برسانيم. • شرائط دروني: شرائط دروني را تسهيل كننده مديريت ارزش نمائيم نه باز دارندة آن. • درجة آزادي: شرائط دروني و بروني مي‌بايست ارتباط معني‌داري با يكديگر داشته باشند تا بتوانند موفقيت طرحهاي مديريت ارزش را تسهيل‌سازي نمايند. ه - اثر بخشي استفادة از روشها و ابزار KORDROSTAMI@YAHOO.COM

41. پيش‌ نيازهاي استقرار مديريت ارزش • نگرش نظام‌مند، مرحله‌بندي شده و مدون داشته باشيم. • تصوير روشني از اهداف و حيطة كاريمان داشته باشيم. • تسهيل سازي‌مان‌ جهت اجراي “مديريت ارزش” مستقل باشد. • تلاشهاي تيمي‌مان چند منظوره باشد. • تجزيه و تحليل وظيفه‌مدار داشته باشيم. • كارگاه‌هاي آموزشي نظام‌مند كه مروج خلاقيت و نوآوري باشند اجرا نمائيم و فرايندها را پيشاپيش از اجرا تا ارزشيابي بررسي نمائيم. KORDROSTAMI@YAHOO.COM

42. مراحل اجرائي مديريت ارزش: مرحله يكم: مرحلة برنامه‌ريزي در اين مرحله منافع آتي و عوامل اصلي مورد نياز و اهداف و مسيرها كاملاً مشخص و فرايندهاي ذيل اجرا شود: • مطالعه براي هدفها • تشكيل تيم مطالعه • اطلاعاتي كه مورد نياز تيم‌ها است • مشورت با كاركنان • برنامه‌ريزي تفضيلي • مشاوران و دستياران حرفه‌اي مرحلة دوم: مرحلة اطلاعات • در اين مرحله نيازمنديهاي اطلاعاتي تفضيلي مورد نياز پروژه و اعضاي تيم پروژه كاملاً مشخص گردد. اطلاعات مورد نياز بستگي به نوع پروژه و نحوه اجراي آن دارد. در اين مرحله مشخص مي‌شود كه آيا اطلاعات مورد نياز و ضروري براي شروع كار مديريت ارزش وجود دارد يا خير؟ KORDROSTAMI@YAHOO.COM

43. مرحلة سوم: تجزيه و تحليل • دراين مرحله تيم‌ها از اطلاعات جمع‌آوري شده براي تجزيه و تحليل مشكل استفاده مي‌نمايند. تجزيه و تحليل وظائف سازماني يك ابزار نيرومندي است كه قلب مديريت ارزش را تشكيل مي‌دهد. • نمودارهاي آماري و چرخه‌هاي كاري در اين مرحله ترسيم مي‌گردد. مرحلة چهارم: خلاقيت • در اين مرحله تيم‌هاي خلاق تشويق مي‌شوند كه دربارة فعاليت‌هايشان فكر كنند و با استفاده از روش “يورش مغزي” به روشها و راه‌كارهاي جديدتر و مناسب‌تري دست‌يابند. مرحلة پنجم: مرحلة ارزشيابي • در اين مرحله از پاره‌اي از روشها براي شناخت درجه صرف هزينه، زمان صرف شده و بهره‌وري بدست آمده، بكار گرفته مي‌شود. مرحلة ششم: گزارش‌دهي • در اين مرحله گزارش مكتوب كه حاوي زمينه‌هاي سرمايه‌گذاري آتي، نحوه هزينه نمودن منابع مالي و متغيرهاي مناسب براي بهبود اجراي طرح براي مديران عالي است تهيه مي‌گردد. مرحلة هفتم: مرحلة اجراي مديريت ارزش • در اين مرحله پيشنهادهاي اجرائي و نگرشهاي جديد براي عملكردي كردن طرح ارائه مي‌گردد. مرحلة هشتم: مرحلة بررسي كار مديريت ارزش • در اين مرحله بصورتي نظام‌مند جريان كاري مديريت ارزش مورد بررسي قرار گرفته و بررسي مي‌گردد آيا منافعي كه در هدفهاي طرح پيش‌بيني شده بود بدان نائل شده است يا خير؟ KORDROSTAMI@YAHOO.COM

44. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها چگونه استقرار مي‌يابد؟ اين نظام زماني مي‌تواند موفق باشد كه در برگيرندة شرائط و موارد زير باشد: • نظام پيشنهاد به عنوان ساز و كار مناسبي براي انگيزش كاركنان و نيل به نوآوري سازمان معرفي گردد. • اين نظام بتواند از تمام وسائل ارتباطي چون پست، پست الكترونيكي، نمابر، دريافت برگه و هر وسيلة ديگر براي تسهيل‌سازي بيشتر استفاده نمايد و هر پيشنهادي مي‌تواند مورد بررسي قرار گيرد فكر پيشنهادهائي كه زيان بار بوده و در خلاقيت جهت اهداف سازمان و كاركنان باشد. • هر پيشنهادي مي‌تواند براي ساير كاركنان معرفي گردد و مورد ارزشيابي و بازنگري قرار گيرد. • هر پيشنهادي مي‌بايست بلافاصله در روز بعد پاسخ داده شود و در طول هفته پيشنهادي بودن پاسخ نمانده باشد. • از سيستم‌هاي اينترنت براي انتقال سريع پيشنهادها استفاده كنيد البته به شرط آنكه پيشنهادها را فيلتر گذاري ننمائيد. kordrostami@yahoo.com

45. پيشنهادهائي كه پيچيده و ناقص و مجهول هستند با پيشنهاد دهند صحبت نمايند و منظورش را از ارائه پيشنهاد با بحث و تبادل نظر جويا گرديد. • عقايد و نظرات غالباً از مشتريان و عرضه كنندگان اخذ مي‌شود و شركت را به سوي خلاقيت و نوآوري هدايت مي‌كند. • پاره‌اي از پيشنهادهاي اجرائي مي‌بايست در زمينة اندازه‌گيري عملكرد افراد و گروهها و تيم باشند • پيشنهادهاي اجرا شده در شبكه‌هاي اينترانت تحت عنوان “حلقه افتخار” يا در تابلوهاي نصب شود و كاركنان به راحتي نتايج عقايدشان را مشاهده نمايند. اين بيانگر مشاركت آنان در مالكيت دانش و ايده‌آل‌سازي دانش سازمان نيز است. • كاركنان احساس نمايند براي فكر و نظر آنان ارزش قائلند به همين دليل بطور مستمر و ماهانه جايزة ويژه‌اي براي پيشنهاد برتر در نظر گرفته شود. شاخصه‌هاي انتخاب مي بايست عوامل زير باشد: نحوه نوآوري بودن پيشنهاد، صرفه‌جوئي در هزينه، سودمندي و تغيير فرهنگ كاري kordrostami@yahoo.com

46. كاركنان احساس نمايند كه سازمان براي فكر و نظراتشان ارزش قائلند و در يك فرهنگ غيررسمي عقايدشان كشف و اجرا مي‌گردد. • مديريت اجرائي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌بايست تعهد عملي نسبت نه تغيير و تحول و رشد سازمان و بازنگري و توسعه فعاليت‌ها و عمليات داشته باشد. • نظام پيشنهادها به عنوان بخشي از فرايند رشد و ارتقاء كاركنان محسوب شود. • كاركنان احساس مشاركت در سود و صرفه‌جوئي ناشي از فكر خودشان را داشته باشند اين موضوع مي‌تواند موجبات افزايش رضامندي آنان را فراهم سازد زمانيكه ببينند عقايدشان واقعاً در حال اجرا است. (Brain Hunt, September 2000) (http://ereativeideas.org.uk/vision.htm) • زمانيكه دو دستان در حال كار كردن است يعني “مغزتان” بهترين جائي است كه مي‌توانيد فكر كنيد پس پيشنهاد دهيد. kordrostami@yahoo.com

47. مشكلات اساسي در رابطه با نظام پيشنهادها كدامند؟ • طولاني شدن زمان پاسخ به هر پيشنهاد • وجود محدوديت زياد براي ارائه هر پيشنهاد • درصد بالاي پيشنهادهاي تأييد نشده • اخذ تصميمات بدون استفاده از نظرات و پيشنهادهاي كاركنان • كاركنان با توجه به پيشنهادهايشان مورد احترام قرار نگيرند • فقدان حمايت مديريت ردة بالاي سازمان از نظام پيشنهادها • فقدان انگيزش كاركنان براي ارائه پيشنهاد زيرا پيشنهادها تحت بروكراسي امكان اجرا پيدا نكند • ارتباطات ضعيف با پيشنهاد دهندگان و رشد و توسعه آنان • انجام ناموفق ارزشيابي پيشنهادها و نظرات • فقدان مكانيسم درستي براي معرفي پيشنهادهاي موفق kordrostami@yahoo.com

48. فقدان محيط مناسبي براي تغيير و بهبود مستمر در سازمان • كمبود رضايتمندي مشتريان از مديريت و سازمان و فقدان توان براي انطباق با بازار • كمبود ميزان رغبت كاركنان به مشاركت و بروز نوآوري • وجود نظامهاي معتقد به كنترل و نظارت در سازمان براي اخذ پيشنهاد از كاركنان • نبود اطلاعات پيشينة مناسب در خصوص هوش و ذكاوت كاركنان • فقدان روشهاي منظم براي ارتقاء هوش و ذكاوت كاركنان • فقدان يك تقويم آموزشي منظم و مبتني بر نياز سنجي آموزش • افزايش ضايعات و بيش از حد بودن وظائف غيرضروري • (http://www.managemntresourcesinstitute.com/suggestin_system) kordrostami@yahoo.com

49. عوامل تسهيل كنندة اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • حمايت مديريت عالي سازمان داشتن يك منشور نوشته شده توسط مديريت عالي سازمان مبتني بر اعتقاد و ايمان وي به اجراي اين نظام از ضروريات اصلي موفقيت اجراي طرح است. هر فرد و هر كارمندي در سازمان مي‌بايست اين اعتقاد كامل را داشته باشد كه مديريت ردة بالاي سازمان حمايت كامل از استقرار اين نظام را در سرلوحة كار خودش قرار داده است و دو مفهوم مشاركت كاركنان و درگيري كاري بيشتر آنان در محيط كار ابزار اساس موفقيت سازماني است. • مديريت اجرائي استقرار نظام پيشنهادها وجود فردي به عنوان مديريت اجرائي برنامه نه آنكه پيشنهادها را صرفاً رد نمايد بلكه فردي كه به عنوان حلقة واسط بين مديريت و كاركنان باشد در موفقيت اجراي اين نظام نقش اساسي دارد. بهبود و تسريع در فرايند پاسخ به پيشنهادها و وجود فردي كه بتواند موجبات درگيري و مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان را فراهم نمايد از اصول اساسي استقرار اين نظام است kordrostami@yahoo.com

50. كاهش ترس مديران از مشاركت كاركنان بطور تاريخي، مديراني بوده‌اند كه اعتقاد چنداني به موفقيت‌آميز بودن اين طرحها نداشته‌اند و كاركناني نيز بوده‌اند كه معتقد بودند فكر و پيشنهاد آنان توسط سايرين دزديده مي‌شود. برنامة مشاركت كاركنان مي‌تواند به كاركنان اين نويد را دهد كه هدف اين نظام ايجاد فرصت‌هاي رقابتي در ميان آنان است. • اجراي برنامه براي كاركنان، مشتريان، توزيع كنندگان اجراي برنامة پيشنهادها مي‌بايست در تمام سطوح اعم از كاركنان، مشتريان، و توزيع كنندگان صورت گيرد. • گروه مشاوران نظام پذيرش و بررسي و پيشنهادها. يك كميته ارزشيابي چند وظيفه‌اي براي ارزيابي پيشنهادها در سازمان تشكيل گردد. حتماً قبل از اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌بايست آموزشهاي مناسب را راه‌اندازي نمائيد. هر چقدر تلاشهاي مرتبط با مشاوره بيشتر باشد ميزان انتقادپذيري اين نظام نيز با شدت كمتري همراه خواهد بود. جابجائي سالانه اعضاي گروه مشورتي موجب ايجاد انگيزه و انرژي بيشتري در اين كميته مي‌گردد. kordrostami@yahoo.com