Curso de Função Gerencial
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Curso de Função Gerencial. - REPRODUÇÃO AUTORIZADA -. Curso de Função Gerencial Data: 28/07/2008 Instrutor: Marcos de Alvarenga Mudado (Chefe da DIVDEP – Divisão de Desenvolvimento Psicofuncional). www.cmbh.mg.gov.br. [email protected]

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Presentation Transcript


Cmbh mg br

Curso de Função Gerencial

- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -

Curso de Função Gerencial

Data: 28/07/2008

Instrutor: Marcos de Alvarenga Mudado (Chefe da DIVDEP – Divisão

de Desenvolvimento Psicofuncional)

www.cmbh.mg.gov.br

[email protected]


Destas fun es gerenciais quais voc acha mais dif ceis

Destas funções gerenciais, quais você acha mais difíceis?

  • Planejamento individual de atividades

  • Dar feedback às pessoas (positivo e negativo)

  • Motivar e comprometer a equipe

  • Delegar

  • Fazer avaliação de desempenho

  • Implementar mudanças no setor

  • Fazer a comunicação fluir

  • Fazer reuniões de equipe

  • Administrar os conflitos existentes

  • Fazer planejamento estratégico do setor

  • Lidar com outras áreas da organização

  • Outra: _________________________


Fun o gerencial

FUNÇÃO GERENCIAL

O que é SER GERENTE?

SER GERENTE é obter resultadoscom pessoas e com inovação. (Gustavo Boog)

Três faces:

1) OBTER RESULTADOS(quantidade, metas, prazos)

2) COM PESSOAS(liderar, comunicar, dar feedback, administrar conflitos, motivar, desenvolver equipes)

3) COM INOVAÇÃO(criatividade, flexibilidade, empreendedorismo, iniciativa)

HÁ CONFLITO ENTRE AS 3 FACES?


Fun o gerencial1

Função Gerencial

A função gerencial reúne uma série de atividades que são específicas e diferentes das demais atividades de um setor.

POR QUÊ?

Se você, gerente, não as fizer, ninguém mais fará por você. Nem seu chefe, nem a sua equipe e nem o RH da instituição. Ou seja, elas deixarão de ser feitas.


Algumas atividades exclusivas da atua o gerencial

Algumas atividades exclusivas da atuação gerencial

Delegar

Dar feedback para o servidor (positivo e negativo)

Fazer planejamento (do setor e individual)

Cuidar da comunicação interna

Gerenciar conflitos


Gerenciamento x execu o

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas?

Quais tarefas o gerente pode executar?

E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial?


Cmbh mg br

Quanto tempo da sua jornada diária você passa gerenciando e quanto tempo passa executando?

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO


3 dimens es da atua o gerencial kotler

3 dimensões da atuação gerencial - Kotler

Foco de atuação

Gerência dos resultados

Gerência das Pessoas


Cmbh mg br

Toda organização ou setor

precisa de FOCO:

Definir o foco de atuação é estabelecer:

diretrizes;

onde se quer chegar;

os objetivos a serem atingidos;

o caminho a ser percorrido

as prioridades.

1ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL


Cmbh mg br

GERENCIAR RESULTADOS é interferir no desempenho dos processos.

Analisar, criticar, avaliar as atividades em desenvolvimento;

identificar problemas;

propor melhorias;

prover recursos para garantir a consecução das metas;

maximizar a performance.

É conseguir responder:

Como estamos realizando?

2ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL


Atividades gerenciais na gest o de pessoas

Atividades gerenciais na GESTÃO DE PESSOAS

Compartilhar com a equipe os objetivos e metas a serem alcançados.

Estabelecer metas individuais de

trabalho

Acompanhar o trabalho individualmente ou em grupo e prover infra-estrutura para sua realização

3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL


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Manter a equipe informada sobre as atividades em andamento, os resultados alcançados e as novas propostas de trabalho

Dar feedback (positivo e negativo) sobre o trabalho e os problemas que envolvem a equipe

Criar oportunidade para o desenvolvimento da equipe.

3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL


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Promover discussões com a equipe buscando a melhoria dos processos de trabalho.

Avaliar os trabalhos desenvolvidos

Promover a interação entre os servidores, conectando os trabalhos

Gerenciar conflitos advindos da interrelações no trabalho

3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL


L der ou chefe

LÍDER OU CHEFE?

CHEFE:

É provido de poder formal (autoridade)

É o responsável formal perante a organização por determinada área

Função de mobilizar os recursos de sua área para o alcance dos objetivos da organização.


L der ou chefe1

LÍDER OU CHEFE?

LÍDER:

Capacidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho.

Poder de interferir na cultura da empresa.

Facilita a auto-realização das pessoas.


Cmbh mg br

?

O CHEFE pode não ser um LÍDER?

E o LÍDER, pode não ser um CHEFE?


Transi o do modelo gerencial

TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL

O que difere o gerente antigo do gerente moderno?

O que difere o funcionário antigo do funcionário moderno?


Fun o gerencial no brasil

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

Grande mudança nos últimos 20 anos

Abertura política em 1985 e abertura econômica com Collor


Fun o gerencial no brasil1

Novas premissas:

Mercado mais competitivo

Cliente muito mais exigente

O cidadão também fica mais exigente

Necessidade de produzir mais com menos: eficiência

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL


Fun o gerencial no brasil2

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

“Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.”

“Os cérebros devem ser deixados na portaria.”

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”

  • ATÉ A DÉCADA DE 80:

    • Grande centralização de poder e de decisão

    • Estilo de gestão: gerente controlador e paternalista

      • O bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus subordinados.

      • O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe


Fun o gerencial no brasil3

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

ATÉ A DÉCADA DE 80:

Os funcionários tinham uma relação de dependência com o chefe

O modo de subordinação era infantil.

O funcionário não decidia e não corria riscos.

  • “Estou aqui para cumprir ordens”

  • “Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”


Fun o gerencial no brasil4

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

COM O PROCESSO DE ABERTURA:

Necessidade de competitividade: inovação, produtividade

Rompimento da cultura do autoritarismo

O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir QUALIDADE e AGILIDADE.

  • Necessidade de compartilhar o processo decisório.

  • O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar, resolver o problema para o cliente.


Fun o gerencial no brasil5

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL

COMO QUE VOCÊS VÊEM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA?

  • A mudança é relativamente recente

  • Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente

É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior.

OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO


Comprometimento dos funcion rios

COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante dos gerentes

DE ONDE VEM ESSA ALIENAÇÃO?

Se o gerente tem foco na rotina, no modo de fazer, as pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam com resultados.

Normalmente os gerentes acreditam que formar as pessoas é atribuição da área de RH e que não é função deles.

a melhor maneira de formar o servidor é o gerenciamento do dia-a-dia


Gerir tarefas n o d resultado

GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO

Os gerentes acostumaram-se a produzir muito, a colocar a mão na massa: isso ERA valor.

Para isso precisava-se de: conhecimento técnico, vários servidores e supervisão constante sobre eles.

MUDANÇA NO FOCO (Resultados)

  • Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos ao padrão antigo, pois é cômodo trabalhar da maneira que dominamos.

  • Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo

    PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE


Paternalismo gerencial

PATERNALISMO GERENCIAL

Paternalismo gerencial: tolerância ao mau desempenho. Não há exigência de crescimento pessoal e profissional

Os gerentes são cada vez mais exigidos, mas se não mudarem a forma de tratar os funcionários, pouco conseguirão.

Quando o paternalismo é reduzido, as pessoas concluem que o desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de cada um.

PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal


Comportamentos gerenciais que favorecem o descomprometimento do servidor

Comportamentos gerenciais que FAVORECEM o DESCOMPROMETIMENTO do servidor

Fazer o trabalho pelo servidor;

Aceitar delegação pra cima;

Refazer um trabalho errado do servidor;

Cobrar que o servidor faça exatamente do modo que o gerente faria;

Deixar o servidor desinformado.

O que o GERENTE pode fazer para ESTIMULAR o COMPROMETIMENTO do servidor

Delegar o que puder ser delegado, procurando se ater às atividades gerenciais;

Quando o servidor trouxer um problema, avaliar se ele mesmo pode resolver e solicitar (na hora) que ele o faça.

Se o servidor fizer errado, pedir ao próprio servidor que refaça.

Dar feedback imediatamente após o fato ocorrido.

Colocar o servidor em contato com o cliente.

Cobrar resultados e não o modo de fazer.

Pedir sugestões e atender aquelas que forem pertinentes.

Comunique: informe o servidor do que está acontecendo na Casa, na Diretoria, na Divisão.


Somos gerentes do modelo antigo ou do novo

Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?

Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano?

Que resultado o seu cliente espera de você nesse período?

Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha?

Com que frequência você repensa e consulta seus clientes?

Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor?

Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas?

TESTE: Responda às perguntas

RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas com foco nas tarefas.


O gerente na modernidade

Mudança no estilo de gestão:

O funcionário “que pensa” precisa de um LÍDER, não um chefe

O líder tem que ter habilidades que vão além do cargo formal ou do tempo de casa.

O líder tem que saber ouvir e dar feedback

O líder deve ser reconhecido como tal

A gestão democrática é fundamental para busca do comprometimento e participação.

O GERENTE NA MODERNIDADE


O gerente um super her i

O GERENTE:UM SUPER HERÓI?

integridade

humildade

paciência

Auto-estima

autodesenvolvimento

coragem

autoconhecimento

Foco em resulTados

Trabalhar em equipe

comunicar

liderar

Solucionador de conflitos

Agente de mudanças

dirigir

comandar

controlar

organizar

planejar


O gerente um super her i1

O GERENTE:UM SUPER HERÓI?

Para enfrentar o desafio da gerência, temos que assumir nosso papel, aceitar nossa imperfeição, conhecer nossas características e buscar o auto-desenvolvimento.


Para que cumpra bem suas atividades gerenciais o gerente deve dispor de um recurso fundamental

Para que cumpra bem suas atividades gerenciais, o gerente deve dispor de um RECURSO FUNDAMENTAL:

O TEMPO


Algumas ferramentas para o desenvolvimento gerencial oferecidos pela c mara

Algumas ferramentas para o desenvolvimento gerencial oferecidos pela Câmara

Treinamentos gerenciais

Acompanhamentos funcionais

Coaching

Avaliação de desempenho pela equipe

Leituras


Cmbh mg br

“Não adianta trabalhar muito. É preciso trabalhar com FOCO.”

(Pedro Mandelli)


Curso fun o gerencial

CursoFUNÇÃO GERENCIAL

PLANEJAMENTO


O que planejamento

O QUE É PLANEJAMENTO?

“Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los”

(Eugênio Mussak)


Para que planejar

PARA QUE PLANEJAR?

Para enfrentar fatos que ocorrerão

Para criar um futuro desejável

Para coordenar esforços coletivos entre si


Obst culos ao planejamento no setor p blico

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

“Não há continuidade administrativa e os planos correm o risco de pararem no meio.”

“A instituição, ou o meu superior, não tem um planejamento global, e portanto não há como fazer no meu setor.”

“Não adianta fazer um planejamento técnico se, no fim, o que prevalece são os interesses políticos.”

Dados estes obstáculos, como podemos enfrentá-los na prática do planejamento no setor público?


Obst culos ao planejamento no setor p blico1

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

“Não há continuidade administrativa e os planos correm o risco de pararem no meio.”

  • A não existência do planejamento acentua e facilita a ocorrência deste problema.

  • A prática do planejamento minimiza o problema, na medida em que propõe projetos que vão além de uma gestão.


Obst culos ao planejamento no setor p blico2

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

“A instituição ou meu superior não tem um planejamento e portanto não há como fazer no meu setor.”

  • Cada setor ou área deve fazer suas propostas de planejamento e levar aos superiores.

  • Esta atitude impulsiona e favorece a prática do planejamento nos níveis superiores.

  • Não podemos esperar que os nossos superiores conheçam com detalhes as nossas atividades e indiquem todos os planos necessários.


Obst culos ao planejamento no setor p blico3

OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

“Não adianta fazer um planejamento técnico se, no fim, o que prevalece são os interesses políticos.”

  • As variáveis políticas devem ser incluídas no processo de planejamento.

  • O planejamento permite que as atividades “técnicas” tenham seu espaço ampliado.

  • Existindo planejamento, as interferências políticas diminuem.


O que deve ser planejado

O QUE DEVE SER PLANEJADO?

Atividades ou projetos que ainda não existem

Mudança em atividades existentes

Continuidade de atividades existentes


Legitimidade dos objetivos

LEGITIMIDADE DOS OBJETIVOS

Quanto mais legítimos forem os objetivos, mais comprometimento teremos no seu alcance.

Como fazer que os objetivos sejam legítimos?

Todos os objetivos devem ser negociados com os colaboradores?


Qual a primeira coisa devemos conhecer para fazer planejamento

Qual a primeira coisa devemos conhecer para fazer planejamento?

O cliente e suas necessidades* !

*Observação importante:

necessidade ≠ desejo


Cmbh mg br

Nós SEMPRE devemos atender as necessidades do cliente?

Quando não podemos atender?

  • Por exemplo:

  • Quando o atendimento da necessidade do cliente fere princípios éticos e legais.

  • quando o atendimento da necessidade de um cliente interfere no atendimento da necessidade de outros clientes.

Existimos para atender ao cliente, MAS devemos sempre analisar as necessidades criticamente.


O que cliente interno

O que é cliente interno?

  • Cliente interno é qualquer pessoa ou área que depende de você ou da sua área, no todo ou em parte, para realizar seu trabalho;

  • É quem faz a demanda.

  • É quem cobra o serviço porque precisa dele para realizar o seu próprio trabalho.


Atitudes gerenciais na rela o com o cliente

Atitudes GERENCIAIS na relação com o CLIENTE

1° - Identificar QUEM são seus clientes;

2° - Identificar quais suas NECESSIDADES;

3° - Definir PADRÃO DE QUALIDADE para atendimento dos clientes;

4° - Identificar FALHAS no atendimento atual e possibilidades de MELHORIA;

5° - ESTRUTURAR o setor e DESENVOLVER os servidores para o melhor atendimento;


Sou chefe

Sou chefe,

e agora?


Sou chefe e agora

Sou chefe, e agora?

1º - Pense em todos os processos de trabalho, para quê servem, suas falhas e necessidades de melhoria;

2º - Converse com a chefia superior para saber o que ela espera de você e seu setor;

3º - Converse individualmente com cada servidor para entender o trabalho de cada um, ouvir sugestões e expectativas;

4º - Pense em um plano de mudanças para o seu setor;

5º - Reúna com a equipe, exponha seu plano e ouça sugestões;

6º - Elabore uma proposta de redistribuição de tarefas;

7°- Converse individualmente com cada servidor para repassar as novas tarefas;

8º - Reúna com toda a equipe novamente para mostrar o novo quadro de trabalho;

9º - Faça manutenção deste processo.

Os 9 passos do planejamento operacional


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