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UIA Curso de Seis Sigma Transaccional para Black Belts. Primitivo Reyes Aguilar / Diciembre 2004. Contenido. Módulo 1 Introducción Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestión de procesos en la empresa Gestión de proyectos y liderazgo Fase de Definición Fase de Medición Modulo 2

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Presentation Transcript
Uia curso de seis sigma transaccional para black belts

UIACurso de Seis SigmaTransaccional para Black Belts

Primitivo Reyes Aguilar / Diciembre 2004


Contenido
Contenido

Módulo 1

  • Introducción

  • Despliegue de Seis Sigma en la empresa

  • Gestión de procesos en la empresa

  • Gestión de proyectos y liderazgo

  • Fase de Definición

  • Fase de Medición

    Modulo 2

  • Fase de Análisis

  • Fase de Mejora

  • Fase de Control

  • Empresa Lean



1 introducci n1
1. Introducción

  • Antecedentes de Seis Sigma

  • Definición de Seis Sigma

  • La metodología Seis Sigma DMAIC

  • Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma


Antecedentes de seis sigma
Antecedentes de Seis Sigma

  • En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar10 vecesel desempeño en un periodo de 5 años.

  • En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó quesi un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidosy saldrían con el uso del cliente.

  • Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo


Antecedentes de seis sigma1
Antecedentes de Seis Sigma

  • En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

  • Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

  • La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.


Beneficios de seis sigma
Beneficios de Seis Sigma

  • Reducciones de costo (menos defectos)

  • Mejoras en las utilidades y la productividad

  • Mejora en la satisfacción del cliente (participación de mercado)

  • Reducciones de tiempos de ciclo

  • Cambios culturales


Razones por las que funciona ss
Razones por las que funciona SS

  • Involucramiento de la dirección

  • Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

  • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

  • Medición clara del éxito con reconocimientos

  • Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)

  • Enfoque al proceso y al cliente

  • Métodos estadísticos utilizados adecuados


Seis sigma como estrategia
Seis Sigma como estrategia

  • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

  • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas




Las fases dmaic de 6 sigma
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición

Medición

Análisis

Control

Mejora


Las fases de seis sigma dmaic
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

  • Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

  • Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

  • Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)

  • Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

  • Control: Monitoreo para mantener mejora



Modelo dfss de simon dmadv
Modelo DFSS de Simon - DMADV

  • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

  • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

  • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

  • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

  • Verificar: Validar y verificar el diseño


Las fases de seis sigma rdmaicsi de m harry
Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

  • Reconocer: los estados reales del negocio

  • Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio

  • Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes

  • Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks


Las fases de seis sigma harry
Las fases de Seis Sigma (Harry)

  • Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño

  • Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor

  • Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

  • Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica


M todos complementarios para seis sigma
Métodos complementarios para Seis Sigma

  • Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

    • Lean Manufacturing

    • Diseño de experimentos

    • Diseño para Seis Sigma

      Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides



Distribuci n gr fica de la variaci n curva normal
Distribución gráfica de la variación – Curva normal

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE

TAMAÑO

TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN

DISPERSIÓN

FORMA

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS


La distribución Normal

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal


X

x-3s

x-2s

x-s

x

x+s

x+2s

x+s3

z

-3

-2

-1

0

1

2

3

2A1 La Distribución Normal Estándar

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal


Características de la Distribución Normal

68%

34% 34%

+1s

95%

+2s

99.73%

+3s


Procesos normales y medias muestrales
Procesos normales y medias muestrales

  • Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

  • Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

    Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))


El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x - m

s


Área bajo la curva normal

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / s

Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80

85.36

-1.42

0


Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36

86 87

0

1


Qu es sigma
¿Qué es Sigma? ( )

  • Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

    • 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

    • 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

    • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%


Interpretación de Sigma y Zs

LSE

Especificación

superior

LIE

Especificación

inferior

Z

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

s

_

X

xi

p

= porcentaje de partes fuera de Especificaciones


Por qu es importante lograr niveles de calidad seis sigma
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

  • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana


Capacidad de procesos
Capacidad de procesos Sigma

  • Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

    • Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

    • Algunas capacidades a largo plazo son:

      • Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

      • Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

      • Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33


Areas bajo la curva normal Sigma

Entre menor sea el valor de 

Mayor será la distancia entre X y LSE

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+4

+5

0

+1

+2

+3

+6

68.27%

95.45%

99.73%

99.9937%

99.999943%

LSE Límite

Superior de

Especificación

X = Media

4.5

3.4 ppm

Fuera

de LSE


-6 Sigma

-5

-4

-3

-2

-1

+4

+5

0

+1

+2

+3

+6

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del proceso

Corto plazo Largo Plazo

La capacidad

Del proceso

Es la distancia

En Sigmas de

La media al LSE

4.5 sigmas

3.4ppm

LSE - Límite

Superior de

especificación

LIE - Límite

inferior de

especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo


500,000 Sigma

1.5

0.0

0.00

0.17

0.5

308,538

2.0

0.50

1.5

66,807

3.0

0.83

2.5

6,210

4.0

1.00

3.0

1,350

4.5

233

5.0

1.17

3.5

1.33

4.0

32

5.5

Capacidad de Proceso

Z.st

Z.lt

Cpk

PPM. lt

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

6.0

1.50

4.5

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)



2 despliegue de seis sigma
2. Despliegue de Seis Sigma Sigma

  • Análisis FODA

  • Organización de apoyo para Seis Sigma

  • Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma


An lisis foda swot fuerzas amenazas debilidades y oportunidades
Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

  • Fuerzas:

    • Algo en lo que la empresa es buena para hacer

    • Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

  • Debilidades:

    • Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja

    • Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad


Fuerzas y debilidades
Fuerzas y debilidades oportunidades)


An lisis foda swot fuerzas amenazas debilidades y oportunidades1
Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

  • Oportunidades:

    • Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

  • Amenazas:

    • Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa



Liderazgo en la empresa
Liderazgo en la empresa oportunidades)

  • Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

  • Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)


Enlace de proyectos con metas organizacionales
Enlace de proyectos con metas organizacionales oportunidades)

  • Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales

  • Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

    • ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?

    • ¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?

    • ¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?




Roles en seis sigma
Roles en Seis Sigma oportunidades)

  • Champions

    • Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

  • Propietarios de procesos:

    • Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions


Roles en seis sigma1
Roles en Seis Sigma oportunidades)

  • Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

    • Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma

    • Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos

  • Master Black Belts

    • Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

    • Son responsables de apoyar a los Black Belts


Roles en seis sigma2
Roles en Seis Sigma oportunidades)

  • Black belts:

    • Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

    • Instructores del personal en la empresa

    • Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

    • Identifica oportunidades de mejora

    • Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma

    • Actúan como asesores y consultores


Roles en seis sigma3
Roles en Seis Sigma oportunidades)

  • Green Belts:

    • Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

    • Están bajo la tutela de los Black Belts

    • Líderes de proyecto en su área

    • Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma


Reconocimiento y refuerzo
Reconocimiento y refuerzo oportunidades)

  • Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

  • El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

  • Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora


Fundamentos de seis sigma

Fundamentos de Seis Sigma oportunidades)

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma



3 gesti n de procesos de negocio

3. Gestión de Procesos oportunidades) de negocio

Primitivo Reyes / Septiembre 2004


3 gesti n de procesos
3. Gestión de procesos oportunidades)

  • Enfoque de procesos

  • Métricas de desempeño

  • Voz del clientes

  • QFD y Benchmarking


Sistemas y procesos
Sistemas y procesos oportunidades)

  • Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico

  • Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño


Funciones vs proceso
Funciones vs proceso oportunidades)


Enfoque de procesos
Enfoque de procesos oportunidades)


Procedimiento oportunidades)

Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Entrada

Salida

PRODUCTO

(Incluyendo recursos)

Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Actividades de medición y seguimiento

Proceso:

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que interactúan


Diagrama de tortuga oportunidades)

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Con quien?

Personal involucrado


Mapa de procesos sipoc
Mapa de procesos SIPOC oportunidades)


Ventajas del modelo sipoc
Ventajas del Modelo SIPOC oportunidades)

  • Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple

  • Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle

  • Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones


M tricas de desempe o de procesos
Métricas de desempeño de procesos oportunidades)

  • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

  • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

  • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio


M tricas de desempe o de proceso
Métricas de desempeño de proceso oportunidades)

  • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

  • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

  • CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado


La cadena de valor de porter
La cadena de valor de Porter oportunidades)

Procesos de soporte

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Utilidad

Abastecimiento

Logística

de

Entrada

INSUMOS

Logística

de

Salida

PRODUCTO

Ventas /

Merca-dotecnia

Opera -

ciones

Servicio

Procesos primarios



Escuchar la voz del cliente
Escuchar la Voz del cliente oportunidades)

  • La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe


Expectativas del cliente
Expectativas del cliente oportunidades)

  • Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

  • Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

  • Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

  • No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera(el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)


Modelo de kano
Modelo de Kano oportunidades)

  • Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo

    • Deleitadores

    • Satisfactores

    • Insatisfactores

Satisfacción

Del cliente

Satisfactores

Deleitadores

Desempeño

Insatisfactores


Ejemplo del diagrama de kano
Ejemplo del Diagrama de Kano oportunidades)

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor


Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida

  • Entregas a tiempo

  • Pedidos completos

  • Exactitud y legibilidad en estados de cuenta

  • Tiempo de respuesta

  • Oportunidad de facturación

  • Apoyo en la solución de problemas

  • Cortesía

    Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos


Tipos de clientes
Tipos de clientes salida

  • Clientes internos:

    • Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

  • Clientes externos:

    • Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso

    • Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final

    • Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.


Escuchar su voz de forma reactiva
Escuchar su voz de forma reactiva salida

  • La información llega a la empresa se tome o no acción

  • Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

  • Con este se inicia


Escuchar su voz de forma proactiva
Escuchar su voz de forma proactiva salida

  • Se busca la información con el cliente

  • Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

  • Identificar las caract. Importantes para el cliente


Segmentaci n del mercado
Segmentación del mercado salida

  • La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:

    • Geográficos: regionales, municipales, ciudades

    • Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc.

    • Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.

    • Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad

    • Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)

    • Factores de mercado: lealtad a marcas

    • Espacio de productos: percepción de marca


Segmentaci n del mercado1
Segmentación del mercado salida

  • Los beneficios de la segmentación son:

    • Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente

    • Se puede desarrollar un conocimiento especializado

    • Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

  • Es esencial conocer:

    • Quienes son los clientes

    • Conocer sus necesidades y expectativas

    • Trabajar para satisfacerlos


Encuestas con clientes
Encuestas con clientes salida

  • Objetivos

    • Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño

    • Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes

  • Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado

  • El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder


Instrumentos para colectar datos
Instrumentos para colectar datos salida

  • Encuestas

    • Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

  • Grupos de enfoque

    • Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.

  • Entrevistas cara a cara

    • Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.


Instrumentos para colectar datos1
Instrumentos para colectar datos salida

  • Tarjetas de satisfacción y quejas

    • Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación

  • Fuentes de insatisfacción

    • Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.

  • Comprador competitivo

    • Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores

    • Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio


Diagrama matricial
Diagrama matricial salida

  • Se indican con un círculo las áreas problema


Grupos impactados
Grupos impactados salida

  • Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés


Despliegue de la funci n de calidad qfd
Despliegue de la salidafunción de calidad – QFD

  • El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

  • El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)



M todos simplificados
Métodos simplificados salida

  • Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

    • Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs

    • Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

    • Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso


M todos simplificados1
Métodos simplificados salida

  • Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

    • En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.

    • Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria

    • Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA


Ejemplo - Pareto de operaciones clave salida

Lista para el

Pareto

Causa y Efecto

Matriz

Ordenando los números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes.

Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s)

Rango de

Importancia

al Ciente

10

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Salidas o CTQ’s

Tierra

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Corto

Entradas

del Proceso

Total

Ensamble A

262

9

1

10

10

Operación B

252

9

2

9

10

Ensamble C

8

218

3

10

6

6

5

Ensamble D

6

7

171

10

Ensamble E

4

8

168

7

8

9

Prueba Final

4

0

104

11

13

15

12

14

4

7

8

6


M todos simplificados2
Métodos simplificados salida

  • Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente:

    • Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas

    • Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes

    • Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas

    • Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual


Mapa conceptual
Mapa conceptual salida

Atender

estos items


Benchmarking
Benchmarking salida

  • Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.


Gesti n de proyectos seis sigma

Gestión de Proyectos salidaSeis Sigma

4. Gestión de proyectos

P. Reyes / Septiembre 2004


4 gesti n de proyectos
4. Gestión de proyectos salida

  • Definición y características de proyectos

  • Costos de calidad

  • Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos

  • Programación y monitoreo de proyectos

  • Trabajo en equipo


Gesti n de proyectos etapas
Gestión de proyectos – Etapas salida

  • Planeación – decidir que hacer

  • Programación – decidir cuando hacerlo

  • Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados


Definici n de proyecto
Definición de proyecto salida

  • Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

    • Las metas y objetivos específicos

    • En el desempeño o tecnología deseados

    • Dentro de las restricciones de tiempo y costo

    • Con los recursos asignados


Caracter sticas de los proyectos exitosos
Características de los proyectos exitosos salida

  • El problema está referido a un área clave del negocio

  • El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables

  • Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso

  • Hay un apoyo adecuado de la organización


Problemas encontrados en los proyectos
Problemas encontrados en los proyectos salida

  • No relevante a clientes o a necesidades del negocio

  • Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes

  • Difícil colección de datos

  • No se pueden identificar los errores o defectos

  • El proceso no es repetitivo

  • El proceso puede ser cambiado

  • Se establece el síntoma como el problema


Elementos del plan del proyecto
Elementos del Plan del proyecto salida

  • Los elementos clave del proyecto son:

    • Identificar límites de programación

    • Asignación de responsabilidades funcionales

    • Establecer reportes periódicos

    • Seleccionar metodologías aplicables de negociación

    • Medir logros contra planes

    • Identificación temprana de problemas

    • Aplicar acciones correctivas a problemas

    • Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos

    • Mejorar las habilidades para proyectos futuros


Estructura detallada de trabajo wbs
Estructura detallada de trabajo (WBS) salida

  • Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto

    • Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

    • Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

    • Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación


Costos de calidad
Costos de calidad salida

  • Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema

  • Las categorías de los costos de calidad son:

    • Costos de prevención

    • Costos de evaluación

    • Costos de falla interna

    • Costos de falla externa


Costos de calidad ptimos
Costos de calidad óptimos salida

Al infinito

C

O

S

T

O

P

R

O

D

Costo total

de calidad

Costo de

falla

Costo de evaluación

Más prevención

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%


Bases de comparaci n de los costos de calidad
Bases de comparación de los costos de calidad salida

  • Mano de obra directa

    • Incurrida o planeada (estándar)

  • Costos de manufactura

    • Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos)

    • Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)


Bases de comparaci n de los costos de calidad1
Bases de comparación de los costos de calidad salida

  • Ventas

    • Ventas netas facturadas

    • Valor agregado (ventas netas – materiales directos)

  • Bases unitarias

    • Costos de calidad por unidad producida

    • Costos de calidad referida a producción

  • Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.


Ventajas del sistema de costos de calidad
Ventajas del sistema salidade costos de calidad

  • Es una herramienta para administrar en base a calidad

  • Alinea calidad y metas de la empresa

  • Proporciona una forma de medir el cambio

  • Mejora el uso efectivo de los recursos

  • Enfatiza hacer las cosas bien a la primera

  • Ayuda a establecer nuevos productos y procesos


Beneficios financieros de los proyectos an lisis costo beneficio
Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio

  • Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:

  • Identificar los beneficios del proyecto

  • Expresarlos en monto, tiempo y duración

  • Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

  • Determinar la ganancia neta


Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

  • Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales

  • Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

  • Tasa interna de retorno IRR

  • Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados

  • Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones


Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros1
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

  • Retorno sobre los activos (ROA)

    • ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto

  • Retorno sobre la inversión (ROI)

    • ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

  • Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir


Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros2
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

  • Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener un NPV = 0

  • Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible

  • En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs


Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros3
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

  • Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años


Ejemplo de costo beneficio
Ejemplo de costo beneficio financieros

  • Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR -

  • Beneficios del proyecto:

    • Reducción de desperdicio en $700 en mes 3

    • Reducción de desperdicio en $500 en mes 4

    • Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6

  • Costos del proyecto:

    • Materiales de entrenamiento $400 en mes 1

    • Entrenamiento de empleados $840 en mes 2

    • Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6


An lisis de decisiones en proyectos
Análisis de decisiones en proyectos financieros

  • Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

    • Cambios en la tecnología

    • Competencia

    • Falta de materiales

    • Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

    • Regulaciones y problemas ambientales


Pert program evaluation review technique
PERT (Program evaluation review technique) financieros

  • Tiene los siguientes requerimientos:

    • Todas las actividades individuales deben ser incluidas

    • Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica

    • Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista

    • Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.

    • Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano


Pert program evaluation review technique1
PERT (Program evaluation review technique) financieros

  • Ventajas:

    • Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

    • Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

    • Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto

    • Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones

    • Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

  • Desventajas

    • Su complejidad incrementa los problemas de implementación

    • Se requieren más datos como entradas a la red


Pert program evaluation review technique2
PERT (Program evaluation review technique) financieros

  • Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo

  • Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad

  • El tiempo estimado entre eventos es:



Cpm critical path method
CPM (Critical Path Method) financieros

  • Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad

    • Se enfoca a las actividades

    • Se consideran factores de costos y duración en cada actividad

    • Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica

    • Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)

    • Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica


Cpm critical path method1
CPM (Critical Path Method) financieros

  • Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación

  • Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos

  • Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida


Ejemplo de cpm
Ejemplo de CPM financieros


Ejemplo de cpm1
Ejemplo de CPM financieros


Ejemplo de cpm2
Ejemplo de CPM financieros


Gr fica de gantt
Gráfica de Gantt financieros

  • Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

  • Ventajas:

    • Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

  • Desventajas, No muestra:

    • Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad


Gr fica de gantt1
Gráfica de Gantt financieros


Documentaci n del proyecto
Documentación del proyecto financieros

  • El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación

  • Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto


Revisi n de proyectos
Revisión de proyectos financieros

  • Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:

  • La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

  • La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final

  • Efectividad de acciones correctivas


Equipos de trabajo
Equipos de trabajo financieros

  • El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora

  • Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

    • La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

    • Pueden atacar problemas mayores que como individuos

    • Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

    • El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos


Formaci n de un equipo de trabajo
Formación de un equipo de trabajo financieros

  • Debe haber un líder dueño del proceso

  • Un secretario

  • Tomador de tiempo

  • Facilitador

  • Miembros involucrados con el proceso


Gu as de operaci n de los equipos de trabajo
Guías de operación de los equipos de trabajo financieros

  • Agenda del equipo

  • Asistencia, ausencias sólo justificadas

  • Reuniones, duración, frecuencia, lugar

  • Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración

  • Minutas y reportes

  • Rol del líder y del facilitador


Gu as de operaci n de los equipos de trabajo1
Guías de operación de los equipos de trabajo financieros

  • Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.

  • Nivel de confidencialidad

  • Invitados

  • Auditorias a reuniones

  • Conflictos

  • Compromisos y recomendaciones


Estructura de una reuni n
Estructura de una reunión financieros

  • Desarrollo de una agenda

    • Objetivos, temas, asistentes, duración

  • Distribuir la agenda por adelantado

  • Iniciar a tiempo

  • Asignar un secretario para la minuta

  • Usar ayudas visuales libremente

  • Reforzar:

    • Participación, consenso, solución de conflictos


Manejo de juntas
Manejo de juntas financieros

  • Cubrir la agenda tema por tema

  • Establecer un ritmo adecuado

  • Mantener el enfoque en las discusiones

  • Verificar decisiones

  • Cerrar discusiones


Selecci n de miembros del equipo
Selección de miembros del equipo financieros

  • Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

    • Donde se observa el problema

    • Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

    • Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales

    • En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio

    • Normalmente se forma un equipo multidisciplinario


Selecci n de miembros del equipo1
Selección de miembros del equipo financieros

  • El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas

  • Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo


Etapas de desarrollo del equipo
Etapas de desarrollo del equipo financieros

  • Formación

  • Integración

  • Normas

  • Desempeño u operación


Etapas de desarrollo del equipo1
Etapas de desarrollo del equipo financieros

  • Formación (forming):

    • Expectativas no claras, los miembros prueban el agua

    • Las interacciones son superficiales

    • Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo

    • Buscan al líder como un guía

  • Integración (storming):

    • Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas

    • Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos


Etapas de desarrollo del equipo2
Etapas de desarrollo del equipo financieros

  • Normandose (norming):

    • Hay cohesión de equipo

    • Se desarrollan normas para resolver conflictos

    • Los miembros aceptan a otros miembros

    • Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos

  • Desempeñandose (performing):

    • Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente


Problemas presentados en los equipos
Problemas presentados en los equipos financieros

  • Avance lento

  • Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos.

  • Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto

  • Participantes negativos o se defienden


Problemas comunes en los equipos
Problemas comunes en los equipos financieros

  • Miembros callados, temerosos de cometer errores

  • Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)

  • Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)


Pensamiento de equipo groupthinking
Pensamiento de equipo “Groupthinking” financieros

  • Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

    • Ilusión de invulnerabilidad del equipo

    • Creer que el equipo es inherentemente correcto

    • Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo

    • Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori

    • Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes

    • Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos


Selecci n inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto financieros

  • Selección inicial del proyecto

    • Debe tener amplia aceptación por los involucrados

    • Simple pero no trivial

    • Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

    • Dentro del control del equipo

    • Considerar restricciones de tiempo y recursos

    • Se tienen dos actividades presentes:

      • Aprender el proceso del grupo de trabajo

      • Mejorar el proceso de trabajo


Evaluaci n del desempe o de equipos presentaciones
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones financieros

  • Las presentaciones dan la oportunidad de:

    • Mostrar habilidades

    • Mostrar logros

    • Resumir proyectos

    • Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

    • Mantener líneas de comunicación con la dirección

    • Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente


Lista de verificaci n para el proceso del equipo

Claridad de metas y contenidos con agenda financieros

Siempre en el tema

Sólo uno habla

Comentarios enriquecedores

Sin malos entendidos, escucha activa

Participación activa

Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvíos frecuentes

Conversaciones múltiples

Enfocarse en lo que está mal

Comentarios sobre falta de claridad

Sólo opiniones sin datos

Miembros callados

Lista de verificación para el proceso del equipo


Reconocimiento a miembros del equipo
Reconocimiento a miembros del equipo financieros

  • Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

  • Materiales

    • Cheque, viaje, bono

    • Despensa, comida, publicidad

  • Intangibles

    • Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio


Herramientas para los equipos tormenta de ideas
Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas financieros

  • Permite obtener ideas de los participantes


Herramientas de los equipos
Herramientas de los equipos financieros

  • Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:

    • Un facilitador guía la discusión

    • Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas

    • Se presenta un problema

    • Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos)

    • El facilitador registra todas las ideas en secuencia

    • Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros

    • Se vota por las ideas para seleccionar las mejores


Herramientas de los equipos1
Herramientas de los equipos financieros

  • Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

    • Generar y numerar una lista de asuntos o causas

    • Combinar las similares si el equipo lo acuerda

    • Si es necesario renumerar la lista

    • Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante

    • Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa

    • Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)


Herramientas de los equipos2
Herramientas de los equipos financieros

  • Análisis del campo de fuerzas:

    • Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto

    • Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)

    • Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)

    • Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o

    • Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o

    • Hacer ambas cosas


Herramientas de los equipos3
Herramientas de los equipos financieros

  • Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores


Proceso del cambio
Proceso del cambio financieros

  • El modelo clásico tiene tres fases:

    • Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

    • Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

    • Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

  • Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan


Proceso del cambio1
Proceso del cambio financieros

  • Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

    • Capacitar y comunicar el cambio

    • Involucrar a los empleados en el proyecto

    • Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación

    • Hacer arreglos negociados para el cambio

    • Usar manipulación para obtener apoyo

    • Usar amenazas o fuerza directa


Agente de cambio
Agente de cambio financieros

  • Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

    • Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos

    • Los agentes de cambio pueden ser internos o externos


Agente de cambio1
Agente de cambio financieros

  • El director es el mejor agente de cambio


Negociaci n y soluci n de conflictos
Negociación y Solución de conflictos financieros

  • El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:

    • Estructura organizacional

    • Diferencias en valores

    • Presiones de roles

    • Diferencias en percepción

    • Metas divergentes

    • Amenazas al estatus

    • Diferencias en personalidad

    • Diferencias en procedimientos

    • Discrepancias en prioridades


Negociaci n y soluci n de conflictos tipos de conflictos
Negociación y Solución de conflictos – Tipos de conflictos

  • Intrapersonal – interno en el individuo

  • Interpersonal – entre dos personas

  • Intragrupo – dentro del grupo

  • Intergrupo – entre grupos

  • Interdepartamental – entre departamentos

  • Intercompañia – entre compañias

  • Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes


Negociaci n y soluci n de conflictos1
Negociación y Solución de conflictos conflictos

  • Resultados del conflicto positivo:

  • Deseo de unirse y mejorar

  • Situaciones de ganar – ganar

  • Ideas creativas generadas

  • Mejor comprensión de tareas y problemas

  • Mejor comprensión de los puntos de vista de otros

  • Mayor selección de alternativas

  • Mayor interés en participar por los empleados

  • Mayor motivación y energía


Negociaci n y soluci n de conflictos2
Negociación y Solución de conflictos conflictos

  • Resultados del conflicto negativo:

  • Sentimientos hostiles para destruir

  • Situaciones de ganar – perder

  • Situaciones de perder – perder

  • Consecuencias indeseables

  • Aislamiento

  • Pérdida de productividad


Negociaci n y soluci n de conflictos3
Negociación y solución de conflictos conflictos

  • Técnicas de negociación

    • Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes

  • Negociaciones ganar – ganar (Reck)

    • Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)

    • Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza)

    • Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias)

    • Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)



Herramientas de planeaci n y gerenciales
Herramientas de planeación y gerenciales conflictos

  • Diagramas de afinidad

  • Diagramas de interrelación

  • Diagramas de árbol

  • Matrices de prioridades

  • Diagrama matricial

  • Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)

  • Diagramas de redes de actividades


DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO conflictos

SALUD

ANIMO

Descanso

Comida

Cuidado

Compostura

Relajamiento

Nutrición

Calorías

Concentración

Calma

Cantidad

Diversión

Paciencia

Confianza

Dormir

Espíritu de lucha

Entusiasmo

Orgullo

Tiempo

Qué tan bien

Devoción

ESTRATEGIA

TECNICA

Estudio del

oponente

Trabajo en

equipo

Forma

Planeación

Consejo

Modelo

Teoría

Reglas

Información

Función

Repetición

Sentido común

Cooperación

Análisis

Juicio de la situación

Movimiento

Ejercicio

Observación

Calidad

Cantidad

Velocidad

Experiencia en partidos

Itinerario

Potencia


Perdida de mercado conflictos

debido a la

competencia

Programación

deficiente

No hay flujo

efectivo de mat.

Por falta de

programación

de acuerdo

a pedidos

Compra de material

para el desarrollo de

nuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

Influencia de la

situación econ del

país

Falta de control de

inventarios en

compras

No hay coordinación

entre marketing

operaciones

Falta de

coordinación al fincar

pedidos entre

marketing y la op.

No hay control

de inv..... En proc.

Constantes

cancelaciones

de pedidos

de marketing

Falta de prog. De

la op. En base a

los pedidos

No hay coordinación

entre la operación y las unidades

del negocio

Capacidad

instalada

desconocida

Las un. Reciben

ordenes de dos

deptos diferentes

Falta de coordinación

entre el enlace de compras

de cada unidad con compras

corporativo

Marketing no

tiene en cuenta

cap de p.

Altos

inventarios

Duplicidad

de funciones

Demasiados deptos

de inv..... Y desarrollo

Compras

aprovecha

ofertas

Mala prog. De

ordenes de compra

Falta de com..... Entre

las dif. áreas de

la empresa

No hay com..... Entre

las UN y la oper.

No hay com..... Entre compras

con la op. general

Influencia directa de

marketing sobre

compras

Falta de comunicación

entre las unidades

del negocio


Meta conflictos

Medio

Meta

Medio

Medio

Meta

Medios

Medios

Medios

Medios

o planes

Meta u

objetivo

Medios

o planes

Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Segundo

nivel

Cuarto

nivel

Tercer

nivel

Primer

nivel


Matriz de prioridad
Matriz de prioridad conflictos

  • Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

  • Hay tres tipos de matriz de prioridad:

    • El método analítico (matemático)

    • El método de consenso

    • La combinación de ambos


Matriz de prioridad1
Matriz de Prioridad conflictos

Evaluación

Matriz de

Priorización

3 Puntos

2 Puntos

1 Punto

Prioridad

Efecto

Responsable

FECHA

Factibilidad

A. Teoría

1. Estudio de estrategias

D. Técnico

5

Junio 99

2. Cursos de capacitación

Junio 99

4

Jugadores

3. Estudiar al oponente

Todo el

equipo

Junio 99

3

Planeación

Julio 99

B. Reglas

1. Reglas del deporte

5

Todo el

equipo

Julio 99

2. Reglas del torneo

4

Todo el

equipo

2. Reglas del equipo

Julio 99

3

Todo el

equipo

B. Sentido Común

1.- Disciplina

Todo el

equipo

Julio 99

5


Diagrama de matriz
Diagrama de matriz conflictos

  • Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.

  • Hay varios tipos de diagramas:

    • En dos dimensiones L, T y X

    • En tres dimensiones Y y C


Diagrama de programa de proceso de decisi n pdpc
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) conflictos

  • Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

  • Aplicaciones:

    • Problemas nuevos, únicos o complejos

    • El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas

    • El método PDCP es dinámico


Pdcp ejemplo
PDCP ejemplo conflictos


operación A conflictos

operación B

operación C

operación E

operación D

operación F

Procedimiento de

cambio de especificación

Figura H. Caja de decisión

aplicación

para mejora

presupuesto

subcomité de

control de calidad

preparar

muestras

chequear

muestras

chequear

pedido

aplicación presupuesto

2

14

16

3

2

10

2

1

hacer test de

material de

plantilla

preparar

plantilla

medir

dimensiones

hacer

paros

pedir

plantilla

9

1

2

administración

chequea

el stock

procedimiento

de cambio de

especificación

contactar la

sección de

planificación

Procedimiento

de cambio de

especificación

3

6

5

15

0.5

10

17

0.5

1

0.5

0.5

Construir plantilla mejorada

Realizar test

1

7

15

18

Figura I. Diagrama de

flechas para el tema “Reducción

de pérdidas en tubos forrados

con cloruro de vinilo”

solicitar verificación

del plan

medir datos de

tubos de acero

ajustar producción

recoger datos

4

12

13

1

3

3

2

solicitar tubos forrados

para test

pequeño lote de

tubos forrados

5

2

pre-pedidos

a compañías

cooperadoras

contacto en lugar

de trabajo

medir datos

de test

8

11

2

0.5

0.5


5 metodolog a seis sigma fase de definici n

5. Metodología Seis Sigma conflictosFase de Definición


5 fase de definici n
5. Fase de Definición conflictos

  • Propósitos

  • Voz del cliente y CTQs

  • Selección inicial del proyecto

  • Team Charter

  • Definición del problema

  • Plan de trabajo


Fase de definici n prop sitos
Fase de Definición - Propósitos conflictos

  • Selección inicial del proyecto

  • Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

  • Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

  • Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)

  • Desarrollar una Declaración Refinada del Problema

  • Documentar las actividades en programa del Proyecto


Identificaci n del cliente
Identificación del cliente conflictos

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.


Definici n del cliente
Definición del cliente conflictos

  • Identificación del cliente:

    • El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso

  • Información de los clientes:

    • No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos


Definici n del cliente1
Definición del cliente conflictos

  • Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales:

    • Encuestas

    • Grupos de enfoque

    • Entrevistas

    • Sistemas de quejas

    • Investigación de mercados

    • Programas de compradores


Voz del cliente
Voz del cliente conflictos

  • Proceso para colectar información de la voz del cliente:

    • Identificar a los clientes y sus necesidades

    • Colectar y analizar datos reactivos

      • quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)

    • Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas


Experiencia como cliente

Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

Experiencia como cliente


Qu hace un buen servicio de caf

Perspectiva del Proveedor Hotel tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

Buen café caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

¿Por qué difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso

Buen café caliente

Fila rápida para rellenar tasa

Cerca de sanitarios

Cerca de teléfonos

Espacio para platicar

¿Qué hace un buen servicio de café?


Enfoque al cliente
Enfoque al cliente tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

  • Enfoque al cliente

    • Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

    • Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente

    • Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

      • La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

      • Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.


Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

  • ¿Quiénes son los clientes?

  • ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

  • ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia?

    • Cumplimiento

    • Exactitud

    • Tiempo de ciclo o de respuesta

    • Trato


Qui nes son los clientes
¿quiénes son los clientes? tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

  • Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso

  • Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

  • Identificar quienes son los clientes más importantes

  • Identificar los clientes inmediatos y últimos

  • Identificar quién usa el producto vs quién lo compra


Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente
Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente

  • Identificar el resultado del proceso

  • Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente

    • Tangibles visibles por el cliente

    • Resultados sobre los que el equipo es medido

    • Intangibles que reconoce el cliente

  • Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos


Definici n de los ctqs
Definición de los CTQs al cliente

  • Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad

del Producto

ConfiabilidadPrestigio

 DurabilidadServicio

 Uso/característicasRecuperación de fallas

Calidad del

Servicio

ConvenienciaTrato e interacción

 ConfiabilidadTangibilidad

 VelocidadRecuperación de fallas

Precio

Precio original bajo  Costos totales

Relación de valor  Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas  Impuestos, garantía


M tricas clave para la satisfacci n del cliente
Métricas clave para la satisfacción del cliente al cliente

  • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

    • Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

    • Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)

    • Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)


M tricas clave para la satisfacci n del cliente1
Métricas clave para la satisfacción del cliente al cliente

  • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

    • Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

    • Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Preparación de

Comida rápida


Selecci n inicial del proyecto1
Selección inicial al clientedel proyecto

  • Selección inicial del proyecto

    • Debe tener amplia aceptación por los involucrados

    • Simple pero no trivial

    • Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

    • Dentro del control del equipo

    • Considerar restricciones de tiempo y recursos


Revisi n del enfoque del proyecto
Revisión del enfoque del proyecto al cliente

  • ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

  • ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?


Identificando al equipo de proyecto seis sigma
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma al cliente

  • Líder del equipo (Black Belt)

  • Miembros (Green Belts)

  • Asesor (Master Black Belt)

  • Patrocinador (Champion, Sponsor)


Definici n de team charter
Definición de Team Charter al cliente

  • Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos

  • El Team Charter

    • Clarifica que se espera del equipo

    • Mantiene enfocado al equipo

    • Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa

    • Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto


Team o project charter
Team o Project Charter al cliente

  • La propuesta del proyecto debe incluir:

    • Caso de negocio (impacto financiero)

    • Enunciado del problema

    • Alcance del proyecto (límites)

    • Establecimiento de metas

    • Rol de los miembros del equipo

    • Metas intermedias y productos finales

    • Recursos requeridos


Project charter
Project Charter al cliente

  • Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera

    • Diseño de un producto nuevo

    • Rediseño de un producto existente

    • Diseño de un nuevo proceso

    • Rediseño de un proceso existente


Project charter1
Project Charter al cliente

  • Enunciado del problema

    • Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

  • Alcance del proyecto

    • Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”


Project charter2
Project Charter al cliente

  • Establecimiento de las metas

    • Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días

    • Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%

  • Roles de los miembros de los equipos

    • Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo


Project charter milestones
Project Charter (milestones) al cliente

  • Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es:

    • Día 0. Iniciar actividades del equipo

    • Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto

    • Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto

    • Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto

    • Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto

    • Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección

    • >Día 160. Seguimiento de los elementos de control


Recursos requeridos
Recursos requeridos al cliente

  • Recursos requeridos:

    • Personal calificado; equipo; maquinaria

    • Espacio en laboratorio; espacio en oficina

    • Tiempo de máquinas; teléfono

    • Equipo de cómputo

    • Energéticos, etc.


An lisis de personal afectado por el proyecto stakeholders
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

  • Personal impactado por los cambios:

    • Gerentes y personal relacionado con el proceso

    • Clientes, proveedores, finanzas

  • Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto

  • Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades


Project charter ejemplo

Descripción general del problema (stakeholders)

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos

Nombre, Rol

Otros participantes

Costos y beneficios

Fechas arranque y final por cada fase DMAIC

Impacto financiero

Beneficios estimados

Costos estimados

Project Charter - Ejemplo



DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO (stakeholders)

Tiempo


Definici n del problema
Definición del problema (stakeholders)

  • Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

  • El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo


Definici n del problema1
Definición del problema (stakeholders)

  • Se debe definir claramente el problema (proyecto)

    • Las descripciones del problema a veces son vagas

    • Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

    • Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

    • La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha



La clave se seis sigma identificar y controlar las x s para satisfacer ctqs
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

  • Obtener limones frescos recién exprimidos

    • Cómo se transportan los limones

    • Dónde se cultivan los limones

  • Transportar los limones involucra estas Xs:

    • Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

    • Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

  • El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

    • Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)


Ejemplo de definici n del problema
Ejemplo de definición del problema para satisfacer CTQs

  • La gente no está lo suficientemente sana

    • Curar la enfermedad

      • Curar el cáncer

        • Curar el cáncer de pulmón

  • Sería difícil encontrar una cura si no hay definición


Diagrama de pareto ejemplo
Diagrama de Pareto- Ejemplo para satisfacer CTQs


Diagrama de afinidad para satisfacer CTQs

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO

SALUD

ANIMO

Descanso

Comida

Cuidado

Compostura

Relajamiento

Nutrición

Calorías

Concentración

Calma

Cantidad

Diversión

Paciencia

Confianza

Dormir

Espíritu de lucha

Entusiasmo

Orgullo

Tiempo

Qué tan bien

Devoción

ESTRATEGIA

TECNICA

Estudio del

oponente

Trabajo en

equipo

Forma

Planeación

Consejo

Modelo

Teoría

Reglas

Información

Función

Repetición

Sentido común

Cooperación

Análisis

Juicio de la situación

Movimiento

Ejercicio

Observación

Calidad

Cantidad

Velocidad

Experiencia en partidos

Itinerario

Potencia


Perdida de mercado para satisfacer CTQs

debido a la

competencia

Programación

deficiente

No hay flujo

efectivo de mat.

Por falta de

programación

de acuerdo

a pedidos

Compra de material

para el desarrollo de

nuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

Influencia de la

situación econ del

país

Falta de control de

inventarios en

compras

No hay coordinación

entre marketing

operaciones

Falta de

coordinación al fincar

pedidos entre

marketing y la op.

No hay control

de inv..... En proc.

Constantes

cancelaciones

de pedidos

de marketing

Falta de prog. De

la op. En base a

los pedidos

No hay coordinación

entre la operación y las unidades

del negocio

Capacidad

instalada

desconocida

Las un. Reciben

ordenes de dos

deptos diferentes

Falta de coordinación

entre el enlace de compras

de cada unidad con compras

corporativo

Marketing no

tiene en cuenta

cap de p.

Altos

inventarios

Duplicidad

de funciones

Demasiados deptos

de inv..... Y desarrollo

Compras

aprovecha

ofertas

Mala prog. De

ordenes de compra

Falta de com..... Entre

las dif. áreas de

la empresa

No hay com..... Entre

las UN y la oper.

No hay com..... Entre compras

con la op. general

Influencia directa de

marketing sobre

compras

Falta de comunicación

entre las unidades

del negocio

Diagrama de relaciones


Meta para satisfacer CTQs

Medio

Meta

Medio

Medio

Meta

Medios

Medios

Medios

Medios

o planes

Meta u

objetivo

Medios

o planes

Diagrama de árbol o sistemático

Segundo

nivel

Cuarto

nivel

Tercer

nivel

Primer

nivel


M tricas de referencia
Métricas de referencia para satisfacer CTQs

  • Defectos por unidad DPU

  • Defectos por millón de oportunidades

  • Tiempo promedio de cuentas por cobrar

  • Líneas de programa de software sin error

  • Reducción en desperdicios


Rendimiento real de producci n
Rendimiento real de producción para satisfacer CTQs

  • Rendimiento real de producción (RTY):

    • Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora

    • RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403


Relaciones de sigmas
Relaciones de sigmas para satisfacer CTQs

  • La probabilidad de uno o más defectos es:

    P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

    Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

    Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

    Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145


Programa de trabajo
Programa de trabajo para satisfacer CTQs


Salidas fase de definici n
Salidas – Fase de definición para satisfacer CTQs

  • Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo

  • Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados

  • Los procesos y variables clave involucradas

  • Métricas en relación a indicadores actuales

  • Requerimientos del cliente

  • Plan de trabajo


6 metodolog a seis sigma fase de medici n

6. Metodología Seis Sigma para satisfacer CTQsFase de medición


6 fase de medici n
6. Fase de Medición para satisfacer CTQs

  • Propósitos y salidas

  • Plan de colección de datos

  • Las 7 herramientas estadísticas

  • Distribución normal y áreas bajo la curva

  • Otras distribuciones de probabilidad

  • Capacidad de sistemas de medición

  • Capacidad de procesos


Fase de medici n
Fase de medición para satisfacer CTQs

  • Propósitos:

    • Determinar req. de información para el proyecto

    • Definir las Métricas de los indicadores del Proceso

    • Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso

    • Desarrollar un Plan de Recolección de Datos

    • Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)

    • Llevar a cabo la recolección de datos

  • Salidas

    • Diagnóstico de la situación actual del problema


Tipos de informaci n para proyectos

Tiempo para satisfacer CTQs

Tipos de información para proyectos

Atributos

Variables

Caliper

PASA

NO PASA

ORDEN DE ENVIO

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

Error

FALLA

PASA

TEMPERATURE

Termómetro

Circuito Eléctrico


Plan de recolecci n de datos
Plan de recolección de datos para satisfacer CTQs

  • Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:

    • Qué información se va a recolectar

    • Por qué se necesita

    • Quién es responsable

    • Cómo se va a recolectar

    • Cuándo se va a recolectar

    • Dónde se va a recolectar


Definiciones operativas
Definiciones operativas para satisfacer CTQs

  • El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles:

    • Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys”

    • Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ

Proveedor/Entrada/Proceso


P. REYES para satisfacer CTQs


Las 7 herramientas estad sticas
Las 7 herramientas estadísticas para satisfacer CTQs

  • Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.

  • Diagrama de Pareto – para identificar prioridades

  • Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:

    • Correlación positiva o negativa

    • Correlación fuerte o débil

    • Sin correlación.


Las 7 herramientas estad sticas1
Las 7 herramientas estadísticas para satisfacer CTQs

  • Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

  • Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos

  • Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

    • Cartas de control por atributos y por variables


Las 7 herramientas estad sticas2
Las 7 herramientas estadísticas para satisfacer CTQs

  • Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

  • Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:

    • Diagramas de flujo de proceso detallados

    • Diagramas físicos de proceso

    • Diagramas de flujo de valor


Mapas de proceso
Mapas de proceso para satisfacer CTQs

  • Diagramas de flujo o mapas de proceso

    • Permiten comprender la operación del proceso

    • Normalmente representan el punto de inicio para la mejora

  • Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)

    • Organizar un equipo para examinarlo

    • Construir un diagrama de flujo representando cada paso

    • Discutir y analizar detalladamente cada paso

    • Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?

    • Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”

    • Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia

    • ¿Se opera el proceso como está planeado y puede mejorarse?


Diagrama de flujo / Análisis del valor para satisfacer CTQs

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado


El mapa de proceso c mo debe ser
El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser” para satisfacer CTQs

  • Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…

    • Crea el nuevo mapa de proceso.

  • El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…

    • - menos pasos

    • - menos actividades sin valor agregado

NOTA

Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.


M tricas de desempe o de proceso1
Métricas de desempeño de proceso para satisfacer CTQs

  • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

  • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

  • CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado


Estad sticas
Estadísticas para satisfacer CTQs

  • Medidas de tendencia central

    • Media (promedio de datos)

    • Moda (el valor que más se repite)

    • Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

  • Medidas de dispersión

    • Rango (valor mayor – valor menor)

    • Desviación estándar (medida de dsipersión)

    • Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes


Hoja de verificaci n
Hoja de verificación para satisfacer CTQs

  • Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso

DIA

DEFECTO

1

2

3

4

TOTAL

Tamaño erróneo

IIIII I

IIIII

IIIII III

IIIII II

26

Forma errónea

I

III

III

II

9

Depto. Equivocado

IIIII

I

I

I

8

Peso erróneo

IIIII IIIII I

IIIII III

IIIII III

IIIII IIIII

37

Mal Acabado

II

III

I

I

7

TOTAL

87

25

20

21

21


Estratificación para satisfacer CTQs

DEFINICION

  • Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.


Diagrama de pareto
Diagrama de Pareto para satisfacer CTQs

  • Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

  • La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?


Diagrama de pareto1
Diagrama de Pareto para satisfacer CTQs

  • EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:

    • A. Emulsión 20

    • B. Grasa 60

    • C. Derrame 80

    • D. Tapa barrida 30

    • E. Mal impresa 10

    • Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa


Carta de tendencia y diagrama de dispersi n
Carta de tendencia y Diagrama de dispersión para satisfacer CTQs

  • Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)

  • El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)

  • La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión


Como calcular la capacidad seis sigma para un proceso equivale a la zst de corto plazo
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

  • ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

  • ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283

  • ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

  • Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

  • Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

  • Determinar el número de oportunidades

    que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

  • Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

  • Calcular los defectos x millón de oportunidadesDPMO = 4,709

  • Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1


Rendimiento de la capacidad real (equivale a la Zst de corto plazo)?

Recibo de partes

del proveedor

95.5% de rendimiento

1,000,000 unidades

Después de la

inspección de recepción

97% de rendimiento

45,000

Unidades

desperdiciadas

De las operaciones

de Maquinado

94.4% de

rendimiento

28,650

Unidades

desperdiciadas

En los puestos

de prueba -

1er intento

51,876

Unidades

desperdiciadas

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

Correcto la

primera

vez

125,526 unidades desperdiciadas

por millón de oportunidades


Extendiendo el concepto (equivale a la Zst de corto plazo)?

  • Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.

  • El rendimiento real de la producción es igual a:

Op 1

x

Op 2

=

Salida

96%

95%

99%

Sin “correcciones”

Sin “correcciones”

Sin “correcciones”

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.


Capacidad de los sistemas de medici n

Capacidad de los (equivale a la Zst de corto plazo)?sistemas de medición


Estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos (equivale a la Zst de corto plazo)?

  • También es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos.

  • Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.

  • Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.


Sistema de medici n de atributos
Sistema de Medición de Atributos (equivale a la Zst de corto plazo)?

  • Un sistema de medición de atributos compara cada parte con un estándar y acepta la parte si el estándar se cumple.

  • La efectividad de la discriminación es la habilidad del sistema de medición de atributos para discriminar a los buenos de los malos.


Estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos1
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos (equivale a la Zst de corto plazo)?

1. Selecciona un mínimo de 30 unidades del proceso. Estas unidades deben representar el espectro completo de la variación del proceso (buenas, erroneas y en límites).

2. Un inspector “experto” realiza una evaluación de cada parte, clasificándola como “Buena” o “No Buena”.

3. Cada persona evaluará las unidades, independientemente y en orden aleatorio, y las definirá como “Buenas” o “No Buenas”.

4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls para cuantificar la efectividad del sistema de medición.


Gr r de atributos ejemplo

1 (equivale a la Zst de corto plazo)?

G

G

G

G

G

Y

Y

2

G

G

G

G

G

Y

Y

3

G

G

G

G

G

Y

Y

4

G

G

G

G

G

Y

Y

5

G

G

G

G

G

Y

Y

6

G

NG

G

G

G

N

N

7

G

G

G

G

G

Y

Y

8

G

G

G

G

G

Y

Y

9

NG

G

G

NG

NG

N

N

10

NG

NG

NG

G

G

N

N

11

G

G

G

G

G

Y

Y

12

G

G

G

G

G

Y

Y

13

NG

NG

NG

NG

NG

Y

Y

14

G

G

G

G

G

Y

Y

15

G

G

G

G

G

Y

Y

16

G

G

G

G

G

Y

Y

17

NG

NG

NG

NG

NG

Y

Y

18

G

G

G

G

G

Y

Y

19

G

G

G

G

G

Y

Y

20

G

G

G

G

G

Y

Y

GR&R de Atributos - Ejemplo

Legenda de Atributos

REPORTE

Esta es la

medida

general de

consistencia

entre los operadores

y el “experto”.

¡90% es lo mínimo!

G = Bueno

1

FECHA:

2

NOMBRE:

NG = No Bueno

PRODUCTO:

SBU:

COND. DE PRUEBA:

Acuerdo

Y=Sí N=No

Acuerdo

Y=Sí N=No

Población Conocida

Persona #1

Persona #2

Muestra #

Atributo

#1

#2

#1

#2

(1)

% DEL EVALUADOR

->

95.00%

100.00%

(2)

% VS. EL ATRIBUTO

->

90.00%

95.00%

(3)

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION

->

85.00%

(4)

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO

->

85.00%


Interpretaci n de resultados
Interpretación de Resultados (equivale a la Zst de corto plazo)?

1.% del Evaluador es la consistencia de una persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”.

3. % de Efectividad de Selección es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.

4. % de Efectividad de Selección vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.


Estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos gu as de aceptabilidad
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos - (equivale a la Zst de corto plazo)?Guías de Aceptabilidad

Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener, en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos, la siguiente guía se usa frecuentemente:


Capacidad de Proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?


Objetivos de la capacidad del proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones

2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones

3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevol

4. Seleccionar proveedores

5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura

6. Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias


LSE (equivale a la Zst de corto plazo)?

Especificación

superior

LIE

Especificación

inferior

Z

s

_

X

xi

p

= porcentaje de partes fuera de Especificaciones


¿Cómo vamos a mejorar esto? (equivale a la Zst de corto plazo)?

Podemos reducir la desviación estándar...

Podemos cambiar la media...

O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas

Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo,

asegúrarse que se mantenga


Procedimiento (equivale a la Zst de corto plazo)?

1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio

2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso

3. Seleccionar un operador entrenado

4. El sistema de medición debe tener habilidad (error R&R < 10%)

5. Cuidadosamente colectar la información

6. Construir un histograma de frecuencia con los datos

7. Calcular la media y desviación estándar del proceso


Ancho 9´ (equivale a la Zst de corto plazo)?

Teoría del camión y el túnel

El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

Nigel´s Trucking Co.


Capacidad del proceso – Fracción defectiva (equivale a la Zst de corto plazo)?

La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula en función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.

Rango medio

=

Desv. Est.

Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R


Capacidad del proceso – Fracción defectiva (equivale a la Zst de corto plazo)?

LIE - Media del proceso

Zi

=

Desviación Estándar

LSE - Media del proceso

Zs

=

Desviación Estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(-Zs) = Área en tabla

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)


Capacidad del proceso – Cp y Cpk (equivale a la Zst de corto plazo)?

La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la

variación del proceso en relación con el rango de Especificación.

LSE - LIE

Tolerancia

Cp

=

=

Variación del proceso

6 Desviaciones STD.

Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición

de la media del proceso (X) en relación con con los límites de especificación.

Con límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor de:

LSE - promedio del proceso

Promedio del proceso - LIE

y

Cpk

=

3 desviaciones STD

3 desviaciones STD

La relación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índice le

indica que porcentaje de la especificación está siendo usado por la variación del

proceso.

Rango del proceso

6 desviaciones STD

=

=

CR

LSE - LIE

Tolerancia

Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva


Cálculo de la capacidad del proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 

Debe ser  1

para tener el potencial de

cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3

El Cpk debe ser  1 para que el

proceso cumpla especificaciones


Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos
Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos

  • Para procesos no normales, utilizar la distribución de Weibull

  • Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformación de Box Cox


Capacidad de procesos bajo seis sigma
Capacidad de procesos datosbajo Seis Sigma

  • Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)


Variación a corto datos

Plazo – Zst = Zlt + 1.5

Variación a

largo plazo - Zlt

Variación Global - Zbench.


Variación a Corto y Largo Plazo datos

Enfriador

Tiempo de respuesta

18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm

Variación de

Medición

DM = .03

Variación de

Servicio

DP = .20

Variación a corto plazo- Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.

Variación a Largo Plazo- Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general.


500,000 datos

1.5

0.0

0.00

0.17

0.5

308,538

2.0

0.50

1.5

66,807

3.0

0.83

2.5

6,210

4.0

1.00

3.0

1,350

4.5

233

5.0

1.17

3.5

1.33

4.0

32

5.5

Capacidad de Proceso

Z.st

Z.lt

Cpk

PPM. lt

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

6.0

1.50

4.5

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)


Capacidad y desempe o de procesos
Capacidad y Desempeño de procesos datos

  • Capacidad de procesos en base a sigma de R / d2

  • Desempeño del proceso en base a sigma de la población estimada



Inerpretaci n de salida minitab
Inerpretación de salida Minitab datos

  • Desviación estándar “Within” determinada con R / d2, se usa para determinar los índices de capacidad Cp, Cpk y PPM “Within”

  • Desviación estándar “Overall” det. Con la desviación estándar de los datos / (4n – 1/ (3n -1)), se usa para determinar los índices de Desempeño Pp, Ppk y PPM “Overall”

  • El “Observed Perfomance” se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones


Rendimiento de la capacidad real datos

Recibo de partes

del proveedor

95.5% de rendimiento

1,000,000 unidades

Después de la

inspección de recepción

97% de rendimiento

45,000

Unidades

desperdiciadas

De las operaciones

de Maquinado

94.4% de

rendimiento

28,650

Unidades

desperdiciadas

En los puestos

de prueba -

1er intento

51,876

Unidades

desperdiciadas

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

Correcto la

primera

vez

125,526 unidades desperdiciadas

por millón de oportunidades


Ejemplos de defectos unidad
Ejemplos de defectos / unidad datos

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333


Relaciones de sigmas1
Relaciones de sigmas datos

  • La probabilidad de uno o más defectos es:

    P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

    Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

    Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

    Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145


Como calcular la capacidad seis sigma para un proceso equivale a la zst de corto plazo1
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

  • ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

  • ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283

  • ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

  • Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

  • Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

  • Determinar el número de oportunidades

    que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

  • Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

  • Calcular los defectos x millón de oportunidadesDPMO = 4,709

  • Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1


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