Det nye ledelsesparadigme

1. Det nye ledelsesparadigme Hvad går det ud på og hvor sidder startknappen?

2. Lidt om………. Indhold Med ledelse i fokus • Baggrunden for den nye ledelsestænkning • De psykiske fængsler i organisation og ledelse • Om at vende ”kajakken” og tænke anderledes • Tidsånden i bevægelse • Lidt om en ny form for ledelsesbevidsthed

3. I idealernes verden Vi vil have Men hvordan opnår vi det? • Levende institutioner, der varetager vore børns velfærd og udvikling • Derfor skal de fungere som en integration af faglighed, menneskelige, økonomiske og andre ressourcer som agerer samstemt og i samspil mod fælles mål

4. To diskurser i ledelse? Funktionalisme Humanisme

5. De fire typiske…… Tænke Ikke at se, og erkende virkeligheden 2. Ikke at sige, hvad vi tænker Se Tale 3. Ikke at gøre, hvad vi siger 4. Ikke at se. hvad vi gør Handle

6. Simpelt grundprincip Tænke Åbne Handle • Nulstille: At standse og suspendere gamle vaner af domme og fordomme i vores omgang med medarbejderne Sind • Omdirigering:Betyder at se virkeligheden fra andre vinkler. At tage andres synspunkter ind som en del af sine egne og altså at se på den aktuelle virkelighed fra mange vinkler. Hjerte • At give slip: Til sidst, hvis vi er heldige, vil vi gå igennem det dybe øjeblik af ro, som giver os mulighed for at give slip på vores gamle selv og skabe forbindelse med en anden tilstand af væren • Tage imod: Vilje

8. Hvornår er jeg åben? Fortid Fremtid Bekymringer Erfaringer

9. Ud af Platons hule • Mennesker har en tendens til at blive fanget i deres egne skabelser • Organisationer er psykiske fænomener. De bliver skabt af og vedligeholdt af bevidste og ubevidste processer • Og man kan blive ”fanget” af de tanker, billeder, ideer og handlinger som disse processer rejser • Selv om organisationer er sociale konstruktioner skabt af mennesker, så er de også en magtfaktor i sig selv, fordi de måler, vejer og kontrollerer deres skabere Platons hule: Vi er i illusionernes verden. Vi gør modstand mod forandringer i vort verdensbillede. Vi foretrækker ”mørket” - det kendte

10. Downloading • vi mennesker agerer subjektivt og dermed ganske irrationelt i mangfoldige situationer • Vi konstruerer vore egne sandheder og tolker på virkeligheden ud fra et indre univers • Undervejs i vores opvækst og udvikling, gemmer vi domme, fordomme, tiltrækning, afsky og meget andet på vores ”indre harddisk” sammen med vore erfaringer • Det ubevidste er problemet – ikke erfaringerne i sig selv

11. Ledelse og mening Mission og Passion Energien ligger i den inderste intention – det er den vi kan forholde os helt åbent til Hjertet • I et ethvert lederskab skal der ligge en mission og en passion

12. Strøm i poterne? • Tidligere erfaringer indbefatter både læring der er hensigtsmæssig og læring der hindrer konstruktiv problemløsning • Forudsætningen for passionen er evnen til at hvile i sig selv – at evne at være sig selv • Det kan du ikke, hvis du er et ”såret” menneske • Tilsvarende, har du sårede mennesker iblandt dine medarbejdere, skal du behandle såret før du får dem vakt

13. Det tomme lærreds logik • Ego´et er en konstruktion der forudsætter erfaring • Hvor er den bevidsthed som dog oplevede før der var noget ”jeg”? • Der er impulser i vort væsen, der er uafhængig af både erfaring og stimuli udefra – et tomt lærred • Den impuls er tankens kilde og kreativ. (Jeg´et) • Den skaber impuls til tanken, • Men det er ego´et der reflekterer og sorterer den (ud fra erfaring)

14. Lederens indre opgave For at gå gennem nåleøjet og nå ind til kernen i problemløsning, kreativitet, og ledelse bliver vi konfronteret med mindst 3 indre stemmer, som vi skal tage stilling til – og overvinde!

15. De 3 tærskler - ”Dørvogterne” VOJ – dømmende stemme VOC – afstandtagende stemme VOF – frygtens stemme

16. Ledelse er bevidsthed • Vi tror intuitivt, athvadvi gør, eller hvordan vi gør det skaber resultaterne. . • Men resultaterne er ikke kun et udkomme af vores egentlige handling • Kontakt med hvorfor vi gør det er lederens bedste redskab • Den inderste intention forbinder os med ”Nu” (nærværs) bevidsthed Dine resultater er mere et udkomme af din indre tilstand, end handlingens funktionelle værdi

17. Begreberne opsummeret • U – proces = Bevidst samarbejdsproces, der åbner for bevidsthed og nærvær og som ender i en syntese og fælles forståelse • Downloading = Forhindring for U processen. Vi er ofre for vore erfaringer og vores personlige historie. • Emergens = Nuets udfordringer og den kompleksitet der medfølger • Presencing = fastholden af selvkontakt i nuet (tilstedeværelse i nuet) • Det tomme lærred = tankens kilde (den ”ubesmittede” impuls) • VOJ; VOC og VOF = Indre barrierer der hindrer nærvær og presencing • Livets kald = Din tolkning af- og dit nærværende fokus i dit liv • Det sociale felt = det sociale univers med alle dets facetter • At lede ud fra fremtiden = At forlade downloading-automatikken og gøre det ”rigtige” i situationen • jeg = ego der skabt ud fra erfaringerne/ de afledte mentale konstruktioner • Jeg stavet med stort J = Vort inderste autentiske væsen i sine rene form

19. Et Patologiske landskab • Økologisk kløft: Kun en klode – vi udpiner ressourcerne • Social kløft: 2,5 milliard lever under fattigdomsgrænsen • Åndelig og kulturel kløft: Vi ser ikke virkeligheden og er ikke forbundet med os selv

20. Isbjeg-modellenEn overflade af symptomer og de strukturelle brudflader (bobler) under dem Social Kløft Åndelig og kulturel Kløft Økologisk Kløft Endeløs vækst Indkomst boble Finansiel boble Teknologi boble Ledelses boble Forbrugs boble Regerings- krise Ejerskabs- boble Begrænsende ressourcer Menneske- rettigheder Reel Økonomi Reelle behov Kollektiv lammelse BNP== lykke Stemme- løshed Bedste Samfunds- mæssige udnyttelse

21. Samfundsudviklingen Samfundsmodeller Opmærksomhed - Bevidsthed Traditionel opmærksomhed - hierarkisk tænkning Ego- system opmærksomhed –maksimere egne interesser Opmærksomhed på interessenter koalitioner og lobbyisme Øko- system bevidsthed – helhedens velfærd i højsædet 1.0: Statscentreret: • hierarki og kontrol 2.0: Det frie marked: • Marked og konkurrence 3.0: Det sociale marked • Netværk og forhandlinger 4.0: Samskabelse • Se og handle ud fra helheden

22. Den sociale evolutions matrix Kontrol og dirigering Forhandling og kamp-bevidsthed Interesse- internalisering Syntese- internalisering

23. Den sociale evolutions matrix

24. Startknappen hedder InversionDet handler om hvordan jeg ser verden og igennem hvilke briller Ego til øko - bevidsthed Inversion – jeg er helheden • 3.0 Ego ………….4.0 kollektivt • 3.0 Jeg´et har interesser • 3.0 Jeg´et er i kamp mod omgivelserne • 4.0 Jeg internaliseret helhed

25. Om at give efter - eller at give Lederfokus Lederbevidsthed Resultat . Hvad skalvi? Hvad vil jeg have du gør? Forbehold og modstand Egocentrisk Funktionalisme . Hvordan gør vi det? Hvordan vil jeg have det gjort? Territorial dynamik Forhandlings- bevidsthed . . Coaching bevidsthed Hvad tænker vi om det? Hvorfor vigtigt Åben interesse . . . . . . Nu orienteret skabelses- bevidsthed Den inderste intention - Hvorfor er vi her og hvad går det i virkeligheden ud på? Innovativ kreativitet . .

26. Hvad gør de bedste bedre? Fokus: helhedens velfærd Ser hinanden i et Rolleperspektiv og Enighed om den Inderste intention Fælles commitment Hjertet med – respekt for følelser Skelnen imellem reflektorisk dialog og beslutningsrum Man kæmper Ikke for at ændre på ramme- beslutninger – Mission og vision delt Virkelighed Man samler sig om, hvad man kan gøre inden for rammen Ego

27. Hvad kræver det? Det der skal til er: Det forudsætter evner til: At kunne identificere fælles interesser Omforme medarbejderbehov og andre interessenters behov i en fælles kontekst Forbinde sig med den inderste intention • Nulstilling (stille dig selv uforbeholdent an) • Refleksiv bevidsthed (hvordan ser virkeligheden ud) • Komme fra ego – til øko- bevidsthed

28. Hvordan realiserer vi ledelse i teori U? • Nulstille: At standse og suspendere gamle vaner af domme og fordomme i vores omgang med medarbejderne • Omdirigering:Betyder at se virkeligheden fra andre vinkler. At tage andres synspunkter ind som en del af sine egne og altså at se på den aktuelle virkelighed fra mange vinkler. • At give slip: Til sidst, hvis vi er heldige, vil vi gå igennem det dybe øjeblik af ro, som giver os mulighed for at give slip på vores gamle selv og skabe forbindelse med en anden tilstand af væren. • Når vi går ind i denne dybere tilstand, er det muligt at operere fra et sam-kreativt flow - sammen.

29. Motivationsprofiler for fagprofessionelle- om at skabe medarbejdere eller arbejdere Primadonnaen Præstations-tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren • Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes • Introvert: Styret af den indadvendte præstation som ”bjergbestigeren” • Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlige styrende værdier knytter sig til egen præstation • Har et pragmatisk forhold til arbejdet • Prioriterer ud fra og tænker i work-life balance • Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet • Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre • Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet • Tænker i bidrags-belønnings-balance • Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger • Bliver af primadonnaen betragtet som ”kætter" • Styret af ’kald’ og ønsket om at gøre en forskal • Styret af stærke værdier og idealer • Ekstern anerkendelse er ikke direkte motiverende men bruges til at give arbejdet mening • Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Lille villighed til at bringe ofre Stor villighed til at bringe ofre Hein, H.H. (2009). Motivation, s. 197