Rekabet stratej ler
Download
1 / 89

REKABET STRATEJİLERİ - PowerPoint PPT Presentation


  • 408 Views
  • Uploaded on

REKABET STRATEJİLERİ. Prof.Dr. Mehmet BARCA Yıldırım Beyazıt Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı. REKABET STRATEJİSİ NEDİR?. Rekabet Stratejisi. Burada iki temel kavram bulunmaktadır: Birincisi, “ rekabet ” kavramı. Rekabet nedir? İkincisi “ strateji ” kavramı.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' REKABET STRATEJİLERİ' - ulani


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Rekabet stratej ler

REKABET STRATEJİLERİ

Prof.Dr. Mehmet BARCA

Yıldırım Beyazıt Üniversitesi

İşletme Fakültesi Dekanı



Rekabet stratejisi
Rekabet Stratejisi

Burada iki temel kavram bulunmaktadır:

Birincisi, “rekabet” kavramı.

Rekabet nedir?

İkincisi “strateji” kavramı.

Strateji nedir?


Rekabet nedir
RekabetNedir?

İşletmelerin birbirlerine karşı üstünlük elde etme çabasıdır


Ne anlamda st nl k elde etme
Ne Anlamda Üstünlük Elde Etme

PERFORMANS FARKI OLUŞTURME

Kar farkları

Pazar Payı

Yenilikte Öncülük

Varlığını Sürdürebilme

Müşteri Tatmini


Her rekabet avantaj stratejik midir
Her Rekabet Avantajı Stratejik midir?

Rekabet avantajının stratejik olabilmesi için “uzun vadeli” veya “sürdürülebilir” olması gerekir.


Rekabete n n stratej k yakla ilmalidir
REKABETE NİÇİN STRATEJİK YAKLAŞILMALIDIR?

Karşılıklı bağımlılık ilişkisi

Menfaat Çatışması

Sürdürülebilirlilik


Strateji;

Rakipler Gözönüne Alındığında,

İşletmenin Nasıl

Başarılı Olunabileceğine

İlişkin Geliştirdiği

Geniş Bir Perspektiftir

veya

İşletmenin

Başarı Felsefesidir


Stratej gel t rmek n
STRATEJİ GELİŞTİRMEK İÇİN

Başarının Tanımını

Başarıyı Sağlayacak Koşulların Yerine Getirilmesini

gerekir


Performans farklar e itleri
Performans Farkları Çeşitleri

Sektörler düzeyi

Stratejik gruplar düzeyi

Şirketler düzeyi

Firmalar düzeyi

Devletler düzeyi

Kıtalar düzeyi

Uluslar arası pazarlar düzeyi vs.


Rekabet stratejilerinin zellikleri
Rekabet Stratejilerinin Özellikleri

a. Başarı farkları yaratması,

b. Başarı farklarının uzun vadedeli olması,

c. Başarı farklarının tesadüf değil, yönetsel tercihler sonucu olması,

d. Başarı farklarının rekabet sonucu olmaları


Analiz birimi
Analiz Birimi

Endüstri

İşletme

Eylem


Rekabet stratej ler1
REKABET STRATEJİLERİ

KONUM STRATEJİSİ

TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ



Kar n kayna
Karın Kaynağı

Sektör Yapısı

Firmanın Konumu



End stri i kar farklar hisse senetleri zerine getiri 1991
Endüstri İçi Kar Farkları(Hisse Senetleri Üzerine Getiri,1991)


5 g fakt r ne g re cazip sekt r
5 Güç faktörüne göre cazip sektör

  • Sektöre yeni firma girişlerinin zor olduğu

  • İkame sektörlerin önemli alternatif olmadığı

  • Tedarikçilerin ve

  • Müşterilerin pazarlık gücünün düşük olduğu

  • Rakipler arası rekabetin şiddetli olmadığı

    sektörlerdir.




Rekabet analizi 5 g fakt r
Rekabet Analizi (5 Güç Faktörü) Yapılması

  • Mevcut rakipler arası rekabetin şiddeti

  • İkame ürünlerin tehdidi

  • Tedarikçilerin gücü

  • Müşterilerin gücü

  • Olası rakiplerin tehdidi


5 g anal z
5 GÜÇ ANALİZİ Yapılması


Pazardaki rakipler aras rekabetin iddeti
Pazardaki rakipler arası rekabetin şiddeti Yapılması

  • Sektörde aynı yetenek ve kapasitedeki işletme sayısı

  • Pazarın büyüme hızı

  • Sektörden çıkma engelleri

  • Standart / farklılaştırılmış ürünlere

    bağlı olarak değişir


Rak p anal z
RAKİP ANALİZİ Yapılması


Rakip firma analizi
Rakip Firma Yapılması Analizi

  • Coca Cola – Pepsi, Kodak-Fuji,

    Nike –Adidas

  • Ülker– Eti, Pınar Süt – Mis Süt …


Rakipler hakk nda bilgi toplama
Rakipler hakkında bilgi toplama Yapılması

Yazılı VerilerGözleme Dayalı VerilerFırsatçı Veriler

Yıılık rapor & hesaplar Fiyatlandırma /fiyat listeleri Tedarikçiler ile toplantılar

Gazete haberleri Pazarlama Kampanyaları Ticari fuarlar

Gazete yazıları Promosiyonlar Satış ekibi toplantıları

Analist raporları Sözleşmeler Semierler / konferanslar

Düzenleyici otorite raporları Patent başvuruları Eski çalışanların istihdamı

Hükümet raporları   Dağıtımcılar ile görüşmeler

Sunumlar / konuşmalar   Rakipler ile sosyal ilişkiler


Kame r nlerin tehdidi
İkame ürünlerin tehdidi Yapılması

  • “ Başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatif olabilecek mallardır.”


Tedarik ilerin pazarl k g c
Tedarikçilerin pazarlık gücü Yapılması

  • Tedarikçinin pazarda tek üretici olması

  • Başka tedarikçilere geçiş maliyeti

  • Tedarikçinin toplam satışı içinde sektörün oranının düşük olması


Kame r n rnekler
İKAME ÜRÜN ÖRNEKLERİ Yapılması

Şeker-Früktozlu Mısır Şurubu

Fiberglas-Strafor

Hisse Senedi Piyasası-Gayri Menkul, Sigorta, Bireysel Yatırım Fonları ve Diğer Bireysel Yatırım Araçları

Hava-Kara-Demir-Deniz Ulaşımı

Posta-eposta


M terinin pazarl k g c
Müşterinin pazarlık gücü Yapılması

  • Müşterilerin alım miktarı

  • Ürünün standart olması ve alternatifinin olması

  • Müşterinin sektöre girme olasılığı (geriye doğru entegrasyon)


Olas rakiplerin yeni yat r mc lar n tehdidi
Olası rakiplerin (yeni yatırımcıların) tehdidi Yapılması

  • İş çevresinin çekiciliği:

  • Sektörün yapısı ve büyüklüğü

  • Sektörün gelişme hızı

  • Hayat evresi

  • Karlılık derecesi

  • Rekabet durumu

  • Giriş ve çıkış kolaylığı

  • Talebin dengeli olup olmadığı

  • Belirsizlik ve risk durumu


Ii stratej k alternat fler n de erlend r lmes
II. STRATEJİK ALTERNATİFLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ Yapılması

  • Şirketin nasıl rekabet edeceğinin alternatif stratejilerinin değerlendirilmesi ve tercihinin yapılması


ALTERNATİF STRATEJİLER Yapılması

1. Maliyet Liderliği

2. Farklılaştırma

3. Odaklaşma



Mal yet avantajinin s r kley c ler
MALİYET AVANTAJININ SÜRÜKLEYİCİLERİ Yapılması

  • Ölçek Ekonomileri

  • Öğrenme Ekonomileri

  • Süreç Teknolojileri

  • Ürün Tasarımı

  • Girdi maliyetleri

  • Kapasite Kullanımı


Farkl la t rma
Farklılaştırma Yapılması

  • Talep Yönlü

  • Arz Yönlü





Planlama, Yönetim Bilişim Sistemleri, Hukuk Danışmanlığı

Araştırma ve Geliştirme, Tasarım, Kalite Güvence

İnsan Kaynakları, Finansman,

KAR SINIRI

Tedarik ve Girdi Sağlama Fonksiyonları

Üretim

ve

Operasyon Fonksiyonları

Mamul ve Stok Dağıtım Destekleri

Satış ve Pazarlama Fonksiyonu

Satış Sonrası Destekler


Rekabet stratejisinin tercihi
Rekabet DanışmanlığıStratejisininTercihi


Hedefler
HEDEFLER Danışmanlığı

Karlılık

Gelişme

Pazar Payı

Müşteri Memnuniyeti

Varlığını Sürdürme

Toplumsal Sorumluluk


Hedeflere ula mak n kullanilan ara lar pol t kalar
HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN KULLANILAN ARAÇLAR (POLİTİKALAR)

Pazarlama

Satış

Dağıtım

Üretim

İşgücü

Satın Alma

Ar-Ge

Finans ve Denetim

Ürün yelpazesi

Hedef Pazarlar



Temel yetkinlik yakla m nda stratejik bak
Temel Yetkinlik Yaklaşımında Stratejik Bakış (POLİTİKALAR)

Rekabet avantajı ancak işletme içerisinde yaratılabilir:

  • İşletme içerisinde sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağını belirlemek ve

  • Rekabet avantajına yol açacak kaynak ve kabiliyetlerin inşa etmek


Temel yetkinlik stratejisinin planlama ve konumland rma stratejilerinden fark
Temel Yetkinlik Stratejisinin Planlama ve Konumlandırma Stratejilerinden Farkı

  • Planlama çevresel eğilimlerin zaman içerisindeki değişim yönünü (fırsat/tehdit; zayıf/güçlü yanlar) odağa alır ve uyumu sağlamayı strateji olarak benimser (içsel ve dışsal faktörler dengeli ele alınmıştır). 1960-1980 dönemi.

  • Konumlandırma, sektörü oluşturan güçleri odağa alır ve sektörel güçlerin nasıl yönetileceğini (işletmenin sektörel güçler üzerindeki pazarlık gücünü artırma) strateji olarak benimser. Dışsal faktörlere odaklanır. 1980-1990.


Temel yetkinlik stratejisinde odak
Temel Yetkinlik Stratejisinde Odak Stratejilerinden Farkı

  • Temel yetkinlik, işletme içi faktörleri odağa alarak, rakip işletmelerden daha iyi neyi yapacağını strateji olarak benimser. Başarının kaynağı içseldir.1990’dan günümüze.

  • İşletme içi kaynak ve kabiliyetler stratejinin temelini oluşturmalıdır.


KONUM STRATEJİSİ: Stratejilerinden Farkı

Talep Yönlü Strateji

TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ:

Arz Yönlü Strateji


Stratej gel t rme s rec
STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ Stratejilerinden Farkı

  • Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi

  • Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi

  • Stratejinin Belirlenmesi

  • Kaynak Boşluğunun Belirlenmesi


I kaynak ve kab l yet anal z
I. KAYNAK VE KABİLİYET ANALİZİ Stratejilerinden Farkı

  • Kaynaklar (tek tek sahip olunan)

  • Kabiliyetler (ortak iş yapma yeteneği)


Temel yetkinlikler
Temel Yetkinlikler Stratejilerinden Farkı

  • Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir.

  • Bir yetkinlik bir varlıktan daha fazla bir şeydir: Temel bir yetkinlik muhasebe anlamında bir “varlık” değildir. Yetkinlik cansız bir şey değil, bir aktivite, düzensiz öğrenmenin kümülatif bir sonucudur. Örneğin kalite değil kalite yönetimi bir yetkinliktir. Yetkinlikler hem gizli (tacit) hem de açık (explicit) bilgiyi kapsarlar.

  • Yetkinlikler müşteri algılamasına dayanan önemli bir “yarar” katkısında bulunmalıdır: Yetkinlikler bir firmanın müşterilerine “yarar” sunmasını olanaklı kılmalıdır. Örneğin, Apple’in Machintosh yoluyla ‘user friendliness’ yararı sunması

  • Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalı: Herkes tarafından sahip olunan bir yetenek yetkinlik olarak görülemez. Yetkinliğin her tarafta mevcut olmaması ve rakiplerin yetkinliği kolay taklit edememesi gerekir. Örneğin, Malboro markasını yaratmak, geliştirmek kolay değil ve kolay satın alınamaz da

  • Yetkinliklerin yeni pazarlara açılabilmek için geçit olması gerekir: Bir işletmenin temel yetkinliği marka yönetimiyse bunu kolaylıkla başka sektörlere geçmek için bir köprü olarak kullanabilir. Örneğin, Marlboro’nun sigara markası yetkinliğini hazır giyim markası yönetimine uygulaması gibi


Vrio anal z
VRIO ANALİZİ Stratejilerinden Farkı

1.Value (Değer): Sahip olunan kaynak ve kabiliyetler işletmeyi çevresel fırsat ve tehditlere cevap vermeye muktedir kılıyor mu?

2. Rarity (Az Bulunurluluk): Sözkonusu kaynak ve kabiliyet sadece az sayıda işletme tarafından mı kontrol ediliyor?

3. Imitability (Taklit Edilememe): Sözkonusu kaynak ve kabiliyete sahip olmayanlar onu elde etmek veya geliştirmek için bir maliyet dezavantajı ile mi karşı karşıyadırlar?

4. Organization (Örgütleme): İşletmenin diğer politika ve prosedürleri değerli, az bulunan ve taklidi pahalı olan kaynak ve kabiliyetlerinden yararlanmayı desteklemek üzere organize edilmişler mi?


Temel yetk nl kler test
TEMEL YETKİNLİKLER TESTİ Stratejilerinden Farkı


Ncelenen kaynak ve kabiliyet
İncelenen kaynak ve kabiliyet; Stratejilerinden Farkı


Ncelenen kaynak ve kabiliyet1
İncelenen kaynak ve kabiliyet; Stratejilerinden Farkı


Ii kaynak ve kab l yetler n de erlend r lmes
II. KAYNAK VE KABİLİYETLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ Stratejilerinden Farkı

  • Sürdürülebilirlik

  • Sahiplik ve Kontrol


Sahiplik ve kontrol
Sahiplik ve Kontrol Stratejilerinden Farkı

Esas itibariyle, sahiplik ve kontrol mülkiyet haklarının (property rights) tanımlanamadığı durumlarda gelir tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır. İşletme patentler, yayın hakları, marka isimleri, ticari sırlar vb. soyut varlıklara sahip olmakla birlikte mülkiyet haklarının açık bir tanımından yoksun olabilir. İnsan kaynakları bakımından bu iki büyük soruna yol açar: işletmenin sahip olduğu teknoloji ile iş görenlerin oluşturduğu insan sermayesi arasındaki net ayırımın yapılamaması ve iş görenler ile yapılan hizmet sözleşmeleri üzerindeki kontrolün sınırlılıkları.


Iii stratej ler n bel rlenmes
III. STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ Stratejilerinden Farkı

  • İçsel Yetkinlikler

  • Dışsal Fırsatlar


Iv kaynak bo lu unun bel rlenmes
IV. KAYNAK BOŞLUĞUNUN BELİRLENMESİ Stratejilerinden Farkı

  • Kaynak Tabanını Geliştirmekİçin Yatırım Alanlarının Belirlenmesi


Ürün Stratejilerinden Farkı

Liderliği

Operasyonel

Mükemmellik

Müşteri

İlişkileri

Tedarik

Zinciri

Müşteri

Zinciri

İnnovation

Operasyon

Müşteri

Servisi


Strategy Stratejilerinden Farkı

  • Operasyonel Model

  • Key Issues:

  • Proses

  • Kultür

  • Sistem

  • Ölçüm

Temel

Rekabet

Ürün Liderliği

Müşteri

Operasyonel

Mükemmellik

Müşteri

Müşteri ile

Yakın İlişki

Müşteri


MÜŞTERİ Stratejilerinden Farkı

DEĞER ÖNERİSİ

Ürün

Liderliği

Operasyonel

Mükemmellik

Müşteri ile

Yakın İlişki

  • Honda

  • Levi-Stratuss

  • Kraft

  • Toyota

  • Dell

  • Chrysler

  • Microsoft

  • 3M

  • Sony


Rekabet İçin... Stratejilerinden Farkı

Reinventing

Downsizing

Reengineering

Smaller

Different

Better


Sorular
SORULAR… Stratejilerinden Farkı

  • İçinde faaliyet gösterdiğimiz sektörde rekabetin temel dayanakları nelerdir?

  • Rakiplerimizin mevcut ve muhtemel stratejileri ne olacak ve bizim buna en iyi stratejik cevabimiz ne olmalıdır?

  • İşletmemizin temel yetkinlikleri nelerdir, ne ölçüde yararlanabiliyoruz ve nasıl geliştirebiliriz?

  • Temel yetkinliklerimize dayanarak başka neler yapabiliriz?

  • Rakiplerimize göre güçlü ve zayıf yanlarımız nelerdir, nasıl bir kaynak ve kabiliyetler pozisyonuna sahip olmalıyız?

  • Zaman içinde faaliyet gösterdiğimiz pazar nasıl değişebilir?

  • Pazar güçlerine (müşteriler, rakipler, tedarikçiler, yeni yatırımcılar ve ikame mal üreticileri) karşı işletmemizi nasıl pozisyonlandırmalıyız?

  • İş görenlerin, müşterilerin ve rakiplerin gözünde stratejik pozisyonumuz nedir ve nasıl görünüyor?


MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ Stratejilerinden Farkı


Mav okyanus stratej s
MAVİ OKYANUS Stratejilerinden FarkıSTRATEJİSİ

Mavi okyanus stratejisi, rekabeti önemsiz kılan çekişmesiz pazar alanı yaratarak şirketlerin kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanustan kurtulması için mücadele verir.

Mavi okyanus stratejisi, mevcut –ve sıklıkla daralan-talebi bölmek ve rakipleri ölçmek yerine, talebi artırmak ve rekabetten uzaklaşmak ile ilgilenir.

Ancak bundan sonra, şirketler fırsatı maksimum düzeye çıkaran ve riski minimum seviyeye indiren mavi okyanusları akıllı ve güvenilir şekilde yaratma yoluna girebilirler

Mavi okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Mavi okyanusların bazıları mevcut endüstrilerin sınırlarının epey ötesinde oluşturulabileceği gibi mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan da yaratılabilir.


Kizil okyanus stratej s
KIZIL OKYANUS STRATEJİSİ Stratejilerinden Farkı

Rekabete dayalı strateji: Şirketler mevcut talepten daha fazla pay kapmak için rakiplerini geride bırakmaya çalışırlar. Pazar alanı kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır. Ürünler metalaşır ve kıyasıya rekabet kızıl okyanusu kanlı okyanusa dönüştürür.

Rekabete dayalı kızıl okyanus stratejisi, bir endüstrinin yapısal şartlarının verilmiş olduğunu ve şirketlerin bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu varsayar.


De er yenileme
Değer Yenileme Stratejilerinden Farkı

  • Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin bilecekleri şeyleri ekerler.

  • Şirketlerin ya müşterilere yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetlerle makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır. Burada strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna karşılık , mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük maliyetleri aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar.

  • Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir. Değer yenileme, şirketlerin bütün sistemi hem alıcılar hem de kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik, stratejinin merkezinden ayrılmış halde kalmaya devam eder.


Mavi ve k z l okyanus stratejilerinin kar la t r lmas
Mavi ve Kızıl Okyanus Stratejilerinin Karşılaştırılması

  • Rekabetten kaçma (monopol yaratma) –Başa baş rekabet (rekabette galip gelmeye odaklanma)

  • Günümüzde mevcut olmayan endüstriler/pazarlar –Mevcut endüstriler pazarlar

  • Pazar evreni hiçbir zaman sabit değil-Pazar evreni sabit

  • Oyunun kurallarını belirlerler-oyunun rekabet kuralları bilinir.

  • Rekabet mantığı olarak değer yenileme (alıcılar ve şirket için değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılma)-mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabette galip gelmek için yarışma (askeri analoji)

  • Farklılaştırma ve maliyet liderliğini birlikte uygulama-bir stratejiyi tercih etme


KIZIL OKYANUS Karşılaştırılması

Mevcut pazar alanında rekabet

Rekabette galip gelme

Mevcut talebi kendisi için kullanma

Değer-maliyet değiş tokuşu yapma

Bir şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi farklılaştırma veya düşük maliyet arasındaki stratejik tercihle uyumlu hale getirmek

MAVİ OKYANUS

Çekişmesiz pazar alanı yaratma

Rekabeti anlamsız kılma

Yeni talep yaratma ve elde etme

Değer-maliyet değiş tokuşunu yıkma

Farklılaştırma ve düşük maliyet gerçekleştirmeye çalışırken, şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi uyumlu hale getirmek


Mavi okyanus stratejisi
Mavi Okyanus Stratejisi Karşılaştırılması

Mavi okyanusların yaratılması için analitik çerçeveler ve riskin etkin yönetimi için prensipler olmaksızın, mavi okyanusların yaratılması yöneticiler için bir strateji olarak takip edilmesi çok riskli olabilir. Mavi okyanus stratejisi, mavi okyanusların sistematik takibi ve ele geçirilmesi için pratik çerçeveleri ve analizleri sunmaktadır.


Analiz birimi1
Analiz Birimi Karşılaştırılması

Yüksek performansın kaynağı endüstri veya şirket değildir, stratejik hamledir. Endüstrilerin sürekli yaratıldığını ve zamanla genişlediğini, endüstri koşullarının ve sınırlarının önceden verilmiş olmadığını, bunları bireysel aktörlerin şekillendirdiğini tarih göstermektedir. Sürekli olarak mükemmel endüstri veya şirket yoktur. Öyleyse, karlı büyüme nedenlerinin araştırılmasında ne şirket ne de endüstri en iyi analiz birimidir.

Mavi okyanusların yaratılmasında ve sürdürülen yüksek performansın açıklanmasında şirketin ve endüstrinin değil sadece stratejik hamlenin doğru analiz birimi olduğu görülmektedir. Stratejik hamle, pazar yaratan büyük bir iş sunumunun yapılmasıyla ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar dizisidir.

Stratejik hamleler, talepte önemli artış ile yeni pazar alanı açan ve bu pazar alanını ele geçiren ürün ve hizmetleri sağlayan hamleler olarak görülebilir.


Stratej gel t rme s rec1
STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ Karşılaştırılması

Strateji Tuvalinin Çizilmesi

Pazar Geliştirici Yolların Değerlendirilmesi

Yeni Değer Eğrisinin Tanımlanması

Yönetim, Organizasyon ve Planlama


I stratej tuval
I. STRATEJİ TUVALİ Karşılaştırılması

  • Strateji tuvali, endüstrinin kilit rekabet faktörleri ile şirketin değer eğrisini ilişkilendirir. Strateji tuvalinin temel bileşeni olan değer eğrisi, endüstrinin rekabet faktörleri karşısında bir şirketin sergilediği göreceli performansın grafik anlatımıdır.


Stratej tuval zmen n amaci
STRATEJİ TUVALİ ÇİZMENİN AMACI Karşılaştırılması

Strateji tuvali, etkili bir mavi okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder:

İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.

İkinci olarak, bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde değiştirmek için, stratejik odağınızı endüstrinin rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Böylece endüstrinin odaklandığı problemi (daha azı için daha çok sunma) yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız.


Ii pazar gel t r c yen yollar
II. PAZAR GELİŞTİRİCİ YENİ YOLLAR Karşılaştırılması

  • Alternatif endüstrilere bak

  • Endüstriler içindeki stratejik gruplara bak

  • Alıcılar zincirine bak

  • Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak

  • Müşteriler yönünden foksiyonel ve duygusal çekiciliğe bak

  • Zamana bak


K z l okayanus stratejisi zleyen letmelerin yapma e iliminde olduklar
Kızıl Okayanus Stratejisi İzleyen İşletmelerin Yapma Eğiliminde Oldukları:

Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve endüstri içinde iyi olmaya odaklanma

Genel olarak kabul görmüş stratejik grupların gözüyle endüstrilerine bakma ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik grupta hayatta kalmaya çabalama

İster satın alan, ister kullanan, isterse etkileyen olsun, aynı alıcı grubuna odaklanma

Endüstri tarafından sunulan ürün ve hizmet alanını benzer şekilde tanımlama

Endüstrinin fonksiyonel ya da duygusal yönelimini kabul etme

Strateji belirlerken zaman içinde aynı noktaya –ve çoğunlukla mevcut rekabet tehditlerine - odaklanma


3 al c lar zincirine bak
3. Eğiliminde Oldukları: Alıcılar zincirine bak

Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim olduğu konusunda ortak bir tanım etrafında toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile dolaylı veya dolaysız olarak ilişkili “alıcılar” zinciri vardır. Hangi alıcı grubunun hedefleneceği konusunda bir endüstrinin geleneksel anlayışına meydan okuması, yeni bir mavi okyanusun keşfine yol açabilir. Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar kazanırlar.


Örnek: Novo Nordisk (insülin) Eğiliminde Oldukları:

Sorular:

Endüstrinizdeki alıcılar zinciri kimlerden oluşuyor?

Endüstriniz tipik olarak hangi alıcı grubuna odaklanır?

Endüstrinizin alıcı grubunu değiştirdiyseniz, yeni değeri nasıl ortaya çıkarabildiniz?


4 tamamlay c r n ve hizmet tekliflerine bak
4. Eğiliminde Oldukları: Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak

Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole olarak kullanılır. Çoğu durumda, diğer ürün ve hizmetler tarafından değerleri etkilenir. Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmetlerde gizlidir. Çözümün yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunu yapmanın kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir.

Örnek: Borders ve Barnes & Noble


Sorular: Eğiliminde Oldukları:

Ürün ve hizmetinizin kullanıldığı ortam hangisidir?

Öncesinde, esnasında ve sonrasında ne olur?

Sıkıntı veren noktaları tespit edebilir misiniz?

Tamamalayıcı ürün veya hizmet sunma yoluyla bu sıkıntı veren noktaları nasıl yok edebilirsiniz?


5 m teriler y n nden foksiyonel ve duygusal ekicili e bak
5. Eğiliminde Oldukları: Müşteriler yönünden foksiyonel ve duygusal çekiciliğe bak

Bazı endüstriler prensip olarak faydanın hesaplanmasında esas olarak fiyat ve fonksiyon için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.

Örnek: Fonksiyonelliğin yönlendirdiği saat endüstrisini duygusal olarak yönlendiren moda ifadesine dönüştüren Swatch ya da duygusallığı destekleyen kozmetik endüstrisini fonksiyonel, safsata olmayan bir kozmetik evine dönüştürerek bunun tersini yapan The Body Shop’tur.


6 zamana bak
6. Eğiliminde Oldukları: Zamana bak

Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde etkileyen dış trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nası yaratacağınızı gösterebilir. Ancak, mavi okayanus stratejisinin tam olarak anlaşılması nadiren trendin kendisinin planlaması ile olur. Bunun yerine, trendin değeri müşterilere göre nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme modelini nasıl etkileyeceğini anlamakla kavaranabilir.

Örnek: CNN’nin artan küreselleşme akımını temel alan ilk gerçek zamanlı 24 saat küresel haber ağını geliştirmesi


Sorular: Eğiliminde Oldukları:

Hangi trendlerin endüstrinizi etkileme olasılığı yüksektir, geri dönüşü yoktur ve açık bir rotada yavaş yavaş gelişmektedir?

Bu trendler endüstrinizi nasıl etkileyecektir?

Bunlar ele alındığında müşteri için görülmemiş faydayı nasıl ortaya çıkarırsınız?


Iii yen de er e r s
III. YENİ DEĞER EĞRİSİ Eğiliminde Oldukları:

  • Yok Et: Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?

  • Azalt: hangi faktörler endüstri standartlarının iyice altına indirilmelidir?

  • Yükselt: hangi faktörler endüstri standartlarının iyice üstüne çıkarılmalıdır?

  • Yarat: Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?


Azalt Eğiliminde Oldukları:

Yok Et

Yeni Değer Eğrisi

Yarat

Yükselt



ad