第七章

第七章 員工適配性

課程綱要 • 第一節甄選策略的重要性 • 第二節甄選過程的概要 • 第三節評估工作應徵者的技巧 • 第四節應徵者觀點 • 第五節法律面考量 • 第六節全球徵選 ch07 員工適配性

第一節 甄選策略的重要性

前言 • 甄選的定義 • 取得及使用關於應徵者的資訊，為了決定應該聘請誰來擔任長期或短期職位的過程。 • 甄選的目的 • 確保員工：(1)具有高生產力。(2)在他們被組織僱用的時間內都能有留下的動機。(3)能夠擁有讓顧客滿意的行為。(4)能夠實行公司策略的能力。 ch07 員工適配性

一、甄選及策略實行 • 甄選實務可以對組織策略能力有所貢獻(或是降低)，像是高階經營執行者、關鍵的外派經理及基層員工甄選都會主導公司的績效。 ch07 員工適配性

一、甄選及策略實行 • 執行者 • 當甄選決策牽涉到要招聘組織最高層的職位，或是事業群的最高職位時，做出正確的決策也許就會是生意成功與否的關鍵因素。 • 其他員工 • 在西南航空(Southwest Airlines)，會僱用具有風趣的態度且可以在團體導向的公司文化中工作的人。 ch07 員工適配性

二、有效甄選的經濟效用 • 經濟效用(economic utility)，是指一個關聯到使用淨值的甄選程序。 • 經濟效用是投資報酬率(return on investment; ROI)的必要衡量條件。 • 甄選決策的成本包含了所有時間及用來收集關於工作應徵者的資訊的資源的總值。 • 計算效用：對於任何的人力資源實務來說，計算經濟價值都是非常困難的。 ch07 員工適配性

二、有效甄選的經濟效用－圖表7.1 正確與不正確徵選決策的結果 ch07 員工適配性

三、人力資源三要素 ch07 員工適配性

四、在一個整合的人力資源管理系統內甄選 ch07 員工適配性

第二節 甄選過程的概要

甄選過程的基本步驟 • 先建立重要的準則 • 選擇預測指標與評估技巧 • 決定何時測量每一個預測指標 • 綜合所收集之資訊並做出甄選決策 ch07 員工適配性

一、建立重要的準則 • 理想地來說，所有甄選的決策都是由嚴格的工作及組織分析為指南。 • 通常，最主要的重要準則是工作績效及組織公民。 • 例如：作為一個企業貸款助理，對於提供文件的速度及準確度就是工作績效準則很重要的因素，而在同事工作負荷量太多時願意提供幫助則是組織公民行為的展現。 ch07 員工適配性

二、選擇預測指標及評估技巧 • 預測指標 • 一般來說，組織會評估技巧、能力、知識、人格特質及行為類型，然後把這些資訊當作預測指標，就是說他們運用職能當作預測指標。 • 評估技巧 • 可以使用申請表格、履歷表、推薦查核、手寫測試、面談、體能測驗及其他測量方法等來收集這些資訊。 ch07 員工適配性

二、選擇預測指標及評估技巧 • 建立效度 • 可以預測公司所需的準則的資訊應該被使用，而這些沒辦法預測結果資訊要避免使用。 • 確認預測指標推論是否有效的三個策略 • 內容效度：使用工作分析結果來建立一個理性論點　　　　　　解釋預測指標為什麼有用。 • 與準則相關效度：運用統計數據來建立在預測指標　　　　　　　　　分數及結果準則的關係。 • 效度概化：從其他公司的準則相關效度研究結果可　　　　　　以概論到你的公司情況。 ch07 員工適配性

二、選擇預測指標及評估技巧 • 選擇信度預測指標 • 用以決策的資訊品質決定了最後結果的品質。一個資訊品質的重要面向就是信度。 • 不可信的預測指標會產出因環境而不同的結果。 • 當在購買任何種類的測驗時，應該要要求關於資訊的信度。 ch07 員工適配性

三、決定何時衡量每一預測指標 • 通常，甄選決策要經過幾個步驟、每一個步驟到新的步驟都是基於這些候選人如何在前一步驟的得分的資訊。 • 因為有較多的人要經過前面的步驟，雇主一般在一開始會嘗試用過程中比較不昂貴的程序。 • 每一塊在這個過程中使用的資訊都有潛力去決定最後的結果。 ch07 員工適配性

四、綜合資訊來選擇合適人選 • 有許多類型的資訊－有些很容易量化，有些卻是非常的「軟性」－或許是從很多數的應徵者身上得來的。 • 當運用多重的預測指標時，資訊會由以下三種方法結合： • 多重篩選標準：應徵者必須超出在所有預測指標的固定專業層級才會被接受。 • 補償性方法：某一預測指標有較高的成績可以去彌補另一預測指標中較低的分數。 • 結合法：雇主首先要先篩選出任何一個有達到一個或更多特定的要求，然後使用補償性方法去比較哪一個應徵者有達到所需的標準。 ch07 員工適配性

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第三節 評估工作應徵者的技巧

一、評估個人經歷 • 申請表(Application Blank) • 通常是一個簡短形式，詢問應徵者提供關於教育程度及工作經驗的基本資料。 • 個人簡介測驗(Biodata Test) • 問應徵者關於像是課外活動的自傳的問題，或是孩童時期的家庭經驗，及最近及目前的工作…等。 ch07 員工適配性

二、證明查驗及背景檢核 • 在全國，估計大概有30%的工作應徵者會在他們的履歷表上做出有形的不實陳述。 • 為了取代依靠鬆散、無系統的推薦信，有些公司會僱用外部調查人員去確認。其他雇主會個人聯絡前雇主去以獲得第一手的推薦資料。 ch07 員工適配性

三、手寫測驗 • 能力(Ability) • 心理性肌肉運動的(知覺的速度及準確度)；生理上的(手部靈巧度、力量)；及認知的(例如：口語的、量化的)。 • 知識(Knowledge) • 可以評估一個人在接受測驗時所有所知的事情，但沒辦法評估應徵者未來的潛力。 • 人格(Personality) • 評估個人獨特混合的特質且決定他/她與環境互動的方式。 ch07 員工適配性

四、工作模擬 • 需要應徵者表現出那些類似在之後工作上會遇到的情況模擬測驗。 • 例如：在百貨公司內與零售相關的工作應徵者或許會被要求要觀賞關於典型顧客的錄影帶，並且要求應徵者做角色扮演，看他們要如何去處理那樣的情況。 • 通常要發展工作模擬是很昂貴的，所以通常只有需要測試很大數量的應徵者才能達到成本效益。 ch07 員工適配性

五、評估中心 • 評估應徵者或目前員工在管理職位或更高職位會有良好表現的程度。 • 當評估中心作為甄選用途時，主要目標就是去幫應徵者排序且選出最適合新工作的人。 • 通常會有6到12個人出席，公司內的經理人會被訓練來評估員工或是工作應徵者。與新成員一起工作的團隊成員也會參與評估。 • 反應出了真正的工作環境以及從多重工作構面中去衡量績效。 ch07 員工適配性

六、面試 • 工作面試是最被廣泛使用來決定誰可以被雇用的程序。 • 非結構的工作面試 • 面試官只需準備含括所有可能話題的名單。 • 結構式的工作面試 • 所有的應徵者會在同樣的順序被問到同樣的問題。 ch07 員工適配性

六、面試 • 行為工作面談 • 請應徵者敘述關於他們過去的行為的特定例子。 • 提出在工作發生的假設性情況。受試者就可以被要求去敘述或角色扮演去了解他們將會怎麼做。 • 系統性評分 • 工作面試會因為評分不同的結果而有程度上的差異。 • 系統性的評分程序可以改善面試的信度及效度，因為所有應徵者都會以相同的範疇來評價。 ch07 員工適配性

七、醫療報告 • 三種醫療檢驗報告：一般性的健康檢查、基因測試與篩檢、以及藥物（酒精）檢驗。 • 美國自從1990年通過 “美國身心障礙者法案”（ADA）之後，聘雇者只有在決定錄取某應徵者時，才能要求其提出一般性健康檢查報告書，否則便可能涉及違法的行為。 ch07 員工適配性

第四節 應徵者觀點

一、內容公平性 • 在甄選的流程中，應徵者通常傾向選擇進行與職缺有直接相關的甄選活動。例如，情境模擬通常會被認為比筆試和筆跡分析更與應徵者本身有關。 ch07 員工適配性

二、流程公平性 • 公司是否告知評量的項目與原因？ • 是否針對他們如何被考評提供回饋？ • 是否尊重應徵者所需之保密性？ • 公司代表是否表現得夠專業並且認真地處理這項任務？ • 公司在回應應徵者為求更好表現而詢問資訊的時間與需要上，是否表現出尊重的態度？ ch07 員工適配性

三、徵選決定之結果 • 甄選的決定通常會因為應徵者以敘述甄選流程的方式讓熟人或是原來的同事了解。 • 例：針對名列財富雜誌 (Fortune)百大最佳雇主的American Express，有90%的員工認為他們公司相當公平地對待女性與弱勢團體員工。 ch07 員工適配性

第五節 法律面考量

前言 • 甄選實務的設計必須從合乎法律與社會規範著手。這方面的考量會因為世界各個國家、美國各州以及年代的不同而有所不同。 • 例：加州禁止任何針對先天性基因遺傳疾病人士的歧視；美國有13個州均制定法律禁止雇主採用有關家庭財產所有權的資訊。 ch07 員工適配性

一、反歧視之法規 • 民權法案第七款(Civil Rights Act) 和行政命令(Executive Order) 11246條明列禁止任何種族、膚色、宗教信仰、性別或國籍等歧視。 • 就業法案(Employment Act)中的年齡歧視法(Age Discrimination)則禁止任何的年齡歧視。 • 復健法案(Rehabilitation Act) 和美國身心障礙者法案(ADA)則禁止任何針對個人身心障礙的歧視。 ch07 員工適配性

二、聯邦指導綱領與專家準則 • 聯邦指導綱領 • 西元1978年美國聯邦政府所發布，普遍被認為是最完備且實用的甄選實務相關法規文件。此綱領明確提出許多關於招募甄選和晉升可行與不可行之實務、問題與答案。 • 專家準則 • 甄選流程通常會包含很多測驗與個人評鑑專家的美國心理協會 (American Psychological Association, APA)的監督。 ch07 員工適配性

三、偵查歧視案例 • 在一個典型的歧視訴訟案件中，原告會宣稱由於不合法的雇用事例而遭受歧視。 • 首先，此原告可能到公平就業機會委員會 (EEOC) 辦公室提出申訴。 • 然後，公平就業機會委員會 (EEOC) 會從勞資雙方著手找出事實真相，並且試圖促使雙方和解。 • 若是和解失敗，此歧視案將繼續進行並且由原告提起司法訴訟。 ch07 員工適配性

三、偵查歧視案例 • 差別待遇 • 用來描述一個人遭受非法的歧視。 • 證明差別待遇的案例是相當困難的，主要的原因在於歧視是相當細微、無形的。 • 不利的衝擊 • 用來指出被保護的弱勢團體遭受的歧視。 • 統計可以反映出雇主作出的大量僱用決定之後果，因此便可以用來顯示出不利的衝擊的情況。 ch07 員工適配性

三、偵查歧視案例 • 勞動市場比較法 • ㄧ種證明不利衝擊的方式就是比較一個團體在某一組織勞動力的代表性與其在相關勞動市場的代表性。 • 80%法則 • 亦稱為五分之四法則，評鑑不利衝擊的方式是比較一團體在所有應徵者的代表性以及其在最後被錄用、開除、晉升、調職或是降職的代表性。 ch07 員工適配性

四、歧視事件辯護 • 一個被控訴非法歧視的組織或許也可以藉由證明自己的歧視案件在法律上的合理性，成功地為自己的雇用作為辯護。 • 一般而言，歧視雇用事件在下列的情況之下，是可以被接受的： • 工作本身之關聯性； • 事業之必要性； • 實質職業資格； • 實質年資系統；以及 • 自發性反歧視積極行動方案 ch07 員工適配性

五、全球甄選法律面考量 • 為了落實1991年的民權法案，美國國會作出如下之聲明：美國公民權利法所保障的對象擴及受聘於美國跨國企業而任職於美國境外的美國公民。 • 不過，此規定仍存在一些特例，例如美日之間的協定，允許兩國的公司可選擇其國家的公民擔任設在對方國家子公司的執行長職位。 ch07 員工適配性

第六節 全球徵選

一、全球甄選考量 • 海外員工的聘用與配置上有如下三種選擇： • 調派本國籍員工(parent-country national- PCN)或是外派人員； • 聘用地主國籍員工(host-country national- HCN)； • 雇用第三國籍員工(third-country national- TCN)。 ch07 員工適配性

優點維持與促進組織控制與協調允諾給予經理人跨國經驗 PCNs最適合此工作子公司較可能會配合母公司的目標、政策等缺點 PCNs的晉升機會受限對地主國文化的適應導致長時間虛耗 PCNs可能採用不合適的母國風格對PCNs與HCNs的薪資報酬可能不同二、本國員工之優缺點 ch07 員工適配性

優點消弭地主國當地語言與其他障礙降低雇用成本並且不需工作許可證因為HCNs會長期留任，可以因此提升管　理的持續性政府法規可能指定要求雇用HCNs 可提升HCNs的士氣，讓他們見到自己的職涯潛能三、地主國員工之優缺點 • 缺點 • 可能阻撓總部的控制與協調 • HCNs的職涯可能僅受限於此一子公司 • 雇用HCNs可能限制PCNs獲得海外經驗的機會 • 雇用HCNs可能鼓勵當地本土意識而非全球視野。 ch07 員工適配性

優點薪資與福利可能會比PCNs還低 TCNs可能比PCNs還要了解地主國當地環境四、第三國員工之優缺點 • 缺點 • 外派必須考慮到可能的國家仇恨 • 地主國政府可能不滿企業雇用TCNs • TCNs在外派任務期滿後可能會不想返回自己的國家 ch07 員工適配性

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