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제 5 장 . 조직구조 , 성과통제 , 기업문화 , 리 더 십 PowerPoint PPT Presentation


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제 5 장 . 조직구조 , 성과통제 , 기업문화 , 리 더 십. · 해당 과목 : 경영전략 ( 경영대학원 ) · 담당 교수 : 문계완 교수님 · 발표 팀 : Triple A+ ( 김지혜 , 김민섭 , 문상민 ) · 발표 자 : 문상민 · 발표 일자 : 2010 . 10. 13 ( 수 ). 목 차. #사례 : Dexter 사의 사업부제조직 - 조직구조의 유형 및 운영원리 - 전략목표수립과 성과통제 - 기업문화와 리더십 - 결론 및 요약

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제 5 장 . 조직구조 , 성과통제 , 기업문화 , 리 더 십

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Presentation Transcript


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제 5장. 조직구조, 성과통제,

기업문화, 리 더 십

·해당 과목 : 경영전략(경영대학원)

·담당 교수 : 문계완 교수님

·발표 팀 : Triple A+ (김지혜, 김민섭, 문상민)

·발표 자 : 문상민

·발표 일자 : 2010 . 10. 13 (수)


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목 차

#사례 : Dexter사의 사업부제조직

-조직구조의 유형 및 운영원리

-전략목표수립과 성과통제

-기업문화와 리더십

-결론 및 요약

#사례: 삼성물산의 사업부제조직


5

생각해 봅시다!

-최적의 업무관계

-최상의 효율성

기업의 조직구조는 전략을 따른다. (구조 →전략)

‘ alfred D. Chandler.’

아니다. 전략은 기업의 조직구조를 따른다. (전략 →구조)

‘ L.J. Bourgeois’


5

전략과 구조의

일치

☞ 줄탁동시(啐啄同機) :상생과 화합의 중요성을 강조할 때 즐겨 인용되는 한자성어

경영에 대입하면 노사간의 이해와 협조로 난관을 헤쳐나가는 게 중요하다는 의미.

어미가 병아리의 부름을 듣지 못하거나 성급하게 알을 깨는 경우 병아리는영원히 밖으로 나올 수 없게 되거나 너무 일찍 나와서 얼마 살지 못하고 죽고 만다.

자기 스스로 깨고 새로운 단계로 성장하기 위해서는 외부세계에서 자신을 도와줄 자극들과 조력자를 찾을 수 있어야 한다.

<참고도서 : 미치도록 나를 바꾸고 싶을 때 中>


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# Dexter사례


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[Dexter사례]

1767년 미국의 코네티컷 주에서 설립된 ‘제지회사’

#60년대와 70년대

-반도체밀봉용 화학물질제조사업과 코팅관련사업으로 진출

-음료수처리사업, 생명과학분문에 이르기까지 폭넓은 사업다각화 추진

#Dexter사는 다각화된 사업들을 효과적으로 관리하기 위해 미국의 컨설팅회사인 BCG(Boston Consulting

Group)의 도움을 받아 여러 사업분야를 5개의 큰 사업부에 속해 있는 26개의 작은 사업단위조직

으로 구성 ☞ 사업부제 조직 도입

이사회

최고경영자

기획조정실

코팅 및 몰딩 파우더

사업부

종이사업부

음료수사업부

생명과학사업부

포장용지사업부

코팅용 파우더

몰딩용 파우더

액체코팅

접착제

특수코팅

6


5

▶5개 사업부를 사업부장에게 맡겨 ‘책임경영’

-5개 사업부 경영성과는 월 단위/26개의 작은 사업단위의 경영성과는 연단위로 최고경영자에게 보고

▶보너스를각 사업부의 경영성과에 따라 차등 지급하는 제도를 확립

-직원들의 보너스가 개별사업부의 경영성과와 직결됨에 따라 사업부장을 비롯한 해당 사업부의 모든

종업원들은 경영성과를 높이기 위한 인센티브를 가지게 됨

사업부제

조직

코팅 및

몰딩 파우더

사업부

코팅 및 몰딩용 파우더

사업부에 속한 반도체용

몰딩 파우더 성과가 부진

하다는 사실을 발견!

시장 점유율 2위 (점점 시장점유율 상실 )

사업부의 영업 이윤 20%

‘높은 인센티브’

  • 영업조직 관리의 문제점

  • ▲반도체용 파우더 ▲코팅용 파우더▲액체코팅 등을 구별하지 않고판매

  • ☞ 어느 사업무문의 시장이 더 빨리 증가하고 있으며 또 마진은 어디가 더 높을 것인가에 대한

  • 명확한 계산 없이 단순히 만들어진 제품을 판매

  • -코팅 및 몰딩용 파우더사업부 내의 다른 사업단위들은 12~15%의저성장을 보이나,

  • 반도체용 몰딩파우더사업은 20%에가까운 성장세를 보이고 있었다.

  • -실제 반도체용 몰딩파우더 시장 전체는 약 30%성장을 하고 있었다.


5

Boston Consulting Group 의뢰

♣ 높은 성장세를 보이고 있는 반도체용 몰딩파우더에 저투가가 이루어 짐

▶이런 현상은 사업부의 성과에 따른 보너스 지급 규정에 기인

-코팅용 및 몰딩용 파우더사업부에 있는다섯 개 사업단위를 모두 합한 사업부 전체의 경영성과에 따라

보너스를 지급받고 있었다.

☞사업부 전체의 수익을 단기적으로 높여야만 높은 보너스를 받을 수 있으므로, 단기수익에 집중

장기적으로 큰 이익을 얻을 수 있는 성장사업인 반도체용 몰딩파우더 사업단위에 투자하기보다는

단기적으로 수익율을 많이 내고 있는 사업단위, 특히 지금 성장률이 둔화되었거나 아직도 수익률은

높은 성장사업인 액체코팅사업에 더 많은 투자를 하고 있었음

Ⓐ5개의 사업부 조직을 개편 ▶26개의 작은 사업 단위별로 독립적인 사업부를 구성

Ⓑ각각의 사업부의 성격에 따라서 다른 인센티브제를 도입할 것을 제시


5

Dexter사 조직의 문제점 및 시사점

일부 사업부에 시장점유율 하락성과에 따른 보너스지급규정에 기인수익을 단기적으로 높여야 높은 보너스 지급 장기적으로 이익을 가져올 성장사업 투자 꺼림

<시사점>

조직구조와 인센티브제도를 잘못 운영할 경우, 기업의 전략에 큰 차질을 빚어질 수도 있다.

단기적인 성과에 의거한 성과급제도의 부작용으로 장기적인 투자가 필요한 성장사업에 투자를 못했던 것이 Dexter가 계속 시장점유율을 잃어가고 있는 주요인이 되었다.


5

본 장의 주제

기업의 목표

기업의 내부환경

경영자원

핵심역량

조직구조

기업문화

리더십

기업의 외부환경

경쟁자

고객

공급자

*그림 5-2. 기업의 조직구조, 성과측정, 기업문화, 리더십과 전략과의 관계

전략

외부환경

주요 경영자원과

핵심역량

내부조직

성과평가

기업문화

최고경영자


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1. 조직구조의 유형 및 운영원리


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1.조직구조의 유형 및 운영원리(기능별 조직)

기능별 전문화의

이점

Ⓐ 전문화

(Specialization)

작업의 효율성

증대

이사회

산업혁명(대량생산기술)

최고 경영자

위계질서에 입각한 조직상

▶공장→ 많은 종업원 고용

→전국적 생산→세계적

판매

▶ 현장관리자

▶ 기능별 분화

☞ 효과적 조직 운영

로마시대-백인장

총무부

엔지

니어링

재무

영업

생산

Ⓑ효율적 연결 및 조정

정보교환을 통해

원활하게 기업

전체 이윤

극대화를 위한

활동 수행

기능별 조직

군사작전 - 통제의 필요성

[전쟁에서 승리하기 위해

모든 군사들이

동일한목표를 향해

동시에 공격해야

승리할 수 있다]

위계질서에 입각한 한국기업의 조직구조


5

1.조직구조의 유형 및 운영원리(사업부제 조직구조)

♣기능별 조직구조를 버리고 사업부제조직구조로 변화하는 것은…내부조직의 비효율성을 줄이기 위해서!

☞ 개별 사업단위에 대한 효과적인 통제

그림 5-4 사업부제 조직구조

제품별 사업부

지역별 사업부

이사회

이사회

최고 경영자

최고 경영자

기획조정실

기획조정실

생산

판매

총무

엔지니어링

생산

생산

생산

생산

판매

판매

판매

판매

엔지니어링

엔지니어링

엔지니어링

엔지니어링

총무

총무

총무

총무

아시아태평양사업부

유럽지역사업부

미주지역사업부

제품 A사업부

제품 B 사업부

제품 C 사업부

생산

판매

엔지니어링

총무

Ex) GM자동차 : 소형차 / 중형차/대형차

▶하나의 작은 회사와 유사한 체제


5

1. 조직구조의 유형 및 운영원리(사업부제 조직구조)

그림 5-5 기업구조의 변천과정

제품의 다양성

다각화된 기업이 사업부제조직으로 바뀌면…

▶최고경영자 → 개별 사업부장 : 권한을 위임

- 사업부서장 : 일상적 의사결정

- 최고경영자 : 전략적 의사결정

▶각 사업부는 사업부의 경영성과에 대해 책임짐

매트릭스조직

제품별사업부

기능별조직

지역별사업부

지역별 다양성

♣기획조정실 또는 비설실 같은 스텝기능이 강화!

☞ 기획, 인사, 세금관계, 법률관계서비스를 각 사업부에 제공하고, 각 사업부의 경영성과를 수집하여 최고

경영자의 전략적 의사결정을 돕는다.

♣한국재벌기업도 사실상 큰 사업부제조직으로 볼 수 있다. Ex)삼성…1994년 5개 소그룹으로 개편

☞ 그룹의 규모가 커짐에 따라서 사업부 중첩함으로써 거대기업에서 발생할 수 있는 비효율성을 줄이고자 함


5

독립회사군

화학군

금융/보혐군

기계군

전기군

모직

건설

참조 : 1994년 삼성

제당

합섬

엔지니어링

물산

신라호텔

생명

증권

석유화학

대전역사

그룹운영위원회

종합화학

신용카드

화재

정밀화학(한국비료)

모직(化成)

데이터시스템

한국전산

전자

코닝

항공

정공(시계)

중공업

광주전자

전관

전기

계열분리

매각

합병검토

합병


5

참조 : 2010년 삼성


5

이사회

최고경영자

기획실

제품별 사업부 A

제품별 사업부 B

제품별 사업부 C

해외사업부

스텝

아시아지역

유럽지역

미주지역

국가별 자회사

국가별 자회사

국가별 자회사

  • 조직구조의 유형 및 운영원리

  • (국제화된 사업부제 조직구조-국제사업부제 조직)

▶배경 : 수출 확대 및 해외직접투자를 통해 국제화 진전

-기업의 조직구조는 점차 확대되고 국제 사업을 반영하도록 조정

▶대응 : 내수 위주의 제품별 사업부 + 해외영업부 또는 해외 사업부 추가

그림 5-6 국제사업부가 추가된 사업부제 조직구조


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이사회

최고경영자

지역 1

지역 2

지역 3

제품

사업부A

지역 1

제품 A

지역 2

제품 A

지역3

제품 A

제품

사업부 B

지역 1

제품 B

지역 2

제품 B

지역 3

제품 B

  • 조직구조의 유형 및 운영원리

  • (국제화된 사업부제 조직구조-매트릭스 조직)

▶글로벌화가 심화되는 경영환경에서 ‘국제 사업부제’는 더 이상 효과적인 대응방안이 되지 못함

→기술교류와 자원공유, 신제품 관련 기술의 상품화 측면에서 문제점 발생

▶‘국제사업부제 조직’의 단점을 보완한 ‘매트릭스 조직’으로 개편

그림 5-7 매트릭스 조직

[제품 차원과 지역 차원으로 분리조직 구성원은 양쪽 조직에 소속됨]

☞ 매트릭스 조직 구조 실패 원인

- 혼란스러운 조직: 두 명의 상사에게 지시/ 상급자의 의견 상충

-사고의 국제화 미비 상태에서 조직 구조만 변화

☞ 다시 지역별 or 제품별 사업부 조직으로 돌아감


5

이사회

최고경영자

글로벌 제품사업부 B

글로벌 제품사업부 C

글로벌 제품사업부 A

북 미

유 럽

아시아

지역(국내)

기능별 조직

기능별 조직

기능별 조직

기능별 조직

  • 조직구조의 유형 및 운영원리

  • (국제화된 사업부제 조직구조-글로벌 사업부제 조직)

▶개별 제품별 사업부가 내수와 해외 모두 관장하는 형태의 조직

그림 5-8 글로벌제품별 사업부제조직

☞ 규모의 경제: 전세계에 대한 모든 생산과 판매 활동을 함

효율적 생산 체제 구축: 제품을 동시다발적으로 많은 시장에 판매

※다국적 기업의 일반적 조직 구조로 자리 잡음


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※조직구조의 유형별 변천사

기능별 조직

사업부제 조직(제품별/지역별)

국제사업부제 조직

매트릭스 조직

글로벌사업부제 조직


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  • 조직구조의 유형 및 운영원리(사업부제조직의 운영원리)

다각화된 사업부제조직의 관리기법을 가장 많이 개발하고 누구보다 잘 활용한 기업

GE경영자 曰 ‘일본관리자들이 GE를 방문하였을 때 우리의 연구소나 생산시설보다는 우리의 경영관리시스템에 대하여 더 알고 싶어합니다.’

1. 전략 사업단위(SBU : strategic business unit)의 기능

<전략 사업단위(SBU) 정의>

<전략 사업단위 효과>

Ⓐ자원 배분의 효율성

-사업부끼리 자금 확보 경쟁

☞경영성과 향상

Ⓑ책임 경영 추구

-외부자본시장보다 세세한 면 통제

☞책임경영제도&경영효율

서로 다른 경쟁전략을 수립할 필요성이 있는 사업부

= 독자적인 경쟁전략을 수립,

다른 전략 사업단위와 정보

공유가필요 없는 사업 단위


5

  • 조직구조의 유형 및 운영원리(사업부제조직의 운영원리)

2. 기획 조정실의 기능

기획 조정실

Corporate planning office

개별사업부의 경영목표의 조정

경영성과에 대한 평가

기업전체 사업

포토폴리오 관리

경영전략 수립에 많은 도움

-신규사업 진출

-기존 사업의 탈퇴

☞자원 배분 결정

-사업부 수준의 전략

기획조정실 +사업부서장

=협력하여 수립하고 실행

☞손실 사업부에 깊이 관여

-분기/ 당해 연도의 성과 목표

설정

-사업부서장이 정해진 성과를

달성하도록 사업부를 독려하

는 체제


5

2. 전략적 목표 수립과 성과 통제


5

2. 전략목표수립과 성과통제(전략목표 수립)

전략적 통제 과정이란?

기업 전체의 이윤극대화라는 목표를 개별 세부조직의 목표로 연결시키는 과정

주 문 량

주문량

고객유지비율

그림 5-9 세부 기업조직의 전략목표설정

시 장 개 척

매출액 목표

고객만족도

<개별사업부의 목표>

·경제적 부가가치

·투하자본수익률

·시장점유율

·전략목표

마 진 율

가격경쟁 정도

재고회전율

공장가동률

<주주의 이윤극대화>

·경제적 부가가치

·투하자본수익률

원 가 비

자금회전율

<개별사업부의 목표>

·경제적 부가가치

·투하자본수익률

·시장점유율

·전략목표

외상매출금

사업부장

기능별 부서장

과 또는 팀

최고경영자

♣사업부별로 각종 수익률지표를 계산할 수 있으므로,

기업전체의 이윤극대화는 보다 명확하게 개별 사업부의 이윤의 합의 극대화로 정의된다.


5

2. 전략목표수립과 성과통제(전략목표 수립)

그림 5-10 Rockwater의 Balanced Scorecard

기업의 종합적인

성적표 개념

※Kaplan과 Norton

회계적인 업적평가의 단점을 보완

개별 세부부서에서의 목표를 지정

해주기 위한 성과지표를 제시

1.우리 회사가 주주에게 어떻게 보일것인가?

→현금흐름, 수익성지표 등 재무적

지표가필요

2.고객들은 우리를 어떻게 볼 것인가?

→고객의 만족도, 불량률 등 고려

3.우리가 어떤 점에서 남보다 우수할 수 있는가?

→업무 프로세스상의 생산성, 노동숙련도, 생산비용 등기능별 척도

재무적 목표

·투하자본수익률

·현금흐름

·개별투자의 수익성

·수익예측력

고객지향목표

내부업무지표

· 가격지표

· 고객의 선호도

· 고객만족지표

· 시장점유율

· 제작업 비중

· 산업안전도

· 프로젝트완료시간

·사업수주율

혁신과 학습목표

·신규사업이 총매출

에서차지하는 비중

· 개선도

· 종업원 제안비율

· 종업원의 만족도

4.우리가 계속적으로 개선을 하고 성장할 수 있는가?

→이는 기술혁신과 학습을 통한 신제품 개발, 기술적 우위 등에 대한 성과지표를 요구


5

2. 전략목표수립과 성과통제(성과통제)

Stonich

‘ 사업부의 경영성과를 측정하는 세가지 주요 방법’

개별 사업부에 권한 이양

성과에 대한 보상과 제재

경영전략

가중평가방법

(weighted factor method)

스톡옵션

(stock option)

목표예산할당제

(budgetprocess)

경영성과지표를 제시하고

가중치 줌

기업의 장기적인 이윤극대화에 노력하는 방법

매년 경영성과 목표 할당


5

2. 전략목표수립과 성과통제(성과통제)

1. 가중 평가 방법

♣장 점 : 사업부들이 편협하고 단기적인

시각을 갖게 되는 것을 사전 방지

표 5-2 가중치에 의한 성과측정방법의 한

<실패 사례 -Dexter사>

단기적인 수익률과 현금흐름에 치중한 업적평가로

저성장 사업에 편중됨

♣특 징 : 회사별 경영이념과 사업부 성격에

따라 다양하게 변형된 형태가 있음

사업단위의 유형

성과지표

가중치

10%

0%

45%

45%

계 100%

수익률

현금흐름

전략기금계획

시장점유율 증가

고성장

25%

25%

25%

25%

계 100%

수익률

현금흐름

전략기금계획

시장점유율 증가

2. 목표예산할당제(예산과 상황에 따른 조정을 동시에 사용)

중성장

매년 적절한 경영성과목표(▲수익률 목표▲시장 점유율 목표▲매출액목표)를 할당하는 방법이다.

☞ 가장 중요한 것은 ‘적절한 목표’를 제시하는 것!

-매년의 시장과 산업의 동향에 대한 예측을 토대로 수립

-성과 달성 여부에 따른 인센티브 제공

☞외부경영환경(환율 등)의 변화에 대비하여 조정안(contingency plan)을 만들 수도 있음

50%

50%

0%

0%

계 100%

수익률

현금흐름

전략기금계획

시장점유율 증가

저성장


5

3. 기업문화와 리더십


5

3. 기업문화와 리더십(기업문화-전략과 기업문화의 일치)

기업문화란?

Corporate culture : 조직의 구성원들이 공통적으로 갖고 있는 가치관과 업무를 수행

하는 방법에 대한 가정들을 말함

인사관리학 박사

신유근 연구 中

인간중심의 가부장적인

기업문화

명분주의와 집단주의에 의한

행동방식

상하간의 위계질서를

중시하는 문화

관행과 가치체계는 기업의 창시자 또는 최고 경영자에 의해 만들어지고 유지·보수 된다.

기업문화는 기업이 종업원, 노동조합, 주주, 납품업자, 지역사회와 어떤 관계를 맺을 것인가를 결정한다.

기업문화는 기업의 성과를 결정짓는데 큰 역할을 한다.


5

3. 기업문화와 리더십(기업문화-급변하는 기업환경에 따른 기업문화의 적응)

Winning

Strategy

[독과점적인 상태]

[외국기업들과 경쟁]

무역장벽

팀제, 연봉제,

성과급제 도입

일 치

기업 문화

기업이 선택한 전략

그림 5-11 기업문화와 내부 및 외부경영환경의 일치

과거(IMF 前)의 한국기업

국제경쟁이 배제된

독과점구조

미래(IMF 後)의 한국기업

외부환경

시장개방 및 경쟁심화

주요 경영자원과

핵심역량

자본/인적자원

(임금,노동시간)

기술, 핵심역량/인적자원

(창의력)

위계질서적 조직구조

연공서열

관료주의적 문화

관리자(관리/통제)

수평적 조직구조

능력에 따른 성과급

혁신적 문화

리더(Vision)

내부조직

성과평가

기업문화

최고경영자

기업문화와 최고 경영자는? 사과의 근본이 되는 씨앗과 같은 역할

☞기업문화& 최고경영자의 리더십 = 조직구조와 경영자원을 활용하여 어떻게 외부

환경에 적응할 것인가의 방식을 결정


5

3. 기업문화와 리더십(기업문화-전략과 기업문화의 일치)

*기업문화는 기업의 구성원이 공유하는 가치관으로 이를 통하여기업의 구성원들이 그들의 능력을 결집

할 수 있으며 최고경영자를 중심으로 한 리더십은 이렇게 결집된 구성원들의 능력을 하나의 전략적

방향으로 이끌어주는 역할을 한다.

기업문화가 경쟁우위의 근본이 될 수도 있다.

Barney

Kortter

&

Heskett

기업문화와 기업의 전략이 일치할수록 그 기업의 종업원들이 전략수행을 더욱 효율적으로 할 수 있다

▲ 기독교 정신(문화)에 입각한 기업문화는 비용우위(전략)를

확보하는데 큰 역할


5

3. 기업문화와 리더십(기업문화)

기업문화

유지 창출

기업문화를

구성원에게

주입

전략에 따라

일부 요소를

변경

기업문화의 주요소

관행과 가치체계를

만듦

최고경영자의 중요한 임무 중 하나는?

기업이 추구하는 경영전략을 그 기업만의 독특한 기업문화에 맞추어 추진 하는 것이다.


5

3. 기업문화와 리더십(리더십 역할 Ⅰ-비전제시 및 변화의 주역)

구성원들의

동기유발

구성원들이

좋은 아이디어를

찾게 함

가치관 정립

&

비전 제시

변화를 추구하는 人

=최고 경영자

최고경영자는…또 다른 중요한 역할 중 하나는?

구성원들로 하여금 창의적인 생각을 하도록 변화의 주도자


5

3. 기업문화와 리더십(리더십 역할Ⅱ-정치적 협상)

최고경영자는…또 다른 중요한 역할 중 하나는?

내부 정치(Internal Politics)를 수행하는 것

균 형

노동조합

경영자

최고 경영자의

조정

영업 조직

생산 조직

여러 개의 그룹이 공존하는 조직 속에서 자신의 그룹의

이익을 증진시키기 위해 서로 담합

☞ 정치적 역학관계를 충분히 고려한 조직구조는 기업의 전략을 효과적으로

수행하기 위한 주요 초석이 된다.


5

3. 기업문화와 리더십(리더십 역할Ⅲ-기업윤리의 강조)

최고경영자는…또 다른 중요한 역할 중 하나는?

기업윤리는 강조하는 것!

윤리 강령(code of conduct)을 제시

종업원에게 윤리적 행동 필요성 강조

윤리경영은 이제 선택이 아닌 필수다

▶ 환경문제 대두 : 공해방지를 위해 노력

▶ 근로조건 개선

▷2008년 금융위기 : 월스트리트 도덕적 해이

▷2001년 엔론사의 대규모 회계부정 사건

▷ 1982년 존슨앤존슨 타이레놀 사건


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결론 및 요약

기업의 구조는 개별 기업의 ▲제품별 다각화▲해외 사업의 중요도에 따라 여러 형태로 나타날 수 있다

·효율적인 의사결정

장 점

·책임경영

사업부제

조직

대기업

※한편, 사업부의 경영성과를 평가하고 그에 상응하는 성과급을 지급하는데 실질적인 어려움도 존재!

·부서이기주의 조장

한국기업의 인화와 단결을

강조해 온조직문화

시장원리에 의한 경쟁구도 속

냉정한 평가와 보상

단 점

·기업전체 핵심역량 육성 저해

사업부제조직은 앞으로 더욱 경쟁이 치열해짐에 따라 보다 철저히 시행되어야 함


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# 삼성물산 사례


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1938년 이병철 회장이 설립한 ‘삼성상회’가 그 모체

1975년 무역업을 토대로 출범 (종합무역상사로 최초로 지정)

전세계적으로 90여 개의 해외지사와 법인 보유

무역/건설/플랜트공업/해외투자/금융/자원개발/신재생 에너지 사업 등 다양한 업무 수행

이와 같은 다각화의 결과…

삼성물산의 매출과 당기순 이익 등은 큰 폭으로 성장!

반면…

다양한 사업을 가진 거대 조직을 효율적으로 관리할 수 있을 것인가가 또 다른 문제!

‘최근 경제적 부가가치(economic value added)의 개념이 확산되면서 삼성물산의 경영

성과를 살펴본 결과 당기순 이익은 흑자가 나오고 있으나 자본비용을 고려한 경제적 부가

가치는 수년 동안 수백억 이상의 적자를 기록하고 있다는 놀라운 사실을 접함!’


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삼성물산의 문제점

원 인

♣상사, 건설, 주택, 유통, 인터넷 사업 등 다양한 사업 영위

→ 다각화의 결과 매출, 당기 순이익 흑자

→경제적 부가가치 수백억 이상 적자!

① 사업부장에게 주요한 권한이 없음

② 보상체계가 명확하지 않음

③ 경비가 명확하게 규정되지 않음

④ 손익관리가 투명하지 않음

⑤ 사업의 성격보다 사람 위주의 조직 운영

⑥ 온정주의적 인사관리로 비효율성이 파생


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그림 5-13. 삼성 물산의 조직 구조(사업 유니트제)

이 사 회

최고경영자

상 사

건 설

주 택

유 통

인터넷

…… 부 문

…… 사업유니트

조직 변화

…… 서브 유니트

♣조직개편과 성과급제 도입 (특징 : 권한과 책임/별도의 회사와 유사한 조직)

(사업 유니트제: 40개의 사업 유니트와 그 하위 서브 유니트로 재편성, `지주회사`와 같은 모습)

- 최고 경영자 : ▲전략적 의사결정 ▲사업 유니트 장 임명 및 업적 평가▲자본금 투자

-사업 유니트 장 : ▲사업 유니트 책임 ▲인사권 행사 ▲한도 내 자본투자 및 영업

자율권 행사

-회계 : 개별 사업 유니트 내 독자적인 대차대조표와 손익 계산서를 가짐


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비판

① 단기적 경영 성과 평가 ▶ 장기적 투자 안됨

☞전략적 투자를 요하는 사업 유니트는 최고 경영자가 별도 평가

② 서로 경쟁적 ▶ 사업 유니트간 시너지 창출이 어려움

☞같은 산업에 있는 여러 사업 유니트를 묶은 디버전 컴퍼니(Division Company)로

시너지 창출 용이

③ 관리자들의 사업부제 조직 운영 능력 보유 여부 문제

결론

  • `분권화`, `책임 경영` 이라는 목표 달성을 위한 시도

  • - 기업 비전의 변화 : Global Happiness -> Profit & Rewards

  • - 연공 서열, 평생 고용의 기업 조직과 기업 문화로부터의 단절


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휘~리릭~~

감사합니다.


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