التجربة المتميزة في إعداد الخطة الإستراتيجية بوزارة الأوقاف والشؤون الإسلامية بدولة الكويت

2. التجربة المتميزة فيإعدادالخطة الإستراتيجيةبوزارة الأوقاف والشؤون الإسلاميةبدولة الكويت عرض وتقديم الدكتور / هزاع عواد الفضلي مدير إدارة التخطيط والمعلومات رئيس الفريق التنفيذي للخطة الإستراتيجية بوزارة الأوقاف والشؤون الإسلامية بدولة الكويت

3. أفضل طريقة للتنبؤ بالمستقبل هو ...ان نصنعه بأنفسنا

4. المداخل الأساسية في صياغة الخطة الإستراتيجية للوزارة 2011/2012 - 2015/2016 • الإنطلاق في صياغة الخطة الإستراتيجية للوزارة من الخطة التنموية لدولة الكويت ووفقا لرؤية أمير البلاد سمو الشيخ صباح الاحمد الصباح حفظه الله "جعل الكويت مركز مالي وتجاريعالمي". • صياغة الخطة الإستراتيجية وفقا لمراجعة الأداء الإستراتيجي للوزارة اعتمادا على نتائج ومؤشرات النجاح الرئيسية التي تحققت في الخطة الإستراتيجية السابقة . • عقد مجموعة من ورش العمل الكبرى لدعم صياغة الخطة الإستراتيجية بحضور كافة قادة وفرق العمل بالوزارة وأصحاب المصالح .

5. بيان بالمشاركين من أصحاب المصالح في إعداد الخطة

6. مراحل بناء الخطة الإستراتيجية لوزارة الأوقاف والشؤون الإسلامية

7. مراحل إعداد الخطة الإستراتيجية بوزارة الأوقاف نقطة الانطلاق التطبيق (4) إعداد الخطط التنفيذية والبرامج الزمنية (1) إعادة تقييم الخطة السابقة صياغةالطموح صياغة الخطة (2) صياغة الغايات ومؤشرات الأداء (3) صياغة المبادرات الإستراتيجية

8. تشخيص الوضع الراهن (2) صياغة قيم الوزارة (1) صياغة رؤية ورسالة الوزارة (4) التحليل الإستراتيجي (3) صياغة الغايات الإستراتيجية للوزارة (5) صياغة مؤشرات النجاح الإستراتيجية KSIs (6) صياغة المبادرات الإستراتيجية (7) صياغة خطط وبرامج العمل

9. أولا: تشخيص الوضع الراهن

10. الخطوة الأولى للتشخيص الإستراتيجي ... هي الإجابة على التساؤلات التالية : أين نحن الآن ؟ • 1. WHERE AM I NOW ? • أين نريد الذهاب ؟ • 3. WHAT DO I NEED TO DO NOW TO GET THERE ? • ماذا يجب أن نفعل لكي نصل إلى هناك ؟ • 3. WHAT DO I NEED TO DO NOW TO GET THERE?

11. وفقا لمراجعة الخطة الإستراتيجية السابقة للوزارة 2006/2007– 2010/2011 وفي هذه المرحلة يتم التأكد من مدى ملائمة ووضوح رؤية ورسالة وقيم Clarify Vision, Mission & Values الوزارة الحالية ، بالإضافة إلى مدى ملائمة الغايات الإستراتيجية مع الأخذ في الحسبان النتائج والمتحصلات الإستراتيجية للوزارة خلال السنوات الخمس السابقة

12. فجوة القيم تغيير الأجندة الإستراتيجية تشخيص الوضع الراهن نحو البناء الإستراتيجي Building the Strategic plan تعزيز الرؤية القضايا الإستراتيجية بيان التوجه الإستراتيجي محاور الإستراتيجية بطاقة الأداء المتوازن محفظة المبادرات التزام فرق العمل

13. ثانيا : صياغة رؤية ورسالة وقيم الوزارة

14. التأكد من مدى وضوح وملائمة الرؤية والرسالة والقيم السابقة للوزارة • مشاركة الجميع في كافة المناقشات والتأكيد على الاستماع لكافة الملاحظات المعروضة . • تحليل البيانات التي تمثل متحصلات ورش العمل والمناقشات تمهيدا لعرض نتائجها على كافة المشاركين . • صياغة مجموعة من الرؤي والرسالات والقيم والتي وعرضها على كافة المشاركين للمفاضلة بينها واختيار الرؤية والرسالة والقيم التي تعبر عن طموحات الوزارة خلال السنوات الخمس القادمة. • تحديد الصياغة النهائية للرؤية والرسالة والقيم من قبل المشاركين . • الاعتماد النهائي من قبل قادة الوزارة وفقا للآليات المعتمدة .

15. مع الأخذ في الحسبان أن تتسم رؤية ورسالة وقيم الوزارة بالثبات ـ دون إغفال مبدأ المرونة في الخطة الإستراتيجية ـ حيث سيتم العمل على مراجعتهم سنويا للتأكد من مدى ملائمتهم للظروف البيئية للوزارة من خلال تقرير سنوي يعد من قبل إدارة التخطيط .

16. 1- الرؤية

17. 2- الرسالة

18. 3- القيم

19. ولترسيخ استراتيجية الوزارة، تم الأخذ بعين الاعتبار قنوات ووسائل التواصل للعمل ، وفقا لبعض الوسائل منها :

20. ثالثاًصياغة الأهداف طويلة الأجل ( الغايات الإستراتيجية )THE TARGETS

21. الغايات الإستراتيجية تمثل النتائج المطلوب تحقيقها في الأجل الطويل وبحيث تشمل كافة مجالات العمل Business Units ، وسعيا لإحداث التركيز في الأداء ووفقا لدراسات المقارنة المرجعية على المستوى الداخلي والخارجي والتي خلصت إلى صياغة مجموعة من الغايات الإستراتيجية التي تشمل مجالات العمل الوزارة بحيث تتراوح من سبعة إلى عشر غايات على الأكثر سعيا إلى إحداث التركيز في الأداء .

22. وتم تطوير الغايات الإستراتيجية باستخدام نموذج(SMART) • يشير حرف S إلى (Specific) ... محدد بدقة • يشير حرف M إلى (Measurable) ... يمكن قياسه • يشير حرف A إلى (Achievable) ... يمكن تحقيقه • يشير حرف R إلى (Realistic) ... واقعي • يشير حرف T إلى (Timed) ...محدد بزمن

23. الغايات التسعة الإستراتيجية زيادة الإقبال على حفظ القرآن ومدارسة علومه لدى كافة الفئات 1 تعزيز التوجيه الثقافي المرتبط بالقيم الإسلامية والسنة النبوية فى المجتمع 2 تعزيز مرجعية الفتوى على المستويين الرسمي والشعبي 3 تطوير أساليب الدعوة بالمساجد والعناية بها 4 تعزيز جودة الموارد البشرية والاستفادة المثلى منها وإعداد قيادات متميزة 5 التطبيق الفعال لتكنولوجيا المعلومات وضمان التوزيع المالي من أجل دعم أهداف وأنشطة الوزارة 6 الشراكة والتواصل مع القطاعات المعنية بالشأن الإسلامي محلياً ودولياً 7 المحافظة على ثقة ورضا المتعاملين بتقديم خدمات متميزة 8 تشجيع الإبداع والاقتراحات لضمان التحسين المستمر للعمليات 9

24. وقد حرصت الوزارة على صياغة المفهوم المستهدف من كل غاية وفقا لتعريف محدد شارك في صياغته قادة الوزارة على كافة المستويات ، وذلك من أجل تحقيق مدى مطابقة الغايات لمجالات عمل الوزارة. • مع الأخذ في الحسبان المراجعة الدورية للغايات للتأكد من مدى ملائمتها لظروف عمل الوزارة في الأجل الطويل بصورة سنوية ، من خلال التقرير السنوي للأداء الإستراتيجي الذي يعد من قبل إدارة التخطيط وفقا لنتائج الأداء الفعلية

25. رابعا : إعداد التحليل الإستراتيجيSWOT & PESTEL Analysis

26. التحليل الإستراتيجي • تحليل SWOT • تحليل PESTEL استخدامات التحليل

27. وينبغي الإشارة ..... إلى أن تحليل SWOT & PESTEL ليس مجرد وضع قائمة من العوامل للعناصر الأربعة ، إنه بالدرجة الأولى تحليل للوضع الحالي والمستقبلي وانعكاساته على إستراتيجية الوزارة .

28. خامسا: صياغة مؤشرات النجاح الإستراتيجية الرئيسيةKey Success Indicators (KSIs)

30. ضرورة القياس تم وضع مؤشرات النجاح الرئيسية لكل من الرؤية والرسالة والقيم والغايات .... أي ... ما هي النتائج (المتحصلات) التي ينبغي على الوزارة تحقيقها خلال السنوات الخمس القادمة ولضمان التنفيذ العملي للمؤشرات تم تحديد فريق يختص بتنفيذ تلك المؤشرات ومتابعتها

32. سادسا: صياغة المبادرات الإستراتيجيةTHE INITIATIVES

33. وهي الإنجازات أو النتائج المطلوب تحقيقها بالجهد الجماعي على مستوى الإدارات في المستقبل مع الأخذ في الحسبان .......... انه من الضروري أن نتأكد أن هذه المبادرات تخلق التحدي ولكنها يجب أن تكون قابلة للتنفيذ ، وتعكس الطريقة التي سيتم بها تطوير الخدمات المقدمة ، وبالتالي تكون مرتبطة بالخطط والموارد والأداء الماضي .

34. محفظة المبادرات Initiatives Portfolio حيث يتم إعداد مجموعة من المبادرات (الأهداف السنوية) للإدارات وفقا لمحفظة تضم محاور الأداء الإستراتيجي على مستوى الإدارات ويتم ترجمة الأهداف إلى مجموعة من الأعمال (المشاريع) حيث لا يتم تنفيذ أي مشروع ما لم يكن تم تقديمه وفقا لوثيقة المشروع المعتمدة من قبل الرئيس الأعلى (المدير ، رئيس القطاع)

35. بيان بالمبادرات الإستراتيجية للوزارة

36. سابعا: إعداد الخطط التنفيذية والبرامج الزمنية IMPLEMENTATION / TIME PLANS

37. فيها يتم ترجمة المبادرات إلى أعمال ..... ثم تحليل الأعمال إلى إجراءات ..... وتحليل الإجراءات إلى أفعال محددة بحيث يحقق تنفيذها كاملة كافة الغايات السابق تحديدها ويجب أن تتضمن الخطة التنفيذية وبرنامج العمل على إجابات أسئلة : ( ماذا / كيف / من / متى / أين ) بالنسبة لكل عمل)

38. شـــكــــــــــــراً