Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa
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GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA. A.A. 2011-2012. Giovedi 6 Ottobre 2011. Lucio Fumagalli. I Processi Aziendali Area Business Processes Management. Programma della lezione. Processi aziendali e strutture organizzative Le performance dei processi aziendali

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GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

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Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

A.A. 2011-2012

Giovedi 6 Ottobre 2011

Lucio Fumagalli


I processi aziendali area business processes management

I Processi AziendaliArea Business Processes Management


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

Programma della lezione

  • Processi aziendali e strutture organizzative

  • Le performance dei processi aziendali

  • La mappatura dei processi aziendali

  • Principi di gestione per processi

  • Business ProcessReengineering

  • Caso aziendale

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Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

Alcune definizioni di processo aziendale

  • Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità)

  • Processi aziendali:

    • Rappresentano come viene effettivamente svolta l’attività e il lavoro

    • Legano le attività dell’azienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti

    • Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando opportunità per ottenere vantaggi competitivi

    • Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali

    • Possono estendersi oltre i confini aziendali

    • Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali

    • Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero processo


Gli elementi chiave di un processo

Gli elementi chiave di un processo

Elementi definitori

1.Output

2.Fasi

3.Input

4.Risorse

5.Interdipendenze

6.Metodi di gestione


Process classification framework apqc 1 3

Process Classification Framework – APQC (1/3)


Process classification framework apqc 2 2

Process Classification Framework - APQC (2/2)


Process classification framework apqc 3 3

Process Classification Framework – APQC (3/3)


Quando le aziende adottano sistemi di business process management

Quando le aziende adottano sistemi di Business Process Management?

  • Soluzione di problemi operativi, ricerca di efficienza

  • Necessità strategica – cambiamento nelle priorità competitive, hypercompetition

  • Adattamento a norme e leggi

  • Gestione della qualità e certificazione della qualità

  • Analisi e gestione del rischio

  • “The start ofanyimprovementprocessis top management leadership”


Le spinte strategiche al business process management

  • Le spinte:

    • Orientamento al cliente

    • Time-based competition

    • Gestione trade off tra efficienza ed efficacia

    • Ruolo centrale delle competenze e della conoscenza

  • Le conseguenze:

    • Creazione di catene clienti-fornitori

    • Integrazione delle attività e dei flussi

    • Eliminazione delle attività che non aggiungono valore

    • Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla soddisfazione del cliente

    •  Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni

Le spinte strategiche al Business Process Management


Modelli organizzativi alternativi per la gestione dei processi aziendali

Modelli organizzativi alternativi per la gestione dei processi aziendali

  • Organizzazione orizzontale

  • Matrice

  • Struttura funzionale (o divisionale o ibrida) con meccanismi di coordinamento orientati ai processi


Organizzazione orizzontale o gestione per processi

Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ?

  • La gestione per processi consiste nell’orientare le risorse della struttura organizzativa verso gli obiettivi centrali per il business e per la soddisfazione del cliente

  • Processi e struttura organizzativa coesistono senza necessariamente implicare un’organizzazione orizzontale (organizzazione per processi) o un’organizzazione a matrice

  • La gestione per processi richiede la revisione e la redistribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità tra processi e unità organizzative:

    Divisione tra controllo del lavoro e gestione delle risorse che svolgono il lavoro


Organizzazione orizzontale o gestione per processi1

Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ?

  • Obiettivi nella gestione dei processi:

    • Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni

    • Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo

    • Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione

    • Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e gestione delle attività del processo

  • Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area):

    • Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze

    • Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai processi

    • Gestione dei percorsi di carriera

    • Gestione dell’accumulo e dello sviluppo delle competenze

    • Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli strumenti specialistici


I principi di gestione per processi

I principi di gestione per processi

  • La formalizzazione di un sistema di gestione per processi

  • Il ruolo del Process Owner

  • L’organizzazione dei processi di supporto

  • Job enlargement-enrichment e delega decisionale

  • Il ruolo delle ICT


Diffondere la cultura di processo

Diffondere la “cultura di processo”:

  • Riconoscere i processi

  • Formalizzare un sistema di gestione dei processi

  • Gli elementi principali di un sistema di gestione dei processi:

    • Mappatura dei processi aziendali

    • Individuazione dei clienti dei processi e dei principali output

    • Definizione di indicatori di prestazione

    • Progettazione di sistema di misura e reporting delle prestazioni

    • Allineamento dei sistemi di incentivo

    • Avvio di processi di miglioramento continuo attraverso team interfunzionali

  • Ostacoli:

    • Visione strutturale

    • Controllo di gestione focalizzato su aspetti economico-patrimoniali


Individuare il process owner

Individuare il Process Owner

  • Il ProcessOwner è il responsabile delle prestazioni, della continuità operativa e del miglioramento continuo del processo:

    • Design del processo

    • Definizione delle misure di prestazione e dei target

    • Normazione delle modalità operative

    • Formazione delle risorse sulle modalità di lavoro del processo

  • Alcuni processi richiedono anche un ProcessOwner “Operativo”, responsabile delle prestazioni e della continuità operativa del singolo attraversamento del processo


Differenze tra i process owner

Differenze tra i Process Owner


Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni

Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni

  • L’organizzazione dei processi di supporto:

    • Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti)

    • In particolare. informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management)

    • Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, service level agreement)

    • Outsourcing dei processi di supporto


Ricomporre le attivit frammentate e introdurre la delega decisionale

Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale

  • Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management)

  • Lavoro in gruppo e team interfunzionali

  • L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo

  • La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)

  • Delega decisionale:

    • Responsabilità sulle prestazioni del processo

    • Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)

    • Necessità di formazione

    • Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale


Usare le ict per ridisegnare i processi

Usare le ICT per ridisegnare i processi

Impatto delle ICT sulla gestione dei processi:

  • Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e unità organizzative

  • strumento fondamentale di monitoraggio e controllo dei processi

  • maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento delle organizzazioni

  • Facilita la gestione della conoscenza

    Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla.


Il business process reengineering

Il Business Process Reengineering

“Approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali”

  • Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche

  • Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo)

  • Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che non generano valore

  • Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali fortemente supportata ed integrata con l’innovazione delle tecnologie


Il business process management

Il Business Process Management

“Approccio di gestione orientato a comprendere ed ottimizzare i processi aziendali attraverso la gestione del loro ciclo di vita”

  • Process discovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi

  • Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.)

  • Process deployment: individuazione KPI

  • Process execution: comunicazione, conduzione dei processi, misura delle prestazioni

  • Process maintenance: aggiornamento e manutenzione documentazione di processo

  • Process analysis and optimization: analisi delle criticità, piani ed azioni di miglioramento dei processi


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

BP Mobil: the pan european alliance1996-2000How an outsourcing project can help the implementation of a complex business turn around


Bp and mobil

BP and Mobil

  • 1996, Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe

    • Refining and marketing of fuels and lubricants

  • Set up of two Joint ventures

    • 70% BP and 30% Mobil JV fuels

    • 51% Mobile and 49% BP JV lubs


Business targets

Business targets

  • To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins

  • To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis


Scope responsibility

Scope & Responsibility

  • JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station)

  • JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations


Further initiatives

  • Establishment of a Shared Services group to provide core support services

  • BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope

  • IT plattforms unified

Further initiatives


Shared services

Shared services

  • BP has the unilateral control and operational responsibility

  • The scope includes

    • information technology

    • finance & administration

    • human resources management

    • legal & office management

    • Non core procurement

  • Implementation timing aligned to the alliance country by country


Shared services targets

Shared Services targets

  • Nick Starrit, shared services head: ``For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace''

  • To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention.


Bpo finance outsourcing

BPO finance outsourcing

  • Scope:

    • Revenue

    • Accounts Payable

    • Payroll Administration

    • Intercompany Accounting

    • Financial Accounting

    • Cash and Banking

  • Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by count

  • Different architecture by provider:

    • PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to serve central european countries (limited people transfer)

    • Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere


Bp mobil

BP/Mobil


Bpo outsourcing benefits

BPO outsourcing benefits

  • To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme

  • To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption

  • Investment costs phasing

  • Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers’ willingness to start up new local practices


One example greece

One example: Greece

  • Greece was the last country to start (1998, Jan 1)

  • The outsourcing was implemented before the alliance, solving in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)

  • Significant culture issues to overcome

  • Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in Europe

    • BP 107

    • Mobil 24

  • Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time

  • Andersen established its local outsourcing practice through the deal


Outsourcing transition programme

Programme Management

People transfer& Communication

Service Management

Financial Management

Office Management

Outsourcing Transition Programme

  • Overall coordination across geographies

    • by programme and by projects: a strong matrix to assure global and local consistency

    • Co designed and managed with clients (BP/Mobil)


Cut off line and people redeployment

Cut off line and people redeployment


People transfer communication

People transfer & Communication

  • A single project to cover all people matters

    • Ts & Cs, Pensions & Benefits

    • Unions relations

    • Induction

    • People assessment

    • Training programme and individual plans

    • New HR management processes

  • & all communication issues towards all stakholders (not only employees)


Ricomporre le attivit frammentate e introdurre la delega decisionale1

Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale

  • Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management)

  • Lavoro in gruppo e team interfunzionali

  • L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo

  • La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)

  • Delega decisionale:

    • Responsabilità sulle prestazioni del processo

    • Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)

    • Necessità di formazione

    • Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale


Service management

Service management

  • Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment

  • Service management framework

    • Service model

    • SLAs/OLAs & KPIs

    • Tracking & Reporting

    • Change request protocol


Financial management

Financial management

  • Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline

  • Billing procedure

  • New business internal finance processes and procedures

  • Reporting


Office management

Office management

  • New premises and office layout

  • Internal IT Systems and networks

  • Relocation plan

  • ..........


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture

IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7 /PRNewswire/

BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced today that they have mutually agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants joint venture in response to the European Commission's authorization of the Exxon and Mobil merger.

Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate employee consultation, BP Amoco will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the transfer of Mobil's interests in certain pipelines serving Gatwick airport. In addition, the two companies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).


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