حيـــم
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 161

بســـم PowerPoint PPT Presentation


  • 102 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

حيـــم. الر. حمن. الر. الله. بســـم. مد ي ر ي ت استراتژ ي ک S trategic M anagement. دکتر سه ي ل سرمدسع ي د ي [email protected] فصل اول. ماه ي ت مد ي ر ي ت استراتژ ي ک. تعار ي ف. تعر ي ف استراتژ ي

Download Presentation

بســـم

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


5031508

حيـــم

الر

حمن

الر

الله

بســـم


S trategic m anagement

مديريت استراتژيکStrategic Management

دکتر سهيل سرمدسعيدي

[email protected]


5031508

فصل اول

ماهيت مديريت استراتژيک


5031508

تعاريف

  • تعريف استراتژي

    • يک برنامه واحد، همه جانبه و تلفيقي است که محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوطه مي سازد.

  • تعريف مديريت استراتژيک

    • هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه که سازمان را قادر مي سازد به اهداف بلند مدت خود دست يابد.

Strategic Management [email protected]


5031508

مراحل مديريت استراتژيک

  • فرآيند مديريت استراتژيک دربرگيرنده سه مرحله مي شود:

    • تدوين استراتژي ها

    • اجراي استراتژي ها

    • ارزيابي استراتژي ها

Strategic Management [email protected]


5031508

پيتر دارکر مي گويد

  • کار اصلي مديريت استراتژيک اين است که از زاويه مأموريت شرکت به سازمان نگاه کند:

    • ... يعني، مطرح کردن اين پرسش، « کار اصلي ما چيست؟ » باعث مي شود که هدف هايي تعيين گردند، استراتژي ها تدوين شوند و تصميماتي امروز گرفته شود که نتيجه هاي آن فردا به دست مي آيد. ترديدي نيست که اين کار بايد به وسيله بخشي از سازمان انجام شود که مي تواند با ديدي گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بين اهداف و نيازهاي امروز و نيازهاي فردا توازن و تعادل برقرار کند و نيز بتواند منابع انساني و مالي را به گونه اي تخصيص دهد که به نتايج اصلي و مورد نظر بينجامند.

Strategic Management [email protected]


5031508

اصطلاحات كليدي در مديريت استراتژيك(1)

  • استراتژيستها

    ( Strategists )

    • افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان مي باشند. مانند مدير عامل، رئيس، مالك، رئيس هيأت مديره، مدير اجرايي و ...

  • بيانيه هاي مأموريت ( رسالت )

    ( Mission Statements )

    • سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمانهاي مشابه متمايز مي نمايد.

  • فرصتها و تهديدات خارجي

    ( External Opportunities and Threats )

    • رويدادها و روندهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، سياسي، قانوني، دولتي، فن آوري و رقابتي است كهمي توانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند.

  • نقاط قوت و ضعف داخلي

    ( Internal Strengths and Weaknesses )

    • نقاط قوت و ضعف داخلي در زمره فعاليتهاي قابل كنترل سازمان قرار مي گيرند كه سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد.

Strategic Management [email protected]


5031508

اصطلاحات كليدي در مديريت استراتژيك(2)

  • هدف هاي بلند مدت

    ( Long – Term Objectives )

    • مي توان اهداف بلند مدت را به صورت نتيجه هاي خاصي كه سازمانمي كوشد در تأمين مأموريت خود به دست آورد، تعريف كرد. مقصود از دوره بلند مدت، دوره اي است كه بيش از يكسال باشد.

  • استراتژي ها

    ( Strategies )

    • استراتژي ها ابزاري هستند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد.

  • اهداف سالانه

    ( Annual Objectives )

    • اهداف سالانه هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي رسيدن به هدف هاي بلند مدت بايد به آنها دست يابد.

  • سياست ها

    ( Policies)

    • سياست ابزاري است كه بدان وسيله مي توان به اهداف سالانه دست يافت.

Strategic Management [email protected]


5031508

بازخور

بررسي عوامل خارجي

محاسبه ارزيابي و عملكرد

تخصيص منابع

تعيين، اهداف سالانه و سياستها

تدوين ، ارزيابي و انتخاب استراتژي

تعيين اهداف بلند مدت

تعيين مأموريت

بررسي عوامل داخلي

ارزيابي استراتژي

اجراي استراتژي

تدوين استراتژي

الگوي مديريت استراتژيک

Strategic Management [email protected]


5031508

مزاياي مديريت استراتژيک

  • مديريت استراتژيک به سازمان اين امکان را مي دهد که:

    • به شيوه اي خلاق و نوآور عمل کند.

    • داراي ابتکار عمل بوده و فعاليت هايش را به گونه اي که اعمال نفوذ نمايد، درآورد.

    • از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقي تر راه ها يا گزينه هاي استراتژيک را انتخاب نمايد.

  • ارتباطات کليد اصلي موفقيت استراتژيک است.

  • موجب تفاهم و تعهد هرچه بيشتر مديران و کارکنان مي شود.

  • موجب مي شود فرصتي به دست آيد تا به کارکنان تفويض اختيار شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

بدترين خطايي را که استراتژيست ها مي توانند مرتکب شوند اين است که تنها خودشان برنامه هاي استراتژيک را تدوين کنند.

Strategic Management [email protected]


5031508

منافع مالي و غير مالي

  • منافع مالي

    • سازمان هايي که از مديريت استراتژيک استفاده مي کنند، سودآورترند.

  • منافع غير مالي؛ مانند:

    • افزايش آگاهي آنها از تهديدات خارجي

    • درکي بهتر از استراتژي هاي شرکت هاي رقيب

    • افزايش بهره وري کارکنان

    • کاهش مقاومت در برابر تغييرات

    • درکي بهتر از رابطه بين عملکرد و پاداش کارکنان

Strategic Management [email protected]


5031508

منافع مديريت استراتژيک از ديدگاه گرين لي

  • باعث مي شود که شرکت از فرصت ها آگاهييابد، آنها را بشناسد، اولويت بندي کند و از آنها بهره برداري نمايد.

  • به شرکت ديدگاهي عيني مي دهد تا از آن زاويه به مسائل مديريت نگاه کند.

  • براي ايجاد هماهنگي و اعمال کنترل بر فعاليت ها، چارچوبي مناسب ارائه مي کند.

  • اثرات شرايط نامطلوب و تغييراتن نامساعد را به حداقل ممکن مي رساند.

  • موجب مي شود که تصميمات اصلي به گونه اي گرفته شود که هدف هاي بلند مدت و پيش بيني شده مورد حمايت بيشتري قرار گيرد.

  • براي شرکت اين امکان را به وجود مي آورد تا زمان و منابع را به شيوه اي اثربخش تر به فرصت هاي شناخته شده تخصيص دهد.

  • باعث مي شود تا وقت و منابع کمتري صرف اصلاح خطاها و تصميماتي که به صورت ضرب الاجل گرفته مي شود، گردد.

  • براي ايجاد ارتباط بين کارکنان شرکت چارچوبي را ارائه مي نمايد.

  • به سازمان کمک مي کند تا رفتار افراد هماهنگ و يکپارچه شود.

  • مبنايي ارائه مي کند تا بتوان بدان وسيله مسئوليت يکايک افراد را بهصورتي مشخص تعيين کرد.

  • آينده نگري و فکر درباره آينده را تقويت مي کند.

  • براي حل مسائل و سود جستن از فرصت ها، روشي ارائه مي کند که مبتني بر همکاري، انسجام و شور و علاقه ( به کار و سازمان ) است.

  • موجب تقويت نگرش خوشبينانه نسبت به تغيير مي شود.

  • باعث مي شود که مديريت شرکت داراي نوعي نظم و رسميت گردد.

Strategic Management [email protected]


5031508

اصول اخلاقي و مديريت استراتژيک

  • مي توان اصول اخلاقي شرکت را بدين گونه تعريف کرد: اصول راهنما در سازمان که رهنمودي براي تصميم گيري و رفتارها خواهد بود.

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل دوم

استراتژي ها در عمل


5031508

انواع استراتژي ها

  • يکپارچگي عمودي به بالا

  • يکپارچگي عمودي به پايين

  • يکپارچگي افقي

  • رسوخ در بازار

  • توسعه بازار

  • توسعه محصول

  • تنوع همگون

  • تنوع ناهمگون

  • تنوع افقي

  • مشارکت

  • کاهش

  • واگذاري

  • انحلال

Strategic Management [email protected]


5031508

ادغام ها و خريدهاي استقراضي

  • از جمله استراتژي هاي متداول اين است که دو شرکت در هم ادغام مي شوند يا يک شرکت، شرکت ديگري را مي خرد.

  • مقصود از خريد شرکت

    • يک سازمان بزرگ سازمان کوچکتر را خريداري مي نمايد يا عکس اين داستان اتفاق مي افتد.

  • مقصود از ادغام شرکت ها

    • دو سازمان با اندازه هاي همانند يکي مي شوند و به صورت يک شرکت در مي آيند.

Strategic Management [email protected]


5031508

دلايل ادغام ها و خريد شرکت ها

  • استفاده بهينه از ظرفيت موجود

  • استفاده از نيروي کار موجود

  • کم کردن نيروهاي ستادي مديريت

  • استفاده از پديده اي به نام « صرفه جويي به مقياس »

  • يکنواخت کردن روند فروش هاي فصلي

  • دسترسي بهتر به عرضه کنندگان، شرکت هاي پخش، مشتريان، محصولات و بستانکاران جديد

  • به کارگيري فن آوري جديد

  • کاهش دادن بدهي هاي مالياتي

Strategic Management [email protected]


5031508

خريدهاي استقراضي ( LBO )

  • مقصود از خريدهاي استقراضي ( Leveraged Buyout ) اين است که شرکتي سهام عمده شرت ديگر را مي خرد و براي بازپرداخت وام هاي گرفته شده دارايي هاي خريداري شده را به گرو يا رهن مي گذارد.

Strategic Management [email protected]


5031508

استراتژي هاي عمومي ( ژنريک ) مايکل پورتر

  • از ديدگاه پورتر، استراتژي ها به سازمان اين امکان را مي دهد که از سه مبناي متفاوت از مزيت هاي رقابتي بهره گيرد. آنها عبارتند از:

    • رهبري در هزينه ها

    • متفاوت يا متمايز ساختن محصولات و خدمات

    • متمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتي خاص

Strategic Management [email protected]


Value chain

زنجيره ارزش ( Value Chain )

  • از ديدگاه پورتر بهترين راه براي توصيف نوع فعاليتي که شرکت انجام مي دهد اين است که آن را برحسب يک زنجيره ارزش وصف نمود.

  • بر اين اساس بايد کل فعاليت هايي را که شرکت براي توليد و عرضه يک محصول يا خدمت به مصرف مي رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آيد.

Strategic Management [email protected]


5031508

مزيت رقابتي کشورها

  • کشورها در نوع فعاليتي که مي توانند انجام دهند ( آنچه را که مي توانند عرضه کنند ) متفاوت اند و شرکت ها هم به صورتي فزاينده عمليات زنجيره ارزشي خود را در بخش هايي از دنيا متمرکز مي نمايند که بتوانند از نعمت هاي مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند.

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل سوم

مأموريت سازمان


5031508

کار يا فعاليت ما چيست؟

  • دراکر مي گويد که طرح اين پرسش : « فعاليت ما چيست؟ » مترادف با پرسش اين سؤال است : « مأموريت ما چيست؟ » « بيانيه مأموريت سازمان » جمله يا عبارتي است که بدان وسيله مقصود يک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شود و آن بيان کننده « علت وجودي » سازمان است.

Strategic Management [email protected]


5031508

اهميت مأموريت سازمان

  • شرکتها، به دلايل زير مأموريت خود را به صورت سند کتبي درمي آورند:

    • هدف سازمان را با اتفاق آراء مورد تأييد قرار دهند.

    • براي تخصيص منابع سازماني، مبنا يا معياري ارائه نمايند.

    • جوي شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.

    • نقطه اتکاي به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسير سازمان را معرف و رهنمود کارهاي خود بدانند و از سوي ديگر براي کساني که نمي توانند خود را با وضع کلي سازمان سازگار نمايند يک نوع سد يا مانع به وجود آورند.

    • در يک چارچوب يا ساختار کاري به هدف هاي سازمان جامه عمل بپوشانند و بر آن اساس کارهاي تخصصي سازمان را به کساني که ذي ربط هستند محول نمايند.

    • هدف هاي سازماني را مشخص کنند و براي جامه عمل پوشانيدن به اين هدف ها، هزينه ها، زمان و معيارهاي عملکرد را مورد ارزيابي و کنترل قرار دهند.

Strategic Management [email protected]


5031508

ماهيت مأموريت سازمان

  • بيان نگرش

  • به هم نزديک کردن ديدگاه هاي مخالف

  • توجه به مشتري

  • اعلان سياست اجتماعي

Strategic Management [email protected]


5031508

اجزاي تشکيل دهنده مأموريت سازمان

  • مشتريان

    • مشتريان شرکت چه کساني هستند؟

  • محصولات يا خدمات

    • محصولات و خدمات عمده شرکت چيست؟

  • بازارها

    • از نظر جغرافيايي، شرکت در کجا رقابت مي کند؟

  • فن آوري

    • آيا شرکت از پيشرفته ترين فن آوري ها استفتده مي کند؟

  • توجه به بقاء، رشد و سودآوري

    • آيا شرکت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟

  • فلسفه

    • باورها، ارزش ها، آرزوها و اولويت هاي اخلاقي اصلي شرکت چيست؟

  • ويژگي ممتاز

    • شرکت داراي چه مزيت رقابتييا شايستگي ممتاز است؟

  • توجه به تصور مردم

    • آيا شرکت نسبت به مسائل اجتماعي، جامعه و محيطي واکنش مناسب نشان مي دهد؟

  • توجه به کارکنان

    • آيا کارکنان به عنوان يک قلم دارايي ارزشمند براي شرکت به حساب مي آيند؟

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل چهارم

بررسي عوامل خارجي


5031508

ماهيت بررسي عوامل خارجي

  • هدف از بررسي عوامل خارجي اين است که از فرصت هايي که مي توان از آنها بهره برداري کرد و تهديداتي را که مي توان از آنها احتراز نمود يک فهرست نهايي تهيه شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

نيروهاي خارجي

  • مي توان نيروهاي خارجي را به پنج گروه طبقه بندي کرد:

    • نيروهاي اقتصادي

    • نيروهاي اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي و محيطي

    • نيروهاي سياسي، دولتي و قانوني

    • نيروهاي فن آوري

    • نيروهاي رقابتي

Strategic Management [email protected]


5031508

  • شرکتهاي رقيب

  • عرضه کنندگان مواد اوليه

  • توزيع کنندگان

  • بستانکاران

  • مشتريان

  • کارکنان

  • جوامع

  • مديران

  • سهامداران

  • اتحاديه هاي کارگري

  • دولت

  • شوراهاي تجاري

  • گروه هاي ذي نفع خاص

  • محصولات

  • بازارها

  • محيط طبيعي

  • فرصتها و تهديدات

  • يک سازمان

  • نيروهاي اقتصادي

  • نيروهاياجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي و محيطي

  • نيروهاي سياسي، دولتي و قانوني

  • نيروهاي فن آوري

  • نيروهاي رقابتي

رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان

Strategic Management [email protected]


5031508

فرآيند بررسي عوامل خارجي

  • نخست بايد از شرکت هاي رقيب اطلاعات محرمانه درباره روندهاي اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، عوامل اقتصادي، سياسي، حقوقي، دولتي و فني اطلاعات لازم به دست آورد.

  • پس از گردآوري اطلاعات، براي اينکه بتوان، به عنوان يک گروه، فرصت هاي مهم و تهديدهايي که سازمان با آنها رو به رو است، شناسايي نمود، بايد جلسه هايي تشکيل داد که در آنها بيش از 20 مدير مشارکت نمايند.

  • براي تعيين اولويت ها بايد از همه مديران خواست که اين عوامل را به ترتيب اولويت بنويسند.

  • عوامل مهمي که موجب موفقيت سازمان مي گردند، در صنايع مختلف و با گذشت زمان تغيير مي کنند.

    • رابطه با عرضه کنندگان مواد اوليه يا توزيع کنندگان کالاهاي ساخته شده

    • سهم بازار

    • گستره محصولات رقيب

    • سيستم هاي اقتصاد جهاني

    • شعبه هاي شرکت در خارج

    • مزيت ناشي از داشتن مشتريان عمده

  • رقابت در قيمت

  • پيشرفت هاي فن آوري

  • جا به جايي جمعيت

  • نرخ بهره

  • کاهش دادن آلودگي محيط زيست

Strategic Management [email protected]


5031508

فن آوري اطلاعات

  • براي شناسايي و ارزيابي فرصت ها و تهديداتي که متوجه سازمان مي شود، مي توان از ابزارهاي زير استفاده کرد:

    • فن آوري پيشرفته رايانه اي

    • ارتباطات راه دور

    • گردآوري داده ها و در حافظه نگه داشتن آنها

    • دستگاه هاي دورنگار

    • شبکه هاي اينترنت

    • رسم نمودارها

    • نرم افزارها ( به عنوان محمل هايي اثر بخش و کارا )

Strategic Management [email protected]


5031508

پرسش هاي کليدي درباره شرکت هاي رقيب

  • نقاط قوت اصلي شرکت هاي رقيب کدامند؟

  • نقاط ضعف اصلي شرکت هاي رقيب کدامند؟

  • شرکت هاي رقيب داراي چه هدفي هاي بلند مدت و استراتژي هايي مي باشند؟

  • بيشتر شرکت هاي رقيب در برابر رويدادهاي جاري که در زير مي آيند، چگونه واکنش نشان مي دهند:

    • متغيرهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، سياسيف دولتي، قانوني، فن آوري و رقابتي که بر صنعت ما اثر مي گذارد؟

  • شرکت هاي رقيب اصلي در برابر استراتژي ها ي گوناگوني که شرکت ما به اجرا در مي آورد، تا چه اندازه آسيب پذيرند؟

  • استراتژي هاي شرکت ما در برابر ضدحمله هاي شرکت هاي رقيب تا چه اندازه آسيب پذير مي باشند؟

  • پايگاه محصولات و خدماتي که ما ارائه مي کنيم ( در بازار ) نسبت به شرکت هاي رقيب، چگونه است؟

  • چه تعداد شرکت جديد به اين صنعت وارد مي شوند و چه تعداد شرکت هاي قديمي از اين صنعت خارج خواهند شد؟

  • چه عوامل اصلي موجب شده است که ما در صنعت مزبور داراييک چنين موضع يا پايگاه رقابتي باشيم؟

  • ظرف چند سال گذشته، رتبه شرکت هاي رقيب ( از نظر ميزان فروش و سود ) چه تغييراتي کرده است؟ چرا اين تغييرات در آن جهت ها رخ داده است؟

  • در اين صنعت ماهيت رابطه عرضه کنندگان مواد اوليه و توزيع کنندگان کالاهاي ساخته شده چگونه است؟

  • محصولات و خدمات جايگزين تا چه اندازه مي تواند موجب تهديد شرکت هاي رقيب در اين صنعت شود؟

Strategic Management [email protected]


5031508

منابع اطلاعات خارجي

  • منابع اطلاعاتي انتشار نيافته:

    • تحقيقات پيمايشي بر روي مشتريان

    • تحقيقات بازار

    • سخنراني ها در نشست هاي سهامداران با افراد حرفه اي و متخصص

    • برنامه هاي تلويزيوني

    • مصاحبه ها و بحث ها يا گفنگوها با گروه هاي ذي نفع

  • منابع اطلاعاتي منتشر شده:

    • مجليه هاي ادواري

    • روزنامه ها

    • گزارش هاي مالي

    • اسناد دولتي

    • چکيده مقاله

    • کتب

    • راهنماي شرکت

    • روزنامه ها و دفترچه هاي راهنماي سازمان ها و شرکت ها

Strategic Management [email protected]


5031508

شاخص

  • شاخص هاي اصلي موجود و اطلاعاتي که ارائه مي کنند:

Strategic Management [email protected]


5031508

ابزارها و روش هاي پيش بيني

  • پيش بينييعني در نظر گرفتن مفروضات سنجيده درباره روندها و رويدادهاي آينده

  • روش هاي پيش بيني:

    • روش هاي کمي

      • الگوهاي اقتصاد سنجي ( Econometric Models )

      • رگرسيون ( Regression )

      • بستن تناسب ( Trend Extrapolation )

    • روش هاي کيفي ( روش هاي مبتني بر قضاوت هاي شهودي )

Strategic Management [email protected]


5031508

روش هاي شناخته شده براي پيش بيني آينده

  • برآورد نيروي فروش

  • اجماع يا توافق نظر مديران اجرايي

  • تحقيقات بازار

  • پيش بيني هاي مبتني بر سناريو

  • روش دلفي

  • توفان فکري

Strategic Management [email protected]


5031508

تجزيه و تحليل رقابت

  • از ديدگاه پورتر، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي شود:

    • هم چشمي بين سازمان هاي رقيب

    • توان بالقوه براي ورود در رقباي جديد

    • توان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزين

    • توان عرضه کنندگان مواد اوليه در چانه زدن

    • توان مصرف کنندگان در چانه زدن

Strategic Management [email protected]


5031508

  • توسعه بالقوه

  • محصولات جايگزين

  • توان مصرف کنندگان

  • در چانه زدن

  • توان عرضه کنندگان مواد اوليه در چانه زدن

  • هم چشمي

  • شرکت هاي رقيب

  • توان بالقوه براي

  • ورود رقباي جديد

الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو

Strategic Management [email protected]


5031508

تجزيه و تحليل صنعت(1)

  • ماتريس ارزيابي عوامل خارجي( EFE )

    ( External Factor Evaluation Matrix )

    • پس از بررسي عوامل خارجي، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد.

    • به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد.

    • به هريک از عواملي که موجب موفقيت مي شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي هاي کنوني شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور مي باشد.

    • ضريب هرعامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره نهايي به دست آيد.

    • مجموع اين نمره هاي متعلق به هريک از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمره هاي سازمان را تعيين کرد.

Strategic Management [email protected]


5031508

تجزيه و تحليل صنعت(2)

  • ماتريس بررسي رقابت ( CPM )

    ( Competitive profile Matrix )

    • با استفاده از ماتريس بررسي رقابت، مي توان رقباي اصلي و نقاط قوت و ضعف آنها راف نسبت به موضع استراتژيک يک شرکت ( به عنوان نمونه ) شناسايي کرد.

    • ضريب ها و جمع نمره هاي متعلق به ماتريس بررسي و ماتريس ارزيابي عوامل خارجي داراي معنييکساني مي باشند.

    • ولي، عوامل موجود در ماتريس بررسي رقابت دربرگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي شوند؛ و رتبه ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است.

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل پنجم

بررسي عوامل داخلي


5031508

ماهيت بررسي عوامل داخلي

  • هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است.

  • نقاط قوت و ضعف داخلي، فرصت ها و تهديدات خارجي و سرانجام مأموريت سازمان، در مجموع، مي توانند مبنايي به دست دهند که بر آن اساس هدف هاي بلند مدت و استراتژي هاي را تعيين کرد.

Strategic Management [email protected]


5031508

نيروهاي اصلي داخلي

  • بازاريابي

  • امور مالي

  • حسابداري

  • مديريت

  • سيستم اطلاعات رايانه

  • توليد ( عمليات )

  • اگر نقاط قوت شرکتي به گونه اي باشد که شرکت هاي رقيب نتوانند به راحتي از آنها تقليد کنند، مي گويند که شرکت مزبور دارايشايستگي ممتاز ( Distinctive Competencies ) است.

Strategic Management [email protected]


5031508

فرآيند بررسي داخلي سازمان

  • فرآيند ارزيابي عوامل دروني سازمان درست موازي فرآيند بررسي عوامل خارجي مي باشد.

  • براي تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان بايد نمايندگان مديران و کارکنان تمام شرکت نقشي فعال داشته باشند.

  • بايد درباره مديريت، بازاريابي، امور مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات، سيستم اطلاعات رايانه و تحقيق و توسعه اطلاعاتي گردآوري و دسته بندي نمود.

  • رابطه شغل، دايره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند.

  • بررسي عوامل داخلي مي تواند به عنوان محملي ارزنده درآيد که فرآيند ارتباطات درون سازماني را بهبود بخشد.

  • بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است.

Strategic Management [email protected]


5031508

رابطه بين واحدهاي وظيفه اي سازمان

  • در اجراي مديريت استراتژيک، مشارکت مديران واحدهاي وظيفه اي مختلف در بررسي عوامل دروني سازمن به ماهيت تصميماتي بستگي دارد که در واحدهاي وظيفه اي ديگر سازمان گرفته مي شود و اثرات بالقوه اي که آنها بر کل سازمان خواهند داشت.

  • تجزيه و تحليل نسبت هاي مالي( Financial Ratio Analysis ) بيانگر پيچيدگي رابطه بين واحدهاي وظيفه اي سازماني( زمينه هاي کارکردي ) مي باشد.

Strategic Management [email protected]


5031508

يکپارچگي استراتژي و فرهنگ

  • شايد بتوان با تأکيد بر فرهنگ سازماني روابط بين واحدهاي وظيفه اي سازمان را به بهترين شکل مکن نشان داد.

  • مي توان فرهنگ سازماني را بدين گونه تعريف کرد:

    • الگويي از رفتار که در يک سازمان به وجود مي آيد، زيرا سازمان به تدريج مي آموزد که براي حل مسائل خارجي، سازش با محيط و يکپارچه نمودن فعاليت هاي داخلي چگونه عمل کند.

Strategic Management [email protected]


5031508

مديريت

  • مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است:

    • برنامه ريزي

    • سازماندهي

    • ايجاد انگيزه

    • تأمين نيروي انساني

    • اعمال کنترل

Strategic Management [email protected]


5031508

برنامه ريزي

  • برنامه ريزييک پل لازم و ضروري است که بين حال و آينده زده مي شود و احتمال دستيابي به هدف هاي مورد نظر را بالا مي برد.

  • يک سازمان مي تواند از مجراي برنامه ريزي به پديده هم افزايي دست يابد.

  • مديريت استراتژيک، به خودي خود، در سازمان، مسيري را مي پيمايد که به ايجاد هم افزايي مي انجامد.

  • برنامه ريزي براي شرکت اين امکان را به وجود مي آورد که خود را با بازارهاي در حال تغيير وفق دهد و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند.

  • بايد مديريت استراتژيک را به عنوان يک فرآيند برنامه ريزي رسمي انگاشت که براي سازمان اين امکان را به وجود مي آورد که استراتژي ها را به شيوه اي خلاق و مبتکرانه (و نه به شيوه اي انفعالي) به اجرا درآورد.

Strategic Management [email protected]


5031508

سازماندهي

  • هدف از سازماندهي اين است که از طريق تعيين کارها و روبط بين پست ها و اختيارات سازماني به نوعي هماهنگي دست يافت.

  • معمولاً شرکتي که به شيوه اي عالي سازمان يافته باشد داراي مديران و کارکناني با انگيزه بسيار بالاست، يعني کساني که موفقيت سازمان را تعهد مي کنند. منابع سازمان به شيوه اي اثربخش تر تخصيص مييابد و در مقايسه با شرکت سازمان نيافته با کارايي بيشتري به مصرف مي رسد.

  • اغلب، تغيير در استراتژي ها ايجاب مي کند که ساختار سازماني تغيير کند، زيرا پست هاي جديدي به وجود مي آيد، پست هايي حذف مي شود يا چند پست در هم ادغام مي گردند.

  • تفويض اختيار يکي از فعاليت هاي عمده اي است که در زمينه سازماندهي انجام مي شود.

  • تفويض اختيار يکي از اجزاي جدانشدني از فرآيند مديريت استراتژيک است.

Strategic Management [email protected]


5031508

ايجاد انگيزه

  • فرآيندي از اعمال نفوذ بر افراد به گونه اي که آنها به هدف هاي خاصي دست يابند.

  • اگر پس از تدوين استراتژي ها، مديران و کارکنان داراي انگيزه لازم جهت اجراي را آنها نداشته باشند، هدف هاي بلند مدت، استراتژي ها و سياست ها هيچ شانس موفقيتي نخواهند داشت.

  • وظيفه مدير، از نظر ايجاد انگيزه، از چهار بخش اصلي تشکيل مي شود:

    • رهبري

    • پويايي گروه

    • ارتباطات

    • تغيير سازمان

Strategic Management [email protected]


5031508

تأمين نيروي انساني

  • در تلاش هايي که به هنگام اجراي استراتژي ها به عمل مي آيد، تأمين نيروي انساني نقشي مهم ايفا مي کند و بدين دليل در فرآيند مديريت استراتژيک مديران منابع انساني نقشي بسيار فعال برعهده مي گيرند.

  • به هنگام تأمين نيروي انساني مسأله مهم اين است که به نقاط قوت و ضعفي که در اين فرآيند وجود دارد پي برد يا آنها را شناسايي کرد.

  • استراتژيست ها به اين نکته پي برده اند که براي موفق بودن مديريت استراتژيک ناگزيرند به مسأله منابع انساني توجه خاص بنمايند.

Strategic Management [email protected]


5031508

اعمال کنترل

  • مديريت بدان وسيله اطمينان مييابد که عمليات انجام شده درست همان فعاليت هايي است که از پيش برنامه ريزي شده است.

  • مديران مسئول اعمال کنترل مي باشند، مانند ارزيابي عملکردها و انجام دادن اقدامات لازم براي به حداقل رسانيدن ناکارآيي ها براي ارزيابي استراتژي ها.

  • اعمال کنترل شامل چهار مرحله به شرح زير مي باشد:

    • تعيين معيارهاي عملکرد

    • محاسبه عملکرد فرد و سازمان

    • مقايسه عملکرد واقعي با معيارهاي عملکرد برنامه ريزي شده

    • اقدامات اصلاحي

Strategic Management [email protected]


5031508

بازاريابي

  • بازاريابي شامل نُه وظيفه اصلي مي شود:

    • شناسايي نيازهاي مشتري

    • خريدن ملزومات يا تجهيزات

    • فروختن محصولات يا خدمات

    • برنامه ريزي محصول و خدمت

    • قيمت گذاري

    • توزيع

    • تحقيقات بازاريابي

    • تجزيه و تحليل فرصت ها

    • مسئوليت اجتماعي

  • استراتژيست ها با درک اين وظايف مي توانند نقاط قوت و ضعف بازارايابي را شناسايي و ارزيابي نمايند.

Strategic Management [email protected]


5031508

مالي/ حسابداري

  • براي تدوين استراتژي ها، به شيوه اي اثربخش، بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را، از نظر مالي، تعيين کرد.

    • قدرت نقدينگي

    • ميزان وام

    • سرمايه در گردش

    • سودآوري

    • استفاده بهينه از دارايي ها

    • جريان نقدي

    • حقوق صاحبان سهام

Strategic Management [email protected]


5031508

توليد/ عمليات

  • راجر شرودر ( Roger Schroeder ) بر اين باور است که مديريت ( عمليات ) شامل پنج وظيفه يا حوزه تصميم گيريمي شود:

    • فرآيند

    • ظرفيت

    • موجودي

    • نيروي کار

    • کيفيت

Strategic Management [email protected]


5031508

تحقيق و توسعه

  • تحقيق و توسعه پنجمين عاملي است که براي تعيين نقاط قوت و ضعف دروني سازمان بايد مورد بررسي قرار گيرد.

  • بويژه شرکت هايي که استراتژي توسعه محصول را به اجرا در مي آورند به دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادي مي دهند.

  • از آنجا که شرکت ها بر اين باورند که سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه موجب مي شود که شرکت در توليد و عرضه محصولات يا خدمات جديد پيشرو شود و به مزيت هاي رقابتي دست يابد، در اين زمينه سرمايه گذاري مي کنند.

  • شرکت هايي که در زمان کنوني داراي بهترين سيستم مديريت هستند، مي کوشند فعاليت هاي دايره تحقيق و توسعه را به گونه اي سازماندهي نمايند که اين واحد از انزوا و جدا شدن از بقيه شرکت درآيد، بين مديران اين دايره و ساير مديران شرکت روحيه همکاري و مشارکت به وجود آيد و تقويت شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

سيستم اطلاعات رايانه اي

  • اطلاعات، همه واحدهاي وظيفه اي شرکت را به يکديگر مرتبط مي سازد و پايه و اساس همه تصميمات مديريتي را به وجود مي آورد.

  • اطلاعات، يکي از منابع عمده مزيت يا مضرت رقابتي مي باشد.

  • هدف سيستم اطلاعات رايانه اي اين است که از طريق بهبود کيفيت تصميمات مديريت، عملکرد سازمان را بهبود بخشد.

  • يک سيستم اطلاعات رايانه در مجراي ارزيابي هاي داخلي و خارجييک سازمان مواد اوليه را به دست مي آورد.

  • در درون سازمان، درباره بازاريابي، امور مالي، توليد و نيروي انساني و در خارج از سازمان درباره عوامل اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، اقتصادي، سياسي، دولتي، قانوني، فن آوري و رقابتي داده هايي را گردآوري مي نمايد.

  • اين داده ها به شيوه اي در هم آميخته و يکپارچه مي شوند که بتوانند بستر تصميم گيري هاي مديريت را فراهم آورند.

Strategic Management [email protected]


5031508

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )

  • اين ماتريس نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را تدوين و ارزيابي مي نمايد، همچنين براي شناسايي و ارزيابي روابط بين اين واحدها راه هايي ارائه مي نمايد.

  • مي توان با طي پنج مرحله ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را تهيه کرد:

    • پس از بررسي عوامل داخلي، مهمترين عوامل را فهرست کنيد.

    • به اين عوامل ضريب بدهيد، از صفر ( اهميت ندارد ) تا 1 ( بسيار مهم است ).

    • به هر يک از اين عامل ها نمره 1 تا 4 بدهيد.

    • براي تعيين نمره نهايي هر عامل، ضريب هر عامل را در نمره آن ضرب کنيد.

    • مجموع نمره هاي نهايي هر عامل را نحاسبه کنيد تا نمره نهايي سازمان مشخص شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل ششم

تجزيه و تحليل و تشخيص محيط


5031508

تعاريف

  • تجزيه و تحليل محيط

    • فرآيندي است که توسط آن استراتژيست، محيط را مطالعه و برسي مي کند تا فرصت ها و تهديدات فرا راه مؤسسه را تشخيص داده و تعيين نمايد.

  • تجزيه و تحليل

    • عبارتست از پيگيري رصت يا تهديد تا پييدا کردن منبع آن.

  • تشخيص محيط خارجي

    • شامل تصميماتي است براي ارزيابي اهميت اطلاعات (فرصت ها و تهديدات) بدست آمده از تجزيه و تحليل محيط.

Strategic Management [email protected]


5031508

عوامل محيط خارجي مؤسسه

  • بخش اقتصادي اجتماعي ( The Environment )

    • عوامل اقتصادي

    • عوامل دموگرافيک

    • عوامل جغرافيايي

    • عوامل اجتماعي

  • بخش تکنولوژيکي ( Technological )

  • بخش تأمين کنندگان ( Suppliers )

  • بخش رقبا

  • دولت ( Government )

Strategic Management [email protected]


5031508

تکنينک هاي تجزيه و تحليل محيط

  • اين تحليل از طريق جستجو و جمع آوري اطلاعات کتبي و شفاهي، جاسوسي، پيش بيني، مدل سازي، مطالعات رسمي و نظام اطلاعات مديريت ( MIS ) انجام مي شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

تشخيص محيط خارجي مؤسسه

  • تشخيص در جستجوي مسادل و فرصت هايي است که محيط براي مؤسسه پيش مي آورد.

  • تعيين محتمل ترين حوادث آينده و يا تدوين سناريوهايي درباره آينده با فرضياتي در مورد بهترين حالت، محتمل ترين حالت و بدترين حالت و بر اين اساس تشخيصهايي صورت مي گيرد.

  • يکي از راه هاي انجام مراتب فوق بطور سيتماتيک تهيه «جدول تهديدات و فرصت هاي محيط» ( Environment Threat and Opportunity Profile ) مي باشد.

Strategic Management [email protected]


5031508

تأثير هر بخش

بخش هاي محيط

افزايش در بازار خارجي

اقتصادي اجتماعي

تجهيزات پيشرفته براي مراحل توليد

استفاده از گاز يا انرژي اتمي بجاي سوخت فعلي کارخانه

تکنولوژي

فرصت

تهديد

ورود چند رقيب عمده

رقبا

مسائل توزيع در بازار خارجي

فشار کارگزاران براي افزايش حقوق و مزايا

تأمين کنندگان

مقررات مربوط به ايمني و آلودگي هزينه شرکت را بالا خواهد برد.

حمايت از صادرات و توسعه تسهيلات زيربنايي کشور

دولت

جدول تهديدات و فرصت هاي محيط ( ETOP )

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل هفتم

تحليل و تشخيص مزيت هاي استراتژيک


5031508

تحليل و تشخيص مزيت هاي استراتژيک

  • تعريف

    • فرآيندي است که توسط آن بازاريابي، توزيع، تحقيق و توسعه، توليد و عمليات، منابع و کارکنان، و عوامل حسابداري و امور مالي مؤسسه آزمون مي گردد تا نقاط و نواحي قوت مؤسسه شناسايي شده و از آن طريق به بهترين وجهي از فرصت هاي محيط استفاده نموده و با تهديدات آن مقابله شود.

  • مديران بايد به طور مرتب نقاط ضعف مؤسسه را تحليل کنند، تا بتوانند با تهديدات محيط مقابله نمايند.

  • بر اين اساس، مديران مي توانند جدول مزيت هاي استراتژيک Strategic Advantage Profile (SAP) مؤسسه را تدوين نموده و آن را با جدول تهديدات و فرصت هاي محيط Environment Threat and Opportunity Profile(ETOP) به منظور ايجاد وضعيت بهينه براي تعديل يا تغييرات استراتژي ها يا خط مشي ها تطبيق دهند.

Strategic Management [email protected]


5031508

عوامل مزيت هاي استراتژيک

  • عوامل بازاريابي و توزيع

  • عوامل پژوهش و گسترش مهندسي

  • عوامل مديريت توليد و عمليات

  • متابع مؤسسه و نيروي انساني

  • عوامل حسابداري و امور مالي

Strategic Management [email protected]


5031508

تجزيه و تحليل مزيت ها

  • برخي از اين تکنيک ها عبارتند از:

    • تجزيه و تحليل نقطه سر به سر

    • فرمول هاي سفارش مقدار اقتصادي

    • مطالعات توليد انبوه

    • برنامه ريزي خطي

    • کشش قيمت و تقاضا

    • تجزيه و تحليل نسبت ها

    • حسابرسي و نمونه گيري

    • تجزيه و تحليل حساسيت

  • اطلاعات لازم جهت تجزيه وتحليل و تشخيص عوامل از منابع مختلفي به دست مي آيد.

    • يکي از اين منابع، مرحله تجزيه و تحليل و تشخيص محيط خارجي مؤسسه است.

    • منبع ديگر سيستم اطلاعات مديريت است.

    • منابع ديگر شفاهي، کتبي و مطالعات رسمي مي تواند اطلاعات مورد نياز را تأمين نمايد.

  • دو ابزار ديگر وجود دارد که مي توان از آنها به عنوان راهنماي تجزيه و تحليل استفاده نمود.

    • جدول بخش هاي وظيفه اي؛ در اين جدول ماتريسي از بخش هاي وظيفه اي مؤسسه با مشخصات مربوط به هر يک تهيه مي شود.

    • سپس استراتژيست، ماتريس بخش هاي وظيفه اي و تخصيص منابع را تهيه مي کند؛ اين ماتريس نشان مي دهد که مؤسسه در حال حاضر پول هاي خود را کجا خرج مي کند و مساعي خود را به چه معطوف مي دارد.

Strategic Management [email protected]


5031508

تشخيص مزيت هاي استراتژيک

  • تئوريسين هاي ازمانييادآوري مي کنند که حساس ترين واحدهاي درون يک سازمان «هسته فني» ( Technical Core ) سازمان هستند. اين واحدها، واحدهايي هستند که وظيفه اصلي تبديل ورودي هاي سازمان به خروجي هاي آن را، به نحوي که در تعريف رسالات سازمان بيان شده، بعهده دارند.

  • واحدهاي هسته فني سازمان هايياد شده نخستين مناطقي هستند که براي تشخيص اوليه قوت و ضعف مورد مطالعه قرار مي گيرند.

  • از سوي ديگر، ساير واحدهايي که در هسته فني جاي ندارند، سعي دارند که قدرت خود را افزايش دهند و براي سازمان اهميت بيشتري پدا کنند، تا بتوانند سهم خود را در تخصيص منابع افزايش دهند.

  • اين واحدها را مي توان با توجه به راهنمايي هاي ذيل شناسايي نمد:

    • تعيين نمائيد که اين واحدها با چند واحد ديگر در ارتباط هستند.

    • آيا اين واحدها تأثير مستقيمي بر واحدهاي هسته فني سازمان دارند؟

    • آيا اينواحدها داراي تخصصي هستند که عدم اطمينان ( Uncertainty ) را کاهش دهند؟

  • تدوين نمودن جدول مزيت هاي استراتژيک ( Strategic Advantage Profile ) SAP براي سازمان بسيار مفيد خواهد بود.

Strategic Management [email protected]


5031508

قوت يا ضعف نسبت به رقبا

بخش هاي داخلي

تنوع توليد بسيار است، و خدمات داراي کيفيت خوبي است

کانال هاي توزيع در جنوب غربي ضعيف هستند

بازاريابي و توزيع

تحقيق و توسعه اي انجام نمي شود

تحقيق و توسعه و مهندسي

قوت

ضعف

خنثي

منابع خوبي براي تأمين مواد اوليه وجود دارد

وسايل و تجهيزات قديمي و از مد افتاده اند

عمليات و توليد

اندازه شرکت به اندازه متوسط صنعت است

سود ثابت و به اندازه متوسط صنعت است

کارکنان عضو اتحاديه اغلب شکايت مي کنند

منابع تلفيقي

ترازنامه نشان دهنده توانائي در بدس آوردن سرمايه لازم است،

نسبت بدهي به سرمايه پاين است، سرمايه در گردش بالاست

و قيمت سهام رضايت بخش است.

وضعيت مالي

جدول مزيت هاي استراتژيک ( SAP )

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل هشتم

تجزيه و تحليل صنعت


5031508

نگاه کلي

  • ماهيت و ميزان رقابت در هر صنعتي به پنج نيرو بستگي دارد:

    • تهديد نوآمدگان

    • قدرت چانه زني مشتريان

    • قدرت چانه زني تأمين کنندگان

    • تهديد محصولات يا خدمات جايگزين

    • روش کار رقباي فعلي

Strategic Management [email protected]


5031508

چگونه نيروهاي رقابتي، استراتژي را شکل مي دهند

  • جوهر صورت بندي استراتژي، دست و پنجه نرم کردن با رقابت است.

  • وضع رقابت در يک صنعت به پنج نيروي اساسي بستگي دارد.

  • قدرت مشترک اين نيروها، سود نهايي بالقوه هر صنعت را تعيين مي نمايند.

  • اين نيروهاي مشترک هرچه که باشند، هدف استراتژيست پيدا کردن موضعي در صنعت است که در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع کند يا به نفع خود بر آنها تأثير گذارد.

Strategic Management [email protected]


5031508

رقباي بالقوه

تهديد رقباي جديد

رقباي صنعت

رقابت در ميان مؤسسات موجود

قدرت چانه زني تأمين کنندگان

قدرت چانه خريداران

تأمين کنندگان

خريداران

تهديد محصولات يا خدمات جايگزين

جايگزين ها

نيروهاي محرک رقابت صنعت

Strategic Management [email protected]


5031508

نيروهاي رقيب يا مخالف

  • قدرتمندترين نيرو يا نيروهاي رقابتي سودآوري صنعت را تعيين مي کنند و بنابراين در تدوين استراتژي بزرگترين اهميت را دارند.

  • نيروهاي مختلف در شکل دادن رقابت در صنعت اهميت دارند.

  • هر صنعت ساختار بنيادييا مجموعه ويژگي هاي اقتصادي و فني اساسي خود را دارد، که نيروهاي رقابتي را پديد مي آورد.

  • استراتژيستي که مي خواهد مؤسسه خود را در موضعي قرار دهد که به بهترين وجهي بتواند با محيط صنعت کنار آيد يا به نفع مؤسسه بر آن اثر گذارد، بايد بفهمد که چه چيز محيط را آزاررسان مي کند.

Strategic Management [email protected]


5031508

تهديد ورود(1)

  • رقباي نوآمده با خود ظرفيت جديد، علاقه بدست آوردن سهم بازار، و غالباً منابع قابل توجهي مي آورند.

  • وخامت تهديد ورود به موانع ورود و عکس العمل رقباي موجود نسبت به نوآمدگان بستگي دارد.

  • موانع ورود شش منشاء دارند:

    • صرفه مقياس

    • تمايز محصول

    • سرمايه لازم

    • مضار هزينه، مستقل از اندازه

    • دسترسي به کانال هاي توزيع

    • خط مشي دولت

Strategic Management [email protected]


5031508

تهديد ورود(2)

  • پيش بيني رقيب بالقوه از عکس العمل رقباي موجود نيز بر تصميم ورود رقيب تأثير دارد.

  • داوطلب جديد معمولاً بايد درباره ورود احتياط بيشتري بنمايد، اگر که رقباي تثبيت شده قبلاً نوآمدگان را بيرون رانده باشند يا اگر:

    • رقباي موجود براي مبارزه منابع قابل توجهي در اختيار داشته باشند، از جمله پول اضافي و اعتبار استفاده نشده، ظرفيت توليد، رابطه طولاني با کانال هاي توزيع و مشتريان.

    • احتمال آن رود که رقباي موجود به علت حفظ سهم بازار يا به علت ظرفيت توليد اضافي در سراسر صنعت، قيمت هايشان را کاهش دهند.

    • رشد صنعت کند باشد، و در نتيجه بر توانايي آن در جذب نوآمدگان تأثير گذارد و احتمالاً باعث شود که عملکردهاي مالي همه طرف هاي درگير کاهش يابد.

  • شرايط در حال تغيير

    • از نقطه نظر استراتژيک دو نکته پراهميت ديگر درباره تهديد ورود وجود دارد:

      • نخست، همچنان که شرايط تغيير مي کند تهديد ورود هم تغيير مي کند.

      • دوم، تصميمات استراتژيک دربرگيرنده بخش عظيمي از صنعت مي تواند اثر عمده اي بر شرايط تعيين تهديد ورود داشته باشد.

Strategic Management [email protected]


5031508

تأمين کنندگان و خريداران قدرتمند(1)

  • تأمين کنندگان مي توانند قدرت چانه زني خود را بر اعضاي صنعت از طريق افزايش قيمت ها يا کاست از کيفيت کالا و خدمات خريداري شده تحميل نمايند.

  • مشتريان نيز مي توانند اجباراً قيمت ها را پايين بياورند، کيفيت بهتر يا خدمات بيشتري طلب کنند. و رقبا را به جان هم اندازد و همه اين ها به ضرر سودآوري صنعت است.

Strategic Management [email protected]


5031508

تأمين کنندگان و خريداران قدرتمند(2)

  • گروه تأمين کنندگان در صورتي که قدرتمند است:

    • که تحت تسلط معدودي شرکت بشد و تمرکز آن بيش از بازاري باشد که به آن مي فروشد.

    • که محصول آن منحصر بع فرد يا دست کم متمايز باشد، يا هزينه هاي جابجا کردن ايجاد کرده باشد.

    • که مجبور نباشد با محصولات ديگر براي فروش به صنعت مربوطه دست و پنجه نرم کند.

    • که تهديد قابل توجهي نسبت به ادغام به جانب مصرف کننده در کسب و کار صنعت از خود نشان دهد.

    • که صنعت، خريدار با اهميتي براي گروه تأمين کنندگان نباشد.

  • گروه خريداران در صورتي قدرتمند است:

    • که متمرکز باشد يا در حجم هاي بزرگ خريد کند.

    • که محصولاتي که از صنعت خريداري مي کند استاندارد يا متمايز نباشند.

    • که محصولاتي که از صنعت مي خرد جزئي از محصول خودش باشد و بخش قابل توجهي از هزينه آن را تشکيل دهد.

    • که سود کمي داشته باشند، که انگيزه قوي براي کاستن از قيمت خريد در آن ها ايجاد نمايد.

    • که محصولات صنعت بر کيفيت محصولات يا خدمات خريدار تأثيري نداشته باشد.

    • که محصول صنعت براي خريدار صرفه جويي ايجاد کند.

    • که تهديد قابل توجهي از طريق ادغام به جانب مواد اوليه براي ساختن محصول صنعت نشان دهد.

  • فعاليت استراتژيک

    • انتخاب تأمين کنندگان براي خريد از آنها يا گروه هاي فروشندگان براي فروختن به آنها توسط مؤسسه را بايد به چشم تصميم استراتژيک سرنوشت ساز ديد. مؤسسه مي تواند با پيدا کردن تأمين کنندگان يا خريداراني که حداقل قدرت را براي تأثير گذاري منفي بر آن دارند، موضع استراتژيک خود را بهبود بخشند.

Strategic Management [email protected]


5031508

محصولات جايگزين

  • محصولات يا خدمات جايگزين، از طريق محدود ساختن سقف قيمتي که مي توان تعيين کرد، توانايي صنعت را محدود مي سازند.

  • در صورتي که صنعت نتواند کيفيت محصول را بالا ببرد يا به نحوي آن را متمايز سازد (مثلاً از طريق بازاريابي)، از نظر درآمد و احتمالاً رشد آسيب خواهد ديد.

  • روشن است که هرچه کالاي جايگزين مصالحه قيمت – عملکرد جذاب تري داشته باشد، سود بالقوه صنعت را محدود تر مي سازد.

  • کالاهاي جايگزين که لايق بيشترين توجه استراتژيک هستند آنهايي هستند که:

    • روند قيمت – عملکرد آنها در مقايسه با محصول صنعت در حال بهبودي است.

    • يا توسط صنايعي توليد مي شوند که سودآوري بالايي دارند.

Strategic Management [email protected]


5031508

در جستجوي موضع

  • رقابت در ميان حريفان موجود، شکل تکاپو براي موضع گيري را به خود مي گيرد. و اين با ستفاده از تاکتيک هايي مثل رقابت قيمت، معرفي محصول، تبليغات انجام مي شود.

  • رقابت فشرده ناشي از حضور چند عامل است:

    • رقبا تعدادشان زياد است و يا از نظر اندازه و قدرت تقريباً برابرند.

    • رشد صنعت کند است، مبارزه براي سهم بازار را که در ميان اعضاي با فکر گسترده رخ مي دهد سرعت مي بخشد.

    • محصول يا خدمت متمايز نيست يا هزينه انتقال ندارد، که خريداران را در کمند خود نگاه دارد، لذا مشتريان هر مؤسسه اي در معرض هجوم ديگر رقبا هستند.

    • هزينه ثابت بالاست و يا محصول فاسد شدني است، که وسوسه قدرتمندي براي پايين آوردن قيمت ها ايجاد مي کند.

    • ظرفيت معمولاً در مقياس هاي بزرگي افزايش مييابد.

    • موانع خروج بلندند.

    • رقبا از نظر استراتژي، پيشينه، و شخصيت متفاوت اند.

Strategic Management [email protected]


5031508

صورت بندي استراتژي(1)

  • پس از آن که استراتژيست نيروهاي مؤثر بر رقابت در صنعت مربوطه و دلايل بنيادي آنها را ارزيابي نمود، مي تواند ضعف ها و قوت هاي مؤسسه خودش را تشخيص دهد.

  • استراتژيست مي تواند برنامه اي تدوين کند، شامل:

    • شرکت را در چنان موضعي قرار دهد که توانايي هاي آن بهترين آرايش دفاعي در برابر نيروهاي رقابتي را داشته باشند، و يا

    • اثر گذاري بر توازن نيروها از طريق حرکت هاي استراتژيک، که در نتيجه موضع بهتري براي شرکت فراهم کند، و يا

    • پيش بيني کردن جابجايي در عوامل لايه زيرين نيروها و پاسخ دادن به آنها، با اميد استفاده از تغيير از طريق انتخاب استراتژي مناسب توازن جديد رقابتي، پيش از آن که حريفان آنرا تشخيص داده باشند.

Strategic Management [email protected]


5031508

صورت بندي استراتژي(2)

  • تعيين موضع مؤسسه

    • نخستين رويکرد، ساختار صنعت را معين فرض مي کند و ضعف ها و قوت هاي مؤسسه را با آن سازگار مي نمايد.

    • آگاهي از توانايي هاي مؤسسه و علل نيروهاي رقابتي روشن مي سازد که مؤسسه کجا بايد با رقابت رويارويي شود و کجا از آن اجتناب نمايد.

  • اثرگذاري بر توازن

    • در برابر نيروهايي که رقابت را در صنعت پديد مي آورند، مؤسسه مي تواند يک استراتژي تهاجمي اتخاذ کند.

  • بهره برداري از تغيير صنعت

    • تکامل صنعت از نظر استراتژيکي اهميت دارد، زيرا تکامل، تغيير در منابع رقابت را با خود دارد.

    • روشن است که روندهايي که از نظر استراتژيکي بالاترين اولويت را دارند، روندهايي هستند که بر مهمترين منابع رقابت در صنعت اثر مي گذارند و علت هاي جديدي را به صف مقدم مي کشانند.

Strategic Management [email protected]


5031508

رقابت چند جانبه

  • مديران سطح بالاي مؤسسات به تعريف و تعيين کسب و کارها به عنوان گامي پراهميت در تدوين استراتژي توجه بسياري معطوف نموده اند.

  • متخصصان بسياري تأکيد کرده اند که در تعريف کسب و کارها بايد از محصول فراتر و به کارکرد آن انديشيد و از مرزهاي ملي به رقابت بالقوه جهاني، از رده رقباي فعلي مؤسسه به کساني که ممکن است فردا رقيب نژسسه باشند عبور کرد.

  • يکي از انگيزه هاي اين مجادله، علاقه به بهره برداري از بازارهاي جديد است.

  • يکي ديگر از انگيزه ها که شايد مهمتر هم هست ترس از ناديده گرفتن منابع پنهان رقابت است که ممکن است روزي صنعت را تهديد کنند.

Strategic Management [email protected]


5031508

فصلنهم

ارزيابي محيط چند مليتي


5031508

ملاحظات استراتژيک براي مؤسسات چند مليتي

  • شرکتي که در عمليات بين المللي دست دارد با پيچيدگي هاي ويژه اي روبرو است.

  • شرکت هاي چند مليتي که اداره مرکزيشان در يک کشور است و شرکت هاي تابع در ساير کشورها قرار دارند، مشکلاتي را تجربه مي کنند که به انجام عمليات در دو يا چند حوزه رقابتي مختلف مربوط است.

  • آگاهي از فرصت ها و تهديدات استراتژيک فرا راه شرکت هاي چند مليتي براي برنامه ريزان همه صنايع داخلي آمريکايي اهميت دارد.

Strategic Management [email protected]


5031508

توسعه يک چند مليتي

  • تکامل يک شرکت چند مليتي غالباً مستلزم استراتژي هاي به تدريج پيچيده تري است.

    • نخستين استراتژي، مربوط به فعاليت صادرات – واردات است، ليکن حداقل تأثير بر گرايش هاي موجود مديريت يا خطوط محصول را دارد.

    • سطح دوم، حق امتياز خارجي و انتقال تکنولوژي را در بر مي گيرد.

    • مشخصه سومين، سطح استراتژي، سرمايه گذاري مستقيم در عمليات خارج از کشور، شامل کارخانجات توليدي است.

Strategic Management [email protected]


5031508

چرا شرکت ها بين المللي مي شوند؟

  • طريق بين المللي کردن، شرکت هاي آمريکايي مي توانند از صنايع در حال ظهور و تکنولوژي هاي تکامل يافته در خارج سود ببرند.

  • در بسياري از موقعيت ها، توسعه چند مليتي به عنوان يک سلاح رقابتي قابل استفاده است.

  • نفوذ مستقيم به بازارهاي خارجي گردش وجوه حياتي عمليات محلي رقيب خارجي را تحت تأثير قرار مي دهد.

  • ثمره فرصت هاي از دست رفته، درآمد کاهش يافته، و توليد محدود مي تواند توانايي رقبا نفوذ به بازارهاي ايالات متحده راتقليل دهد.

Strategic Management [email protected]


5031508

ملاحظات پيش از بين المللي شدن

  • توصيه مي شود که شرکت ها پيش از شروع فعاليت هاي بين المللي چهار مرحله زير را انجام دهند:

    • با موقعيت بين المللي آشنا شويد

    • با دانشگاه ها و سازمان هاي پژوهش ارتباط برقرار کنيد

    • شهرت بين المللي شرکت را افزايش دهيدانجام پروژه هاي تحقيقاتي مشترک

  • به همين طريق پيش از آنکه مؤسسه به بازارهاي بين المللي وارد شود، بايد ارزيابي هاي داخلي و خارجي هم انجام دهد.

  • ارزيابي خارجي عبارت است از آزمون دقيق مشخصه هاي حياتي محيطي بين المللي با توجه به ويژه به وضعيت کشور ميزبان در حوزه هايي چون پيشرفت اقتصادي، کنترل سياسي، و ملي گرايي.

  • ارزيابي داخلي عبارت است از شناخت نقاط قوت اصلي عمليات فعلي مؤسسه.

Strategic Management [email protected]


5031508

پيچيدگي محيط چند مليتي

  • برنامه ريزي استراتژيک چند مليتي پيچيده تر از رنامه ريزي محلي صرف است.

  • اين پيچيدگي دست کم ناشي از پنج عامل است:

    • چند مليتي با محيط هاي چندگانه سياسي، اقتصادي، حقوقي، اجتماعي و فرهنگي و همچنين آهنگ هاي متفاوت تغيير در هر کدام روبروست.

    • تعادل ميان محيط هاي ملي و خارجي پيچيده است و اين پيچيدگي به علت موضوعات قلمرو علمي و وضعيت هاي کاملاً متفاوت اقتصادي و اجتماعي است.

    • جدايي جغرافيايي، تفاوت هاي فرهنگي و ملي و گوناگوني در روشهاي کسب و کار همه دست بدست هم دارد و ارتباط ميان دفتر مرکزي و شرکت هاي فرعي در کشورهاي خارجي را دشوار مي سازد.

    • چند مليتي به علت تفاوت در ساختار هاي صنعت با رقابت افراطي روبرويند.

    • چند مليتي ها با سازمان هاي مختلف بين المللي مثل جامعه اقتصادي اروپا، منطقه آزاد تجاري اروپا، و منطقه آزاد تجاري آمريکاي لاتين برخورد مي کنند که انتخاب استراتژي هاي رقابتي انها مؤسسه را محدود مي سازد.

Strategic Management [email protected]


5031508

مسائل کنترل در مؤسسه چند مليتي

  • يکي از عوامل ذاتاً پيچيده براي بسياري از مؤسسات بين المللي اين است که خط مشي هاي مالي چند مليتي نوعاً براي پيشبرد هدف هاي شرکت مادر با حداقل توجه نسبت به هدف هاي کشور ميزبان طراحي شود.

  • محيط هاي متفاوت مالي نيز استانداردهاي معمول رفتاري شرکت درباره استفاده از درآمد، منابع مالي، و ساختار مالي را تدوين مي کند. بنابراين، اندازه گيري عملکرد بخش هاي چند مليتي به طور فزاينده اي دشوار مي شود.

  • برنامه ريزي استراتژيک به هماهنگي و ادغام جهت آينده، هدف ها و خط مشي هاي شرکت در سراسر جهان کمک مي نمايد.

  • سرانجام، به مديران شرکت هاي تابعه خارجي کمک مي کند تا در هدف گذاري توسعه وسايلي براي استفاده بهتر از منابع سازمان مشارکت نمايند.

Strategic Management [email protected]


5031508

برنامه ريزي استراتژيک چند مليتي(1)

  • با آغاز رقابت در بازار بين المللي، تصميمات استراتژيکي مؤسسه به طور فزاينده اي پيچيده و چند بعدي مي شوند.

  • مدير نمي تواند عمليات بين المللي را به عنوان مجموعه اي از تصميمات مستقل تلقي کند.

  • دو روند جديد، جهاني شدن صنايع و افزايش فعاليت صاحبان منافع، پيچيدگي، برنامه ريزي استراتژيک براي مؤسسات چند مليتي را افزون تر ساخته است.

Strategic Management [email protected]


5031508

برنامه ريزي استراتژيک چند مليتي(2)

  • جهاني شدن

    • يعني اتخاذ استراتژي ورود به بازارهاي جهاني با محصول استاندارد شده.

  • فعاليت صاحبان منافع

    • عبارت است از شرايطي که هر يک از محيط هاي خارجي به ويژه دولت هاي خارجي بر شرکت تحميل مي کنند.

  • صنايع چند محلي و صنايع جهاني

    • مايکل پورتر براي نشان دادن راه کارهاي استراتژيک مؤسسه اي که رقابت جهاني مي کند چارچوبي تدوين کرده است.

    • نقطه آغاز تجزيه و تحليل، شناختن صنعت يا صنايعي است که مؤسسه در آنها رقابت مي کند.

Strategic Management [email protected]


5031508

برنامه ريزي استراتژيک چند مليتي(3)

  • صنايع چند محلي

    • صنعت چند محلي صنعتي است که در آن رقابت درون صنعت ضرورتاً از کشوري به کشور ديگر تفاوت مي نمايد. بنابراين، اگرچه عمليات چند مليتي در آن صنعت وجود دارد، اما رقابت در درون يک کشور متقل از رقابت در ساير کشورها صورت مي گيرد.

    • در يک صنعت چند محلي، شرکت هاي تابعه يک شرکت چند مليتي بايد به عنوان شخصيت هاي حقوقي مجزا اداره شوند

    • بنابراين در يک صنعت چند محلي، استراتژي بين المللي عملاً تبديل مي شود به مجموع استراتژي هاي تدوين شده توسط شرکت هاي تابعه مستقر در کشورهاي مختلف

    • عوامل تعيين کننده ميزان چند محلي بودن يک بازار از جمه عبارتند از:

      • نياز به محصولات سفارشي براي پاسخگويي به سليقه يا رجحان مشتريان محلي

      • يک صنعت بسيار پراکنده با تعداد زيادب رقيب در هر بازار ملي

      • نبود صرفه مقياس در فعاليت هاي وظيفه اي مؤسسه

      • منحصر به فرد بودن کانال هاي توزيع در هر کشور

      • اتکاي بسيار کم هر يک از شرکت هاي تابعه به تحقيق و توسعه تأمين شده توسط مؤسسه

Strategic Management [email protected]


5031508

برنامه ريزي استراتژيک چند مليتي(4)

  • صنايع جهاني

    • صنعت جهاني، صنعتي است که رقابت درون آن از مرزهاي ملي فراتر مي رود.

    • در چنين صنايعي، يک مؤسسه چند مليتي بايد شرکت هاي تابعه خود را به هم مرتبط سازد تا توانايي هاي آن از طريق يک استراتژي جهاني حداکثر شود.

    • عواملي که براي ايجاد بازارهاي جهاني تأثير دارند عبارتند از:

      • وجود صرفه مقياس در فعاليت هاي وظيفه اي کسب و کار

      • هزينه هاي گزاف تحقيق و توسعه محصولاتي که براي بازيافت هزينه ها به بيش از يک بازار نياز دارند.

      • نياز به محصول يکسان، که لزوم توليد محصول سفارشي براي هر بازار را کاهش مي دهد.

      • وجود گروه کوچکي رقيب جهاني در صنعت

      • وجود مقررات اندکي براي سرمايه گذاري مستقيم خارجي

Strategic Management [email protected]


5031508

تغيير چند مليتي

  • يک چند مليتي که در صنعت جهاني رقابت مي کند، بايد شرايط بازار محلي را هم تا حدودي مراعات نمايد.

  • يک چند مليتي که در صنعت چند محلي رقابت مي کند، نمي تواند فرصت هايبهره برداري از منابع کل مؤسسه را در موضع گيري رقابتي از نظر دور بدارد.

  • محل فعاليت هاي وظيفه اي و هماهنگي ميان آنها

    • يک شرکت چند مليتي دامنه وسيعي از گزينه هاي محل براي هر يک از اين فعاليت ها دارد و بايد تصميم بگيرد که کدام مجموعه فعاليت در چه تعداد و کدام محل ها بايد انجام شود.

    • شرکت هاي چند ملتي همچنين بايد درباره ميزان هماهنگي ميان فعاليت ها بين کشورهاي مختلف تصميم بگيرند.

  • مسائل محل و هماهنگي

  • گزينه هاي استراتژي بين المللي

    • اگر مؤسسه در يک صنعت چند محلي اشتغال داشته باشد، انتخاب يک استراتژي متمرکز بر کشور متضمن هماهنگي اندک ميان فعاليت هاي وظيفه اي و پراکندگي جغرافياي فعاليت هاي سازمان است. در نتيجه هر شرکت تابعه مي تواند شرايط بازار محلي خودرا در نظر بگيرد و براي رقابت در آن آزادي عمل داشته باشد.

    • هماهنگي زياد و تمرکز جغرافيايي فعاليت هاي چند مليتي ها از انتخاب يک استراتژي جهاني خالص پديد مي آيد.

    • دو استراتژي ديگر عبارتند از:

      • سرمايه گذاري خارجي زياد با هماهنگي شديد در ميان شرکت هاي تابعه

      • استراتژي بر مبناي صادرات بازاريابي غير متمرکز.

Strategic Management [email protected]


5031508

چند مليتي شدن رسالت مؤسسه

  • مديريت عالي بايد مأموريت اصلي، فلسفه و مقاصد استراتژيک مؤسسه را پيش از چند مليتي شدن مجدداً ارزيابي نمايد، تا اطمينان حاصل شود که اين ارزشهاي اساسي به عنوان معيارهاي تصميم گيري در برنامه ريزي آينده سازمان همچنين ادامه خواهند يافت.

  • رسالت مؤسسه طي مراحلي در طول زندگي مؤسسه تحول مييابد.

    • نخستين مراحل توسعه، رسالت غالباً آگاهي شخصي کارآفرين است، که تنها کسي است که مي داند دليل وجودي مؤسسه چيست و چه مقصودي دارد – و اين معمولاً کافي است.

    • همچنانکه مؤسسه رشد مي کند، به مرحله اي مي رسد که در آن ساز و کارهاي وسيعتري براي هماهنگ کردن واحدهاي سازماني متنوع و با پيچيدگي فزاينده ضرورت مييابد. در اين مرحله بيانيه رسالت بايد صراحت داشته باشد تا بتوان آن را به دقت صاحبان منافع شرکت انتقال دارد.

Strategic Management [email protected]


5031508

بيانيه رسالت شرکت چند مليتي

  • همچنانکه چند مليتي شدن رخ مي دهد، جهت شرکت خواه ناخواه تغيير مي کند.

  • بنابراين پيش از بررسي مجدد انتخاب استراتژيک، مديريت عالي بايد بيانيه رسالت را مجدداً مورد سنجش قرار دهد و تغييرات لازم را در آن بعمل آورد، به نحوي که اطلاعات محيطي مناسب مشخص، جمع آوري وتجزيه و تحليل شده و در پايگاه داده هاي موجود ادغام شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

بررسي مجدد مؤلفه هاي رسالت مؤسسه(1)

  • هر يک از مؤلفه هاي اصلي را بايد در پرتو ملاحظات مشخصي که به چند مليتي شدن رسالت مؤسسه کمک مي کنند، تجزيه و تحليل نمود.

  • محصول يا خدمت، بازار و تکنولوژي

    • بيانيه رسالت نيازهاي اساسي بازار را که شرکت تلاش م يکند ارضا کند، تعريف مي نمايد. جوهر اين تعريف معمولاً در زمينه شرکت چند مليتي هم به قوت خود باقي مي ماند.

    • شرکت چند مليتي مي تواند يک بازار جهاني براي خودش تعريف کند که مستلزم استاندارد کردن محصول و فعاليت شرک باشد، يا مي تواند يک گرايش «مفهوم بازاريابي» با تمرکز بر ويژگي ها يا ضرورت هر بازار ملي را تعقيب نمايد.

    • پس از تعريف و تعيين بازار هدف شرکت، بيانيه رسالت بايد ساز و کارهاي داخلي لازم متناسب براي حمايت از اين تعريف را بيان نمايد.

Strategic Management [email protected]


5031508

بررسي مجدد مؤلفه هاي رسالت مؤسسه(2)

  • هدف هاي شرکت: ادامه حيات، رشد و سودآوري

    • بيانيه رسالت قصد مؤسسه را براي تأمين آينده از طريق رشد و سودآوري دربرمي گيرد.

    • بنابراين، بيانيه رسالت شرکت چند مليتي بايد قصد مؤسسه را نسبت به تضمين ادامه حيات از طريق ابعادي فراتر از رشد و سودآوري منعکس سازد.

    • شرکت چند مليتي بايد فلسفه اي تدوين کند که بر ضرورت جريان دو طرفه منافع بين شرکت و محيط هاي متنوع محل فعاليت آن تأکيد نمايد.

    • رسالت مؤسسه نه تنها بايد ابعاد اقتصادي را به رسميت بشناسد، بلکه بعد اثربخشي را هم بايد بپذيرد.

Strategic Management [email protected]


5031508

بررسي مجدد مؤلفه هاي رسالت مؤسسه(3)

  • فلسفه شرکت

    • در حالي که فلسفه جامع و تفصيلي شرکت ممکن است بيان نشده باقي بماند درک ضمني محيط محلي به همسان شدن ارزشها و رفتار شرکت در زمينه محلي مي انجامد.

    • فلسفه شرکتي که صرفاً از يک منظر تدوين شده باشد، نمي تواند اعتبار خود را در همه فرهنگ ها حفظ کند.

    • موضوع با اهميت براي شرکت چند مليتي با توجه به اين که با فرهنگ هاي چندگانه روبروست، اين است که تصميم بگيرد به کدام ارزشها و نيازهاي فلسفي اولويت بيشتري بدهد.

    • بيانيه رسالت نيز بايد به عملياتي کردن فلسفه شرکت، به منظور مبنا قرار دادن در تصميم گيري استراتژيک و فعاليت هاي عملياتي، ياري رساند.

Strategic Management [email protected]


5031508

بررسي مجدد مؤلفه هاي رسالت مؤسسه(4)

  • خود – پنداري

    • خود پنداري چند مليتي شدن به درک و ارزيابي مديريت از ضعف ها و قوت هاي شرکت براي رقابت در هر يک از محيط هاي عملياتي آن بستگي دارد.

    • فعاليت هايي که مديريت مي تواند از طريق آنها به طور آينده ساز محيط را اداره کند عبارتند از:

      • ايجاد رهبري و نوآوري در محصولات، بازاريابي و تکنولوژي

      • دستيابي به بازار يا مواضع توزيع انحصاري

      • پيوستن به ائتلاف هاي کليدي مؤثر بر محيط

      • مشارکت در فرآيندهاي سياسي مؤثر بر محيط

      • تشکيل مشارکت با ائتلاف هاي مؤثر بر محيط

      • انتخاب بخشهاي ويژه اي از محيط براي وارد شدن در رقابت

Strategic Management [email protected]


5031508

بررسي مجدد مؤلفه هاي رسالت مؤسسه(5)

  • تصوير عمومي

    • تصور عمومي محلي غالباً از نقطه نظر بازاريابي شکل مي گيرد.

    • مؤسسه چند مليتييکي از عمده ترين مصرف کنندگان منابع ملي و نيروي عمده اي در فرآيند اجتماعي شدن بسياري از کشورهاست.

    • بنابراين شرکت چند مليتي بايد تصوير خود را با توجه به اين زمينه بزرگتر از طريق انتقال مقاصدش نسبت به رسميت شناختن مدعيان اضافي داخلي و خارجي ناشي از چند مليتي شدن، ترويج نمايد.

Strategic Management [email protected]


5031508

فصل دهم

بررسي و انتخاب استراتژي


5031508

ماهيت بررسي و انتخاب استراتژي

  • استراتژي ها باعث مي شوند که سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت کنوني خود پافراتر گذارد و به پايگاه مورد نظر ( در آينده ) دست يابد مگر اينکه ناگهان با وضعي ناگوار رو به رو شود.

Strategic Management [email protected]


5031508

فرآيند ارائه و انتخاب استراتژي ها

  • بايد مزايا، مضرات، داد و ستدها، هزينه هاو منافع اين استراتژي ها را مشخص نمود.

  • مديران و کارکناني که مسئول تعيين مأموريت سازمان، بررسي داخلي و خارجي بوده اند بايد استراتژي هاي گوناگون را شناسايي و آنها را ارزيابي نمايند.

  • همه کساني که در بررسي و انتخاب استراتژي ها مشارکت مي کنند بايد اطلاعات حاصل از بررسي هاي داخلي و خارجي سازمان را در اختيار داشته باشند.

  • در گردهمايي ها يا جلسه اي که پياپي تشکيل مي شود کارکنان و مديران بايد دربار استراتژي هاي گوناگون به بحث بپردازند.

Strategic Management [email protected]


5031508

هدف هاي بلند مدت(1)

  • چارچوب زماني اين استراتژي ها و هدف هاي بلند مدت معمولاً بين 2 تا 5 سال طول مي کشد.

  • هدف هاي بلند مدت بايد به صورت کمي قابل سنجش، واقعي، قابل درک، چالشگر، داراي سلسله مراتب سازماني، قابل دستيابي و با هدف هاي واحدهاي سازماني سازگار باشند.

  • همچنين هريک از هدف هاي بلند مدت بايد داراي دوره زماني معقول باشد.

  • معمولاً هدف هاي بلند مدت را برحسب رشد دارايي ها، رشد فروش، سودآوري، سهم بازار، ميزان و ماهيت تنوع، ميزان و ماهيت يکپارچگي عمودي، سود هر سهم و مسئوليت هاي اجتماعي بيان مي کنند.

  • سطوح وظيفه اي، بخشي و کل شرکت بايد داراي هدف هاي بلند مدت باشند.

Strategic Management [email protected]


5031508

هدف هاي بلند مدت(2)

  • اگر هدف هاي بلند مدت مشخص و روشن باشند و آنها را به آگاهي ديگران برسانند، به چندين دليل موجب موفقيت سازمان خواهند شد.

  • نخست اين هدف ها به گروه هاي ذي نفع کمک مي کنند تا نقش خود را درآينده سازمان درک کنند.

  • مديراني که داراي ارزش ها و نگرش هاي متفاوت هستند، اين هدف ها مبنايي پايدار ارائه مي کنند که برآن اساس تصميم گيري نمايند.

  • اگر در مورد هدف هاي اتفاق نظر وجود داشته باشد، در مرحله اجرا تعارض ها و تضادها با پايين ترين حد ممکن خواهد رسيد.

  • سازمان بدون هدف هاي بلند مدت گيج و بي هدف به سوي پاياني نامعلوم گام بر مي دارد.

Strategic Management [email protected]


5031508

مديريت غير مبتني بر هدف

  • استراتژيست ها بايد سعي کنند از گزينه ها يا راه هاي زير زميني بر « مديريت غير مبتني هدف » پرهيز کنند.

    • مديريت مبتني بر استقراء

    • مديريت مبتني بر بحران

    • مديريت مبتني بر قضاوت هاي ذهني

    • مديريت مبتني بر اميد

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مرحله اول: مرحله ورودي

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

( IFE )

ماتريس بررسي رقابت

( CPM )

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

(EFE )

مرحله دوم: مرحله مقايسه

ماتريس استراتژي اصلي

ماتريس داخلي و خارجي

)IE (

ماتريس گروه مشاوران بستن

)BCG (

ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک

) SPACE (

ماتريس تهديدات فرصتها، نقاط ضعف و نقاط قوت

) TOWS (

مرحله سوم: مرحله تصميم گيري

ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي

)QSPM(

چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Tows 1

ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف ( TOWS ) -1

  • مي توان با استفاده از آن چهار نوع استراتژي ارائه نمود:

    • استراتژي هايSO

    • استراتژي هايWO

    • استراتژي هايST

    • استراتژي هايWT

  • در اجراي استراتژي هايSO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخليمي کوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري نمايد.

  • معمولاً سازمان ها براي رسيدن به چنين موقعيتي از استراتژي هايWO ، STيا WT استفاده مي کنند تا بدانجا برسند که بتوانند از استراتژي هايSO استفاده نمايند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Tows 2

ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف ( TOWS ) -2

  • هدف استراتژي هايWO اين است که سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد.

  • يکي از راه هاي امکان پذير براي اجراي « استراتژيWO » اين است که از طريق مشارکت با شرکتي که داراي چنين توان يا شايستگي است در صدد خريداري اين نوع فن آوري برآمد.

  • راه ديگر براي اجراي « استراتژيWO » اين است که افراد واجد شرايط را استخدام نمود و در زمينه فنون مورد نظر به آنها آموزش داد.

  • شرکت ها در اجراي استراتژي هايST مي کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را کاهش دهند يا آنها را از بين ببرند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Tows 3

ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف ( TOWS ) -3

  • سازمان هايي که استراتژي هايWT را به اجرا در مي آورند، حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است.

  • براي ساختن يک ماتريس تهديدات، فرصتها، نقاط ضعف ، نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي کرد:

    • فهرستي از فرصت هاي عمده اي که در محيط خارجي سازمان وجود دارد، تهيه کنيد.

    • فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه کنيد.

    • فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه کنيد.

    • فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي تهيه کنيد.

    • نقاط قوت داخلي و فرصت هاي خارجي را با هم مقايسه کنيد و نتيجه را در خانه مربوطه در گروه « استراتژي هايSo » بنويسيد.

    • نقاط ضعف داخلي را با فرصت هاي موجود در خارج سازمان مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه « استراتژي هايWO » بنويسيد.

    • نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه « استراتژي هايST » بنويسيد.

    • نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه « استراتژي هايWT » بنويسيد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Space 1

ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک ( SPACE ) -1

  • اين ماتريس داراي چهار خانه است. آنها عبارتند از استراتژي هاي:

    • تهاجمي ( Aggressive )

    • محافظه کارانه ( Conservative )

    • تدافعي ( Defensive )

    • رقابتي ( Competitive )

  • محورهاي ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک نشان دهنده دو بعد است:

    • بعد داخلي

      • توان ماليFS

      • مزيت رقابتيCA

    • بعد خارجي

      • ثبات محيط ES

      • قدرت صنعتيIS

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Space 2

ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک ( SPACE ) -2

  • براي تهيه « ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک » بايد به طريق زير عمل کرد:

    • متغيرهايي را انتخاب نماييد که معرف موارد زير باشد:

      • توان مالي ( FS )

      • مزيت رقابتي ( CA )

      • ثبات محيط ( ES )

      • توان صنعت ( IS )

    • به اين متغيرها از 1+ ( بدترين ) تا 6+ ( بهترين ) نمره بدهيد و دو بازويFS و IS را تشکيل دهيد. دو بازويES و CA را براي هر يک از متغيرها تشکيل و از 1- ( بهترين ) تا 6- ( بدترين ) نمره بدهيد.

    • مقادير هر يک از متغيرهاي موجود بر بازوي هر يک از اين محورها را با هم جمع کنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين Fs، IS، CA و ES به دست آيد.

    • بر روي محورهاي « ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک » ميانگين نمره هايFs، IS، CA و ES را قرار دهيد.

    • نمره هاي موجود بر روي محور Xها را جمع کنيد و نقطه متعلق به محور Xها را مشخص نماييد و نمره هاي موجود بر روي محور Yها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد. اين دو نقطه را به هم وصل کنيد.

    • از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل کنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژي اي است که براي سازمان توصيه مي شود و مي تواند به صورت تهاجمي، رقابتي، تدافعييا محافظه کارانه باشد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Bcg 1

ماتريس گروه مشاوران بستن ( BCG )-1

  • به سازمان هايي که داراي بخش هاي متعدد مي باشند اين امکان را مي دهند تا استراتژي هاي گوناگوني را تدوين نمايند.

  • مي تواند سهم نسبي بازار هر يک از بخش ها و نرخ رشد صنعت را نشان دهد.

    • علامت پرسش

    • ستاره

    • گاو شيرده

    • سگ

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


Bcg 2

وضع سهم نسبي بازار

زياد

0/ 1

ميانگين

05/0

کم

0/ 0

20+ زياد

ستاره

II

علامت پرسش

I

نرخ رشد فروش صنعت ( درصد )

0 ميانگين

گاو شيرده

III

سگ

IV

20- کم

ماتريس گروه مشاوران بُستن ( BCG )-2

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

نمره نهايي ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )

رشد و ساخت

قوي

0/3 تا 0/4

ميانگين

0/2 تا 99/2

ضعيف

0/1 تا 99/1

1.0

2.0

3.0

4.0

I

II

III

بالا

0/3 تا 0/4

3.0

IV

V

VI

متوسط

0/2 تا 99/2

نمره نهايي ماتريس عوامل خارجي ( EFE )

2.0

VII

VIII

IX

پايين

0/1 تا 99/1

1.0

برداشت محصول يا رها کردن

حفظ و نگهداري

ماتريس داخلي و خارجي-1

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ماتريس داخلي و خارجي-2

  • بين دو ماتريس داخلي و خارجي و ماتريس گروه مشاوران بستن تفاوت هاي عمده اي وجود دارد:

    • محورها متفاوت اند.

    • « ماتريس داخلي و خارجي » در مقايسه با « ماتريس گروه مشاوران بستن » به اطلاعات بيشتري نياز دارد.

    • کارهاي استراتژيک اين ماتريس ها متفاون است.

  • ماتريس داخلي و خارجي براساس دوبعد اصلي قرار دارد:

    • جمع نمره هاي نهايي ماتريس ارزيابي عوامل داخلي که بر روي محور Xها نشان داده مي شود.

    • جمع نمره هاي نهايي ماتريس ارزيابي عوامل خارجي که بر روي محور Yها نوشته مي شود.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ماتريس استراتژي اصلي

  • هر سازمان در هر وضعي که باشد در يکي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي گيرد.

  • با توجه به وضع سازمان مي توان جايگاه آن را تعيين گرد.

    • سازمان هايي که در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته اند، از نظر استراتژيک در وضعي بسيار عالي قرار دارند.

    • سازمان هايي که در خانه شماره 2 قرار مي گيرند بايد موضعي را که در حال حاضر در بازار دارند و استراتژي اي را که به اجرا در مي آورند مورد ارزيابي مجدد قرار دهند.

    • سازمان هايي که در خانه شماره 3 قرار مي گيرند در صنايعي به رقابت مي پردازند که با آهنگي کند رشد مي کنند و از نظر رقابتي در موضعي ضعيف قرار دارند.

    • سرانجام شرکت هايي که در خانه شماره 4 قرار مي گيرند، از نظر رقابتي، موضعي قوي دارند ولي در صنعتي به فعاليت مشغول اند که با آهنگي بسيار کند رشد مي کند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي-1

  • اين ماتريس يک روش تحليلي است، که بدان وسيله جذابيت نسبي استراتژي ها را مشخص مي نمايند.

  • با استفاده از اين روش مي توان به صورت عيني استراتژي هاي گوناگوني که در زمره بهترين استراتژي ها هستند مشخص نمود.

  • براي تهيه ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي ( مرحله سوم ) از نتيجه مراحل يک و دو استفاده مي شود.

    • مرحله يک شامل تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي و ماتريس بررسي رقابت مي شود.

    • مرحله دوم شامل ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت، نقاط ضعف، ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيک، ماتريس گروه مشاوران بستن، ماتريس ارزيابي داخلي و خارجي و سرانجام ماتريس استراتژي اصلي مي شود.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي-2

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي-3

  • براي ارائه يک ماتريس ارزيابي استراتژيک کمي بايد شش مرحله، به شرح زير طي کرد:

    • مرحله اول، فرصت ها و تهديدات عمده خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي را در ستون طرف راست ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي بنويسيد.

    • مرحله دوم، به هر يک از عوامل داخلي و يا خارجي که در موفقيت سازمان نقش عمده دارند، وزن يا ضريب بدهيد.

    • مرحله سوم، ماتريس هاي مرحله 2 را مقايسه نماييد و استراتژي هايي را که سازمان بايد به اجرا در آورد ( يا آنها را مورد توجه قرار دهد ) مشخص نماييد.

    • مرحله چهارم، نمره هاي جذابيت را مشخص نماييد، آنها مقدار عددي هستند که جذابيت هر استراتژي را در يک مجموعه از استراتژي ها نشان مي دهند.

    • مرحله پنجم، جمع نمره هاي جذابيت را حساب کنيد.

    • مرحله ششم، مجموع نمره هاي جذابيت را حساب کنيد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

نقاط قوت و ضعف ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي

  • نقاط قوت:

    • مي توان به ترتيب يا به صورت همزمان مجموعه اي از استراتژي ها را مورد بررسي قرار داد.

    • ايجاب مي کند استراتژيست ها همه عوامل داخلي و خارجي را به صورت يکپارچه در فرآيند تصميم گيري بگنجانند.

  • نقاط ضعف:

    • هميشه به قضاوت هاي شهودي و مفروضات سنجيده نياز است.

    • شايستگي آن براساس اطلاعاتي قرار دارد ( شايستگي اطلاعات در نظر گرفته شده ) که از پيش تعيين شده است.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

فصل يازدهم

اجراي استراتژي:

مسائل مديريت


5031508

ماهيت اجراي استراتژي

  • تدوين موفقيت آميز استراتژي نمي تواند اجراي موفقيت آميز آنها را تضمين نمايد.

  • وجه تمايز بين تدوين استراتژي و اجراي استراتژي:

    • در تدوين استراتژي نيروها قبل از عمل قرار مي گيرند.

    • اجراي استراتژييعني مديريت بر نيروها، به هنگام عمل

    • در تدوين استراتژي بر اثربخشي تأکيد مي شود.

    • در اجراي استراتژييک فرآيند ذهني است.

    • اصولاً اجراي استراتژييک فرآيند عملياتي است.

    • تدوين استراتژي مستلزم داشتن قضاوت شهودي خوب و مهارت هاي تحليلي است.

    • اجراي استراتژي مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارت هاي رهبري است.

    • تدوين استراتزي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده اي انگشت شمار است.

    • اجراي استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده زيادي از افراد است.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ديدگاههاي مديريت

  • در همه سازمان ها ( به استثناي سازمان هاي بسيار کوچک ) گذر از مرحله تدوين استراتژي و قرار گرفتن در مرحله اجراي استراتژي مستلزم يک تغيير در مسئوليت هاست، يعني مسئوليت ها از عهده استراتژيست ها برداشته مي شود و به مديران بخش ها و واحدهاي وظيفه اي محول مي گردد.

  • مديريت در اجراي استراتژي با چنين مسائلي رو به روست:

    • تعيين اهداف سالانه

    • تدوين سياست ها

    • تخصيص منابع

    • تغيير ساختار کنوني سازمان

    • تجديد ساختار و مهندسي مجدد

    • تجديد نظر در پاداش و برنامه هاي انگيزشي

    • کاهش دادن مقاومت هايي که در برابر تغييرات ايجاد مي شود.

    • وفق دادن مديران با استراتژي

    • تقويت فرهنگي کهپشتيبان استراتژي باشد

    • تطبيق فرآيندهاي توليد / عملياتي، با استراتژي تشکيل يک واحد منابع انساني اثربخش

    • کاهش دادن نيروي انساني

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

هدف هاي سالانه

  • تعيين هدف هاي سالانه يک فعاليت غير متمرکز است که همه مديران سازمان به صورت مستقيم در آن مشارکت مي کنند.

  • براي اجراي استراتژي از آن جهت هدف هاي سالانه ضروري است که آنها:

    • مبناي تخصيص هزينه ها را تعيين مي کنند

    • براي ارزيابي عملکرد مديران به عنوان يک سازوکار اصلي عمل مي نمايند

    • براي نظارتت بر پيشرفت فعاليت ها و تأمين هدف هاي بلند مدت به عنوان ابزاري قوي عمل مي کنند

    • براي سازمان، بخش ها و واحدهاي وظيفه اي اولويت ها را تعيين مي نمايند.

  • اگر هدف هاي سالانه به شيوه اي رون بيان و به آگاهي ديگران رسانده شوند مي توانند موجبات موفقيت انواع سازمان ها ( در اندازه هاي مختلف ) را فراهم آورند.

  • در همه سطوح سازماني هده ها بايد با هم سازگار باشند و يکديگر را تأييد و تقويت نمايند.

  • هدف هاي سالانه بايد قابل اندازه گيري، سازگار ( در تمام سطوح سازمان )، معقول، چالشگر و روشن باشند و به آگاهي همگان رسانده شوند؛ از نظر بعد زماني بايد مناسب باشند و متناسب با پاداش ها، مزايا ( و احتمالاً تنبيه ها و توبيخ ها ) باشند.

  • هدف هاي سالانه بايد با ارزش هاي مديران و کارکنان سازگار باشد و بايد به شيوهاي آشکار سياست هاي اعلان شده سازمان را مورد تأييد و حمايت قرار دهد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

سياست ها

  • براي اينکه يک استراتژي کارساز واقع شود به سياست هايي نياز است که بتوان امور روزمره را اداره نمود.

  • مقصود از سياست، رهنمودها، روش ها، رويه ها، مقررات و شيوه هايي از مديريت خاص است که براي حمايت و تقويت کارها در نظر گرفته مي شوند تا سازمان بتواند به هدف هاي تعيين شده دست يابد. سياست ها ابزارهايي هستند که بدان وسيله استراتژي به اجرا در مي آيند.

  • سياست هاي سازمان براي کارکنان و مديران اين موضوع را روشن مي سازد که چه انتظاري از آنها مي رود، بدين وسيله درصد يا احتمال موفقيت مديران، در اجراي استراتژي را افزايش مي دهد.

  • سياست ها موجب مي شوند تفويض اختيار به کارکنان و مديران رده هاي مختلف سازماني افزايش يابد و آنها بتوانند در هر جا مسأله اي به وجود مي آيد نسبت به حل آن اقدام نمايند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

سلسله مراتب سياست ها

  • استراتژي در سطح شرکت

  • هدف هاي بخشي

  • هدف هاي واحدهاي وظيفه اي

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

نمونه هايي از مسائلي که نياز به سياست مديريت دارند عبارت اند از:

  • داير کردن تعداد اندکي کارگاه و سمينار جهت توسعه مديريت

  • متمرکز کردن يا غيرمتمرکز نمودن فعاليت هاي مربوط به آموزش کارکنان

  • کارمنديابي و گزينش کارکنان از مجراي سازمان هاي کارياب، مراجعه به دانشکده ها يا از طريق روزنامه ها

  • ارتقاء دادن افراد در درون سازمان يا استخدام از خارج

  • ارتقاء بر مبناي شايستگييا براساس ارشديت

  • مرتبط ساختن حقوق و پاداش مقامات اجرايي به هدف هاي سالانه يا هدف هاي بلندمدت

  • دادن مزاياي زياد يا اندک به کارکنان

  • مذاکره مستقيم يا غيرمستقيم با اتحاديه هاي کارگري

  • تفويض اختيار براي هزينه هاي عمده يا متمرکز کردن اين اختيار در مرکز

  • دادن مجوز براي اضافه کاري به ميزان زياد يا اندک

  • نگهداري موجودي به ميزان بسيار زياد يا اندک

  • دادن يک يا چند عرضه کننده مواد اوليه

  • خريدن ماشين آلات و دستگاه هاي توليدي، اجاره کردن يا اجاره به شرط تمليک

  • تأکيد بسيار زياد بر کنترل کيفيت يا هيچ کنترلي اعمال ننمودن

  • چند معيار (استاندارد) توليد يا داشتن تعداد اندکي از اين معيارها

  • داشتن يک، دو يا سه نوبت کاري

  • منع کردن از سوء استفاده از اطلاعات داخلي جهت منافع شخصي

  • منع حرکت هايي که موجب هتک حرمت به جنس مخالف مي شود

  • ممنوع کردن سيگار در محل کار

  • ممنوع کردن دادو ستدهاي داخلي

  • ممنوع کردن مزاحمت شخصي (بين جنس هاي مخالف)

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

تخصيص منابع

  • تخصيص منابع يکي از فعاليت هاي اصلي مديريت است که اجراي استراتژي را امکان پذير مي سازد.

  • در اجراي روش مبتني بر مديريت استراتژيک بر اين نکته تأکيد مي شود که منابع براساس اولويت هايي که به وسيله هدف هاي سالانه تعيين شده اند، تخصيص يابند.

  • هر سازمان، دست کم، چهار نوع منبع دارد که براي تأمين هدف هاي مورد نظر بايد تخصيص يابند:

    • منابع مالي

    • منابع فيزيکي

    • منابع انساني

    • منابع فني (فن آوري)

  • ارزش واقعي برنامه تخصيص منابع در گرو هدف هاي انجام شده سازمان است.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مديريت تعارض

  • مي توان تعارض را بدين گونه تعريف کرد:

    • اختلاف نظر بين دو يا چند گروه در مورد يک يا چند مسأله.

  • امکان دارد تعيين هدف هاي سالانه موجب بروز اختلاف و تعارض گردد، زيرا افراد داراي پنداشت ها و انتظارات مختلف هستند؛

    • جدول هاي زمان بندي شده موجب افزايش فشارها مي شوند،

    • افراد از نظر شخصيتي با هم ناسازگارند و

    • بين نيروهاي صفي و ستادي سوء تفاهم هاي زيادي به وجود مي آيد.

  • تعيين هدف هاي بلندمدت موجب بروز اختلاق و تعارض مي شوند، زيرا مديران و استراتژيست ها بايد در اين موارد داد و ستدهاي زيادي بکنند.

  • براي حل مسأله اختلاف يا تعارض مي توان به سه روش شناخته شده عمل کرد:

    • اجتناب يا دوري جستن

    • خنثي کردن

    • سرانجام برخورد نمودن

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

تطبيق دادن ساختار با استراتژي

  • به دو دليل عمده تغيير در استراتژي هاي سازماني ايجاب مي کند که ساختار سازمان تغيير يابد:

    • نخست، ساختار عاملي است که شيوه تعيين هدف هاي بلندمدت و سياست ها را تعيين مي نمايد.

    • دومين دليل اين است که، ساختار تعيين کننده شيوه اي است که منابع تخصيص خواهند يافت.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

عملکرد سازماني

کاهش مييابد.

مسائل ادارييا مديريتي

جديد به وجود مي آيد.

استراتژي جديد

تدوين مي شود.

يک ساختار سازماني

جديد به وجود مي آيد.

عملکرد سازماني

بهبود مييابد.

رابطه بين ساختار و استراتژي از نظر چاندلر

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

فصل دوازدهم

اجراي استراتژي:

مسائلي در زمينه بازاريابي، امور مالي/ حسابداري، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه


5031508

ماهيت اجراي استراتژي

  • کمتر از ده درصد استراتژي هاي تدوين شده، به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا در مي آيند!

  • دلايل زيادي وجود دارد که اين موفقيت اندک را توجيه کند، که از آن جمله اند:

    • ناتواني شرکت در بخش بندي بازار

    • توجه بسيار اندک به خريد شرکت هاي رقيب

    • عقب ماندن از شرکت هاي رقيب (از نظر تحقيق وتوسعه)

    • بي توجهي به مزاياي رايانه جهت کنترل و پردازش اطلاعات

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مسائلي در زمينه بازاريابي

  • در اجراي استراتژي دو متغير از اهميت بسيار زيادي برخوردارند:

    • بخش بندي بازار

    • تعيين جايگاه محصول

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

بخش بندي بازار

  • مي توان بخش بندي بازار را بدين گونه تعريف کرد:

    • تقسيم کردن مشتريان برحسب نيازها و عادت خريد به دسته ها يا گروه هاي خاص.

  • به سه دليل عمده، در استراتژي بخش بندي بازار به عنوان يک متغير مهم به حساب مي آيد:

    • استراتژي هايي مانند توسعه بازار، توسعه محصول، رسوخ در بازار و تنوع بخشيدن به محصولات مستلزم افزايش فروش است که بايد از طريق ورود به بازارهاي تازه و عرضه محصولات جديد به اجرا در آورد.

    • بخش بندي بازار به شرکت اين امکان را مي دهد که بتواند با منابع محدود فعاليت نمايد، زيرا در چنين بخشي از بازار به انبوه محصول، انبوه توزيع و انبوه تبليغ نيازي نمي باشد.

    • تصميمات مربوط به بخش بندي بازار به صورت مستقيم بر متغيرهاي آميزه بازاريابي (محصول، سيستم توزيع، ترويج و قيمت) اثر مي گذارد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

تعيين جايگاه محصول(1)

  • بعد از بخش بندي بازار به گونه اي که شرکت بتواند گروه هاي خاص مشتري را مشخص نمايد، بايد خواست ها و انتظارات مشتريان تعيين گردد.

  • شناسايي مشتري مورد نظر يعني همان هدفي که بايد تلاش هاي بازاريابي را بر آن متمرکز نمود.

  • براي تعيين جايگاه محصول بايد گام هاي زير را برداشت:

    • براي انواع محصولات يا خدماتي که در صنعت مورد نظر توليد و عرضه مي شوند شاخص ها يا معيارهاي اصلي را تعيين کنيد.

    • نموداري را رسم کنيد که بتوان بر روي دو محور جايگاه محصول را تعيين کرد.

    • ويژگي هاي اصلي محصولات و خدمات شرکت هاي رقيب را در خانه هاي ماتريس چهارخانه اي (که رسم کرده ايد) قرار دهيد.

    • در اين نمودار محل محصولات يا خدمات شرکت را که در بازار مورد هدف (از نظر جنبه هاي رقابتي) قرار مي گيرند، مشخص نماييد. همواره در پي محل هاي خالي باشيد (اين مکان ها به عناون منابع خاص تلقي مي شوند).

    • براي بازاريابي برنامه اي را طرح ريزي کنيد که بتواند بدان وسيله به شيوه اي مناسب جايگاه محصول يا خدمت شرکت خود را تعيين نماييد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

تعيين جايگاه محصول(2)

  • استفاده از نمودار تعيين جايگاه محصول به عنوان يکي از ابزارهاي اجراي استراتژي، داراي قواعد کلييا عمومي به شرح زير است:

    • بايد در جست وجوي بازار دست نخورده بود.

    • جايگاه محصول خود را بين دو بخش بازار تعيين نکينيد.

    • مبادا در دو بخش مختلف بازار يک استراتژي به اجرا در آوريد.

    • جايگاه خود را در وسط نمودار تعيين نکنيد.

  • در اجراي موفقيت آميز استراتژي، تعيين جايگاه محصول بايد به گونه اي باشد که دو نياز را تأمين کند:

    • اين جايگاه بايد به گونه اي باشد که محصولات شرکت را نسبت به شرکت رقيب متمايز نمايد.

    • به مشتريان تفهيم مي کند که، از نظر ارائه خدمت، بايد از شرکت انتظاراتي داشته باشند که خارج از توان و ظرفيت آن نباشد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مسائلي در زمينه امور مالي/ حسابداري

  • نمونه هايي از تصميماتي که به سياست هاي مالي/ حسابداري نياز دارند، از اين قرارند:

    • تهيه سرمايه از طريق انتشار اوراق قرضه کوتاه مدت، بلندمدت، سهام ممتاز يا سهام عادي

    • خريد يا اجاره دارايي هاي ثابت

    • تعيين نسبت مناسبي براي درصد سود پرداختي

    • استفاده از روش اولين صادره از اولين وارده، اولين وارده از آخرين صادره يا ارزش بازار

    • تعيين مدت زمان براي حساب هاي دريافتني

    • در نظر گرفتن درصدي مشخص به عنوان تخفيف نقدي براي پرداخت هايي که در محدوده زماني مشخصي صورت گيرد.

    • تعيين مقدار وجه نقد (موجودي صندوق)

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مسائلي در زمينه تحقيق و توسعه(1)

  • معمولاً مسئوليت عرضه محصولات جديد و بهبود يا اصلاح محصولات موجود يا قديمي برعهده کارکنان واحد تحقيق و توسعه (R&D ) گذارده شده است تا شرکت بتواند استراتژي ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا در آورد.

  • مديران و کارکنان واحد تحقيق و توسعه کارهاي تخصصي زير را انجام مي دهند:

    • انتقال فن آوري پيشرفته

    • تعديل فرآيندها و سازگار نمودن آنها با مواد خام محلي

    • سازگار نمودن فرآيندها با بازارهاي محلي و تغيير دادن محصولات به گونه اي که باب طبع سليقه هاي خاص و داراي خصوصيات ويژه شوند.

  • سياست هاي واحد تحقيق و توسعه مي توانند تلاش هايي را که در اجراي استراتژي به عمل مي آيند، تقويت کنند:

    • بر بهبود محصول يا فرآيند تأکيد مي نمايند.

    • بر تحقيقات اصولييا کاربردي تأکيد مي کنند.

    • از نظر تحقيق و توسعه پيشرو يا پيرو مي شوند.

    • کارها را به وسيله روبات (آدم آهني) يا دست انجام مي دهند.

    • براي تحقيق و توسعه مبلغي بسيار زياد، متوسط، يا اندک خرج مي کنند.

    • کارهاي تحقيقاتي را در درون سازمان يا از مجراي بستن قرارداد به وسيله شرکت هاي ديگر انجام مي دهند.

    • از پژوهشگران بخش خصوصييا پژوهشگران دانشگاه استفاده مي کنند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مسائلي در زمينه تحقيق و توسعه(2)

  • بسياري از سازمان ها تلاش طاقت فرسا مي کنند، تعدادي متخصص در زمينه تحقيق و توسعه از خارج به کار مي گيرند و عده اي مي کوشند يک واحد تحقيق و توسعه متخصص در درون خود ايجاد نمايند.

  • براي تصميم گيري در اين زمينه مي توان از رهنمودهاي زير استفاده کرد:

    • اگر فن آوري با آهنگي کند به پيش مي رود، بازار با آهنگي کند گام بر مي دارد و ورود فن آوري هاي جديد با موانع مهمي رو به رو است، در آن صورت ترجيح داده مي شود که اقداماتي در داخل صورت گيرد.

    • اگر فن آوري با سرعتي تند در حال تغيير است و بازار با آهنگي کند به پيش مي رود در آن صورت تلاشي که در زمينه تحقيق و توسعه انجام مي شود بسيار مخاطره آميز خواهد بود.

    • اگر فن آوري با آهنگي کند در حال تغيير ولي بازار به سرعت رو به رشد است، سازمان وقت کافي براي عرضه محصولات و خدمات جديد نخواهد داشت.

    • اگر فن آوري و رشد بازار آهنگي بسيار تند دارند، بايد از طريق خريدن شرکت هايي که داراي تخصص بالايي هستند به متخصصان دايره تحقيق و توسعه دست يافت.

  • سه روش عمده تحقيق و توسعه وجود دارد:

    • استراتژي اول اين است که شرکت نخستين سازماني باشد که محصولاتي با فن آوري جديد به بازار عرضه کند.

    • دومين روش واحد تحقيق و توسعه اين است که از نظر تقليد از محصولات موفق داراي خلاقيت و ابتکار عمل باشد، و بدين گونه خطرها و هزينه هاي مربوط به آغاز از صفر را، به پايين ترين حد ممکن مي رساند.

    • سومين استراتژي در تحقيق و توسعه اين است که از طريق توليد انبوه هزينه ها را کاهش داد، محصولاتي مشابه توليد کرد، ولي بايد نسبت به محصولاتي که به تازگي عرضه شده اند ارزان تر باشند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

مسائلي در زمينه سيستم اطلاعات رايانه

  • اغلب به کارگيري روش هاي جديد ايجاب مي کند کساني را که از سيستم قديمي استفاده مي کنند وادار نمود که از روش جديد استفاده نمي کنند.

  • در زماني چنين وضع تأسف باري وجود دارد که اطلاعات مربوط به شرکت ها و شرکت هاي رقيب، از نظر کيفيت و کميت، به سرعت تصاعدي رو به افزايش است.

  • توجه کردن به اهميت سيستم اطلاعات رايانه چيزي نيست که به آينده تعلق داشته باشد، آن يک امر الزامي و لازم است.

  • برخي رهنمودهايي که باعث مي شود سيستم اطلاعات رايانه فرآيند اجراي استراتژي را تقويت نمايد، به شرح زير است:

    • نرم افزار و سخت افزار رايانه بايد سازگاري اطلاعات در سطح جهاني را تسهيل نمايد (نوعي ثبات رويه در سطح جهاني بهوجود آورد).

    • مجراي سيستم پردازش عمومي تمام اجزا بايد در دسترس قرار گيرند.

    • همه بخش ها بايد خودکفا و از نظر توانايي هاي سيستم اطلاعات، سازگار باشند.

    • هدف اصلي سيستم اطلاعات اين است که واحدهاي مختلف سازمان را به هم مرتبط سازد تا همه آنها به صورت منسجم و يکپارچه عمل کنند.

    • يکي از هدف هاي سيستم اطلاعات اين است که ارتباطات داده ها و صداها را يکپارچه نمايد.

    • همه داده ها و اطلاعات موجود در شرکت بايد در اختيار همه واحدها و افراد درون سازمان که به آنها نياز دارند، قرار گيرد، به استثناي مواردي که مسأله امنيت يا حفاظت اطلاعات مطرح باشد.

    • سيستم اطلاعات بايد بيشتر بر اثربخشي محيط کسب و کار و نه کارايي محيط فني تأکيد نمايد.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

فصل سيزدهم

بررسي، ارزيابي

و کنترل استراتژي


5031508

ماهيت ارزيابي استراتژي

  • ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصولي مي شود:

    • بررسي مباني اصلي استراتژي هاي شرکت

    • مقايسه نتيجه هاي مورد انتظار با نتيجه هاي واقعي

    • انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اينکه عملکردها با برنامه هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.

  • ارزيابي موفقيت آميز استراتژي ها بر پايه اين واقعيت قرار دارد که نتيجه عمليات در زمان مقرر و به صورتي مناسب ارائه گردد.

  • ارزيابي استراتژي کاري بسيار حساس و پيچيده است.

  • روندهاي زير نشان دهنده دليل هاي ديگري است مبني بر اينکه ارزيابي استراتژيمشکل تر شده است:

    • افزايش سرسام آور پيچيدگي در عوامل محيطي

    • مشکل تر شدن پيش بيني آينده و کمتر شدن صحت و دقت اين پيش بيني

    • افزايش تعداد متغيرها

    • سرعت بسيار بالاي منسوخ شدن (حتي) بهترين برنامه ها

    • افزايش تعداد رويدادهاي داخلي و جهاني که بر سازمان ها اثر مي گذارند.

    • کاهش يافتن دوره زماني که مي توان برنامه ها را به اجرا در آورد (با هر درجه اي از اطمينان)

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

فرآيند ارزيابي استراتژي

  • مديريت به هنگام ارزيابي استراتژي بايد در مورد مفروضات و انتظارات پرسش هايي را مطرح کند.

  • در اين اقدام بايد ارزش ها و هدف ها مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرند.

  • مديريت براي ارزيابي استراتژي بايد خلاقيت و ابتکار عمل به خرج دهد.

  • براي ارائه شاخص ها يا معيارها راه ها و روش هاي تازه اي پيشنهاد کند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

چارچوبي براي ارزيابي استراتژي

  • بررسي مباني استراتژي

  • محاسبه عملکرد سازمان

  • اقدامات اصلاحي

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

فعاليت اول: بررسي منابع استراتژي

تهيه ماترسي تجديدنظر شده براي عوامل خارجي

تهيه ماترسي تجديدنظر شده براي عوامل داخلي

مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس کنوني براي ارزيابي عوامل خارجي

مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل داخلي

فعاليت سوم:

اقدامات اصلاحي

آيا هيچ تفاوتي مشاهده مي شود؟

آري

نه

فعاليت دوم: بررسي منابع استراتژي

مقايسه ميزان پيشرفت هاي برنامه ريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدف هاي تعيين شده

آيا هيچ تفاوتي مشاهده مي شود؟

آري

نه

کارها يا فعاليت کنوني ادامه يابد

چارچوبي براي ارزيابي استراتژي

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

بررسي مباني استراتژي

  • مي توان با مطرح کردن پرسش هاي زير اين تجزيه و تحليل را انجام داد:

    • شرکت هاي رقيب در برابر استراتژي هاي ما چگونه واکنش نشان دادند؟

    • استراتژي هاي شرکت هاي رقيب چگونه تغيير کرده اند؟

    • آيا نقاط قوت و ضعف شرکت هاي رقيب تغيير کرده اند؟

    • چرا شرکت هاي رقيب، از نظر استراتژيک، دست به تغييرات خاصي زده اند؟

    • چرا استراتژي هاي برخي از شرکت هاي رقيب، نسبت به بقيه، موفق ترند؟

    • شرکت هاي رقيب نسبت به جايگاه کنوني خود در بازار و ميزان سودآوري تا چه اندازه احساس رضايت مي کنند؟

    • پيش از اينکه شرکت هاي رقيب بتوانند واکنش نشان دهند، تا چه اندازه مي توانيم پيش برويم؟

    • چگونه مي توان در سايه همکاري با شرکت هاي رقيب به موفقيت هاي بيشتري دست يافت؟

  • براي ارزيابي استراتژي ها بايد به پرسش هاي اصلي زير پاسخ داد:

    • آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟

    • آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزوده ايم؟ اگر چنين است، آنها کدامند؟

    • آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف مي باشند؟

    • آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شده ايم؟ اگر چنين است، آنها کدامند؟

    • آيا فرصت هاي خارجي هنوز هم فرصت هستند؟

    • آيا ما داراي فرصت هاي خارجي ديگري هم شده ايم؟ اگر چنين است، آنها کدامند؟

    • آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد مي کنند؟

    • آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگري هم شده ايم؟ اگر چنين است، آنها کدامند؟

    • آيا ما مورد تهديد شرکت هايي قرار گرفته ايم که درصدد بلعيدن ما برآمده اند و آيا در اين باره آسيب پذير شده ايم؟

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

محاسبه عملکرد سازمان(1)

  • در اين فرآيند معمولاً به هدف هاي بلند مدت و سالانه توجه مي شود.

  • شاخص هايي که براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي دهند بايد قابل سنجش و به راحتي قابل تأييد باشند.

  • شايد شاخص هايي که بتوان بدان وسيله نتايج را پيش بيني کرد، در مقايسه با شاخص هايي که تعيين کننده رويدادها هستند، از اهميت بيشتري برخوردار باشند.

  • معمولاً براي ارزيابي استراتژي از نسبت هاي مالي (شاخص هاي کمي) استفاده مي کنند و استراتژيست ها بدين وسيله مي کوشند بين سازمان ها سه نوع مقايسه به عمل آورند:

    • مقايسه عملکرد شرکت در دوره هاي مختلف زماني

    • مقايسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت هاي رقيب

    • مقايسه عملکرد شرکت با ميانگين صنعت

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

محاسبه عملکرد سازمان(2)

  • سايمر ( Seymour ) در مورد ارزيابي استراتژي ها 6 پرسش مطرح مي نمايد که از نظر کيفي مفيد مي باشند:

    • آيا استراتژي ها در درون سازمان داراي ثبات رويه هستند؟

    • آيا استراتژي ها با شرايط محيط سازگارند؟

    • آيا با توجه به استراتژي هاي مورد نظر منابع لازم در دسترس هستند؟

    • آيا استراتژي هاي مورد نظر مي توانند ميزان قابل قبولي خطر بپذيرند؟

    • آيا استراتژي ها داراييک چارچوب زماني مناسب مي باشند؟

    • آيا اين استراتژي ها کارساز هستند؟

  • برخي ديگر از پرسش هاي اصلي که به هنگام ارزيابي استراتژي هاي کيفييا استفاده از قضاوت شهودي مطرح مي باشند، به شرح زيرند:

    • با توجه به طرح هاي پرخطر و کم خطر شرکت چگونه بين سرمايه گذاري ها توازن و تعادل برقرار مي کند؟

    • با توجه به طرح هاي بلند مدت و کوتاه مدت، شرکت چگونه بين سرمايه گذاري ها توازن و تعادل برقرار مي کند؟

    • با توجه به بازارهايي که داراي رشد سريع و رشد کند هستند، شرکت چگونه بين سرمايه گذاري در اين بازارها توازن برقرار مي کند؟

    • شرکت در بخش ها و واحدهاي مختلف چگونه سرمايه گذاري مي کند و بين اين سرمايه گذاري ها چگونه توازن برقرار مي نمايد؟

    • استراتژي هاي گوناگون شرکت تا چه اندازه به مسئوليت هاي اجتماعي توجه مي کنند؟

    • بين عوامل استراتژيکي که در داخل و خارج سازمان قرار دارند چه روابطي وجود دارد؟

    • شرکت هاي عمده رقيب در برابر استراتژي هاي شرکت احتمالاً چه واکنشي نشان خواهند داد؟

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

اقدامات اصلاحي

  • اقدامات اصلاحي آخرين فعاليتي است که در ارزيابي استراتژي به عمل مي آيد و مستلزم تغييراتي است که سازمان به عمل مي آورد تا، از نظر رقابتي، در آينده داراي موضع وجايگاه ديگري شود.

  • نمونه هاي ديگري از تغيير که به عنوان اقدام اصلاحي به عمل مي آيند عبارت اند از:

    • تغيير در ساختار سازمان

    • جايگزين کردن يک يا چند نفر از افراد کليدي

    • فروش بخش يا واحد مستقل سازمان

    • تجديدنظر در مأموريت سازمان

  • ساير تغييرات شامل:

    • تجديدنظر در هدف هاي بلند مدت

    • تعيين هدف هاي جديد

    • به کارگيري سياست هاي جديد

    • انتشار سهام جهت تأمين سرمايه اضافي

    • افزودن به عده کارکنان فروش

    • تخصيص دادن منابع به شيوه اي متفاوت يا در نظر گرفتن انگيزه ها و محرک هاي جديدي براي عملکرد افراد (ايجاد انگيزه)

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

ويژگي هاي سيستم ارزيابي اثربخش

  • نخست، فعاليت هايي که در زمينه ارزيابي استراتژي انجام مي شود بايد اقتصادييا به صرفه باشد.

  • اطلاعات بيش از اندازه، دقيقاً به اندازه اطلاعات بسيار اندک، زيان آور است و زيان ناشي از کنترل هاي متعدد بسيار بيش از منافع حاصل از آن است.

  • همچنين فعاليت هايي که در زمينه ارزيابي استراتژي انجام مي شود بايد معقول و منطقي باشد، بويژه آنها بايد با هدف هاي سازمان رابطه اي معقول داشته باشند.

  • ارزيابي استراتژي بايد به گونه اي باشد که اطلاعات بهنگام ارائه شود.

  • فرآيند ارزيابي استراتژي بايد به گونه اي طرح ريزي شود که در مورد آنچه در حال روي دادن است تصويري درست ارائه کند.

  • فرآيند استراتژي نبايد به گونه اي باشد که تصميمات را تحت الشعاع قرار دهد.

  • آن بايد موجب افزايش درک و اعتماد متقابل بين افراد و گروه هاي ذي نفع شود و نيز موجب استفاده هرچه بيشتر از عقل سليم گردد.

  • در سازمان هاي بزرگ بايد از سيستم هاي ارزيابي دقيق و پردامنه استفاده نمود.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

برنامه ريزي اقتضايي

  • سازمان ها، براي به حداقل رسانيدن اثرات بالقوه تهديدات بايد برنامه ريزي اقتضايي نمايند و آن جزئي از فرآيند ارزيابي استراتژي به حساب مي آيد.

  • مي توان برنامه اقتضايي را بدين گونه تعريف کرد:

    • در نظر گرفتن برنامه هاي گوناگون که در صورتي به اجرا در خواهند آمد که رويدادهاي اصلي مطابق آنچه مورد انتظار است، رخ ندهند.

  • برخي از برنامه هاي اقتضايي که به وسيله شرکت ها در نظر گرفته مي شود به شرح زيرند:

    • همان گونه که اطلاعات محرمانه بيانگر آن است، که اگر يک شرکت رقيب اصلي از بازارهاي خاصي خارج شود، شرکت ما چه اقداماتي را بايد به عمل آورد؟

    • اگر شرکت نتواند به هدف هاي موردنظر، از نظر فروش دست يابد، براي جلوگيري از زيان هاي ذي ربط، شرکت بايد چه اقداماتي را به عمل آورد؟

    • اگر براي محصولات جديد تقاضا بيش از عرضه شود، شرکت براي تأمين اين ميزان تقاضا چه اقداماتي را بايد به عمل آورد؟

    • اگر فاجعه هاي مشخصي روي دهد (مانند ناتوان ماندن سيستم رايانه در برابر شرکت هاي رقيب، اقدامي از جانب شرکت رقيب براي بلعيدن شرکت، از دست دادن حمايت هاي قانوني در مورد نام و نشان تجاري ثبت شده يا به سبب زلزله، توفان يا گردباد تشکيلات شرکت از بين برود) شرکت چه اقداماتي را بايد به عمل آورد؟

    • اگر پيشرفت سريع نوآوري باعث شود که محصولات جديد شرکت بسيار سريع تر از آنچه انتظار مي رود منسوخ گردد، شرکت چه اقداماتي را بايد به عمل آورد؟

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

حسابرسي

  • مي توان از تعريفي که انجمن حسابداري امريکا AAA( American Accounting Association ) از حسابرسي داده است استفاده نمود:

    • يک فرآيند منظم که به صورت عيني انجام مي شود و هدف ارزيابي مدارک و اسناد متعلق و ابرازنظرها در مورد اقدامات اقتصادي و رويدادهاست تا بتوان بدان وسيله ميزان رابطه بين اين ابرازنظرها و شاخص هاي تعيين شده را مورد تأييد قرار داد و نتيج حاصل را به آگاهي گروه هاي ذي نفع و استفاده کنندگان از اين گزارش ها رسانيد.

  • حسابرسي محيطي

    • طراحي محصول، توليد، حمل و نقل، شناخت اقلام مورد مصرف مشتري، بسته بندي، اقلامي از محصول را که بايد از دور خارج کرد و سرانجام پاداش و تنبيه کارکنان منعکس کننده ملاحظات محيطي هستند.

    • سازمان هاي که بتوانند به شيوه اي موفقيت آميز امور محيطي را اداره نمايند مي توانند از روابط سازنده با کارکنان، مشتريان، عرضه کنندگان مواد اوليه و توزيع کنندگان محصولات بهره برداري کنند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي

  • در يک وضع رقابتي گروه يا کساني که داراي بهترين اطلاعات محرمانه هستند (داراي اطلاعات کافي مي باشند) پيروز خواهند بود؛ رايانه مديران را قادر مي سازد به سرعت و بسيار دقيق انبوه زيادي از اطلاعات را ارزيابي کنند.

  • استفاده از شبکه اينترنت، شبکه گسترده جهاني، پست الکترونيکي و دستگاه تحقيقاتي مي تواند شرکتي که داراي اطلاعات به روز است (در مقايسه با شرکتي که اطلاعات قديمي دارد) متمايز نمايد که در چنين حالتي شرکت با آگاهي بيشتري تصميمات استراتژيک اتخاذ مي کند.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


5031508

رهنمودهايي براي مديريت استراتژيک اثربخش

  • ارزيابي کيفيت فرآيند مديريت استراتژيک بخش جدانشدني از ارزيابي استراتژي هاست. بايد همواره اين پرسش را مطرح کرد:

    • آيا مديريت استراتژيک شرکت ما يک فرآيند انسانييا فرآيند کاغذي است؟

  • مديريت استراتژک نبايد به صورت يک ساز و کار ديوان سالاري در آيد که پيوسته خود را تأييد کند و تداوم يابد.

  • نداشتن تعصب يکي از رهنمودهاي مهم براي مديريت استراتژيک اثربخش به حساب مي آيد.

  • هميشه تصميمات استراتژيک بايد به گونه اي اتخاذ شود که بسياري از راه ها يا گزينه ها را نفي کند و منابع موجود را به بقيه تخصيص دهد.

  • همچنين رعايت اصول اخلاقي هم مطرح است.

Strategic Management info@sarmadsaidi.com


  • Login