ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان
Download
1 / 59

ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان - PowerPoint PPT Presentation


  • 149 Views
  • Uploaded on

ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان. گردآوري: مركز آموزشهاي تخصصي دانشگاه صنعت آب و برق(‌شهيد عباسپور). موج سوم. با پشت سر گذاردن موج اول و دوم كه انقلاب كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتي روبرو شده است (موج سوم، الوين تافلر). دوران جديد ـ نيازهاي جديد.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان' - tad


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان

گردآوري:

مركز آموزشهاي تخصصي

دانشگاه صنعت آب و برق(‌شهيد عباسپور)


موج سوم كاركنان

با پشت سر گذاردن موج اول و دوم كه انقلاب كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتي روبرو شده است

(موج سوم، الوين تافلر)


دوران جديد ـ نيازهاي جديد كاركنان

  • در اقتصاد موج دوم (صنعتي)، زمين، نيروي كار، مواد خام و سرمايه عوامل توليد بودند ولي در اقتصاد موج سومي، منبع اصلي توليد دانايي است.

  • در اقتصاد موج دوم، كار به صورت حضور فيزيكي در يك محل واقعي و با نيروي كار ساده انجام مي پذيرفت ولي در اقتصاد موج سومي، كارهاي تكراري به روباتها سپرده مي شوند و كاركنان دانش مدار جايگزين كاركنان غير حرفه اي مي شوند.

  • در اقتصاد موج دوم ، تقاضا بر عرضه فزوني داشت، لذا توجه به رضايت مشتري كمتر اهميت داشت ولي در اقتصاد موج سومي، عرضه بر تقاضا فزوني دارد، پس بايد به فكر بهبود كيفيت محصولات و مشتري مداري باشيم


عصر دانش كاركنان

و اطلاعات

چند ده سال

دوران صنعتي

موج سوم

انقلاب اطلاعاتي

عصر كشاورزي

موج دوم

انقلاب صنعتي

سيصد سال

موج اول

انقلاب كشاورزي

هزاران سال

دوران قبل

از كشاورزي

ميليونها سال


Bill Gates كاركنان

Edison

انسان، سرمايه اي بي پايان

هيچ جامعه اي توسعه نمي يابد مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پردازد.

طي قرن گذشته، بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته مرهون تحولات و نيروي انساني كارآزموده بوده است.

آيا مي دانيد اديسون با اختراعات خود به تنهايي چند ميليارد دلار براي كشور امريكا درآمد ايجاد كرده است؟

آيا مي دانيد بيل گيتس با نبوغ خود چه سودآوري براي كشورش داشته است؟

بيش از درآمد فروش نفت ايران

و آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار چقدر براي كشورش درآمد ايجاد كرد؟

به نظر شما آيا انسان سرمايه است يا منابع مادي؟


منابع انساني: دارايي ارزشمند و ارزش آفرين

در نگاه نوين به منابع انساني، انسان به عنوان كليدي ترين عنصر و منبع سازمان شناخته مي شود كه برخي از آن با نام دارايي منحصر به فرد سازمان يا سلاح استراتژيك ايجاد مزيت رقابتي ياد مي كنند


سرمايه در گذشته و حال ارزش آفرين

  • در گذشته، كارخانه، ماشين آلات، موجوديها و منابع مادي و طبيعي سرمايه يك سازمان محسوب مي شد.

  • امروزه منظور از سرمايه سازمان، دسترسي سازمان به دانش و توان بكارگيري انسانهاي توانا، ماهر، مستعد و با انگيزه است كه تمام توان خود را در جهت نوآوري و تحقق اهداف سازمان صرف كنند.


اهميت توسعه منابع انساني ارزش آفرين

در آينده اي كه از هم اكنون آغاز شده است، مزيت رقابتي در اقتصاد نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار كسب و كار بهتر از ديگران مجموعه اي متشكل از شايسته ترين و درخشان ترين استعدادهاي انساني را كشف و جذب نموده و توسعه دهند.


توانمند سازي ارزش آفرين

توانمندسازي(توانا سازي) فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به کارکنان خود کمک مي کنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد.

(وتن و کمرون، 1996)


توانمندسازی کارکنان ارزش آفرين

یکی از روندهای بسیار شگفتی که

در سازمانهای امروزی در حال شکل گیری است

توانمندسازی یا مشارکت در قدرت است.


عناوین سنتی توانمندسازی ارزش آفرين

برچسبهای سنتی این روند، مدیریت مشارکتی و تصمیم گیری مشارکتی و تفویضی است.

هر نامی که بر این فرایند گذارده شود در ماهیت آن

تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در قدرت است.


هدف از توانمندسازی ارزش آفرين

هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان،

افزایش بهره وری و قدرت رقابت

در سازمانهای با بازده پایین می باشد.


مسیر توانمندسازی کارکنان ارزش آفرين

در مسیر توانمندسازی کارکنان، هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است را افزایش می دهد.


توزیع قدرت ارزش آفرين

اختیار تصمیم گیری

به کارکنان تفویض

می شود.

مراحل فرایند توانمندسازی کارکنان

تسهیم قدرت

مدیر با کارکنان

توامان تصمیم

می گیرند

تسهیم نفوذ

مدیرهنگام

تصمیم گیری

با کارکنان مشورت

قدرت، اقتدارمآب

مدیر تصمیمهای

خود را تحمیل

می کند

تفویض

مشارکت

مشورت

سلطه


عالیترین درجه توانمندسازی ارزش آفرين

عالیترین درجه توانمندسازی، تفویض اختیار است

یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود.

سبک تفویضی، همواره برای کاهش بار مدیران پرمشغله و در عین حال افزایش توان تصمیم گیری مدیران توصیه شده است.


سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است

اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای بسیاری مدیران دشوار است.


موانع تفویض اختيار

  • باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود، خودتان انجام دهید.

  • عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پایین

  • اعتماد به نفس اندک

  • ترس از اتهام تنبلی

  • شرح شغل مبهم

  • ترس از رقابت افراد رده های پایین

  • بیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران

  • عدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمین کند


مدل سه مرحله ای توانمندسازی کارکنان

آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد.

  • تبادل اطلاعات

  • ایجاد استقلال ساختاری

  • جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب


تبادل اطلاعات کارکنان

اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید.

به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید

از طریق تبادل اطلاعات با کارکنان اعتمادسازی کنید

امکان خودنظارتی را فراهم کنید


ایجاد استقلال ساختاری کارکنان

چشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به آن را مشخص کنید

قواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشد

با همکاری مبتنی بر اعتماد، هدفها و نقشها را روشن کنید

فرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنید

آموزش ضمن خدمت را افزایش دهید.


سلسله مراتب را با تيمهاي كاري جايگزين كنيم

  • مهارتهای جدید آموزش دهید

  • تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید

  • قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید


تفويض اختيار جايگزين كنيمنيازمند توسعه توانمنديهاي كاركنان است


توسعه و ارزيابي جايگزين كنيم

هيچ نوع توسعه اي بدون توجه به ارزيابي صحيح امكان پذير نيست چرا كه توسعه يعني حركت از وضعيت موجود به سوي وضعيت مطلوب

ارزيابي يعني شناسايي وضعيت موجود

تا وضعيت موجود را شناسايي نكنيم امكان حركت به سوي وضعيت مطلوب را نخواهيم داشت.


ارزيابي جايگزين كنيم

ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است

ارزياب كسي است كه ارزش هرچيز را معين مي كند

ارزش يعني قيمت، بها، ارز، ارج، قدر، برازندگي، شايستگي، زيبندگي، قابليت و استحقاق

ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مطـــلع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و هم چنين شناخت استعدادهاي بالقوه افراد جــهت رشد و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان


رويكردهاي سنتي ارزيابي جايگزين كنيم

رويكردهاي سنتي بيشتر به دنبال مچ گيري و نظارت بر كاركنان بودند به همين دليل بر نظارت مستقيم بر كاركنان تاكيد زيادي داشتند.


بازخور به جايگزين كنيم

مديران ارشد

(انتصاب، ترفيع، ...)

نيازهاي

آموزشي و

برنامه ريزي آموزشي

پاداش واكورد

اطلاعات صحيح

حاصل از ارزيابي

حقوق و

مزايا

خودشناسي و

برنامه ريزي

توسعه فردي

شناسايي

نيروهاي مستعد

منافع ارزيابي


تناسب بين جايگزين كنيم

شغل و شاغل

شايستگيهاي فرد

نيازمنديهاي شغل

در انجام ارزيابي

هدف شناسايي شايستگيهاي منابع انساني و

ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است.


تعريف شايستگي جايگزين كنيم

تعريف دقيق و مشتركي از شايستگي وجود ندارد.

  • ويژگيهاي يك فرد كه عملكرد و يا رفتار را در كار مشخص مي كنند.

    كميسيون خدمات عمومي دولت كانادا

  • هرگونه دانش، مهارت / توانائي يا كيفيت (صلاحيت) شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خدمت دهي و عملكرد بالا مي گردد.(بوندر ، 2003)

  • شايستگي ها منجر به تفاوت بين عملكرد برتر و متوسط مي گردند

  • (مك كللند)


معيارهاي شخصي جايگزين كنيم

توانائيها

مهارتها

دانش

صفات

معيارهاي رفتاري

سرعت انجام كار

همكاري و مشاركت

پيگيري

معيارهاي عملكردي

حجم كار

ميزان فروش

تعداد توليد

معيارهاي ارزيابي


معرفي روشهاي ارزيابي جايگزين كنيم

  • روش رتبه بندي

  • روش مقايسه كاركنان

  • روش ثبت وقايع حساس

  • روش چك ليست

  • روش توزيع اجباري

  • روش مشاهده مستقيم رفتار

  • روش شاخص مستقيم (معيار عيني)

  • روش تجزيه و تحليل عمليات

  • روش ارزشيابي گزارش تشريحي

  • بازخورد 360 درجه


مشكلات ارزيابي از طريق يك منبع جايگزين كنيم

  • ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست.

  • بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

  • اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي‌نمايد.

  • بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مبهم است.

  • اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كافي ندارند.

  • سلايق شخصي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد.

  • امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از نزديك مشاهده كنند.


مشكلات ارزيابي از طريق يك منبع جايگزين كنيم

  • ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تلاش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد.

  • ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخصي مبتني بر آنچه مافوق دوست ميدارد يا خير، باشد.

    نتايج :

    نارضايتي افراد با صلاحيت، روي آوردن افراد به رفتارهاي سياسي نامطلوب،عدم تحقق اهداف سازمان، كاهش بهره وري و ...

    www.westga.edu/~cgoodson/text.htm


وضعيت مطلوب جايگزين كنيم

كسب اطلاع از نظرات مشتري (مشتري مداري)

برنامه ريزيهاي آموزشي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود. شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ، ترفيعات)

كسب اطلاع از توانائيها، ضعفها،‌ نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خود

درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع

انتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو


ارزيابي 360 درجه چيست جايگزين كنيم

نوعي فرايند ارزيابي است

كه به صورت گروهي انجام مي‌گيرد

و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند

اعم از رئيس ، مرئوس ، همكاران و مشتريان‌

شركت مي كنند

تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند.


ديگر نامهاي ارزيابي 360 درجه جايگزين كنيم

  • بازخور 360 درجه

  • بازخور از چند منبع

  • بازخور از ارزيابي كنندگان متعدد

  • ارزيابي چرخه كامل

  • بازخور رو به بالا

  • ارزيابي همرتبه ها

  • 360 feedback

  • multi-source feedback

  • multi-rater feedback

  • full-circle appraisal

  • upward feedback

  • peer evaluation


مقام مافوق جايگزين كنيم

مشتريان

خودارزيابي

ارزيابي شونده

زيردستان

ارزيابي كنندگان در روش ارزيابي 360 درجه


مقام مافوق جايگزين كنيم

همكاران

خودارزيابي

ارزيابي شونده

زيردستان

مشتريان

ارزيابي كنندگان در ارزيابي 360 درجه


پيشينة بازخورد 360درجه جايگزين كنيم

اين روش از اوايل دهة 1990 رواج يافته است.

شركتهاي امريكايي مانند ‌شركت تلفن امريكا آغازگر استفاده از اين سيستم ارزيابي بوده اند

امروزه بيش از 80 درصد شركتهاي

برتر كه در مجله فورچون از آنها نام برده مي شود از اين سيستم ارزيابي استفاده مي كنند.


مثبت و تقويت كننده باشد. جايگزين كنيم

حساس باشد.

تحميلي نباشد.

توصيفي باشد.

مورد تائيد باشد.

به روز باشد.

ويژگيهاي بازخورد موثر

  • ويژه فردي خاص باشد.

  • واضح و بدون ابهام باشد.

  • داراي جمله بندي دقيق باشد.

  • خوب ارائه شود.

  • بر رفتارهاي قابل تغيير تمركز كند.

  • هدف گرا باشد.


TOP جايگزين كنيم

MIDDLE

OPERATIONAL

دامنه كاربرد

بر طبق نظرسنجي انجمن مديران منابع انساني ، سازمانها به ترتيب زير از بازخور 360 درجه در سطوح مديريت خود استفاده كرده اند.


موارد كاربرد بازخور 360 درجه در سازمانها

بر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست آمده است


Number of سازمانها

supervisor

Number of

employee

تعداد

زمان

Past

1

4.5

Now

1

17

كاربرد ارزيابي 360 درجه در ساختاردهي مجدد

درموسسه Idaho National Engineering Laboratory از بازخور 360 درجه در ساختار دهي مجدد استفاده شده است.


JAHNSON & JAHNSON سازمانها

DETROIT EDISON

FORD FOUNDATION

SYSCO

US PATENT & TRADEMARK OFFICE

CORDIS CORPORATION

GENERAL ACCOUNTING OFFICE

ARMY MANAGEMENT ENGINEERINGCOLLEGE

CHRYSLER

DISNEY

UPS

GENERAL MILLS

AT & T

EXXON

AMOCO

GE

IBM

CATERPILLAR

SHELL OIL

CANON USA

FEDERAL RESERVE BANK

DU PONT

PROCTER & GAMBLE

DOW CHEMICAL

ايران خودرو

سايپا

شركتهاي تابعه سازمان گسترش

و نوسازي صنايع ايران

و.....

برخي از شركتهايي كه از بازخورد 360 درجه استفاده مي كنند:


مزاياي بكارگيري ارزيابي 360 درجه سازمانها

  • اين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است .

  • اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است .

  • اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان قرارگيرد.

  • نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده است.

  • موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان مي‌شود.

  • بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد.

  • بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد.

  • اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت مي‌كند.


منافع بازخورد 360درجه سازمانها

براي فرد

  • ادراك فرد به واقعيت نزديكتر مي شود .

  • نيازهاي توسعه و رشد مشخص مي گردند.

  • تمركز بر بازتاب رفتار در تعامل با ديگران

www.360-degreefeedback.com

Www.opm.gov/perform/articles/046.htm


منافع بازخور سازمانهاد 360درجه

براي تيم

. ارتباطات را بين اعضاي تيم افزايش مي دهد.

. با درگير كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از كارتيمي حمايتمي كند.

www.360-degreefeedback.com


منافع بازخورد 360درجه سازمانها

براي سازمان

  • فراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان (شناسايي نيروهاي مستعد)

  • بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات آنها

  • جهت دهي به برنامه هاي آموزشي

  • افزايش حيطه نظارت مديران

  • توسعه مديران و افزايش سود آوري سازمان

  • توانا سازي كاركنان

  • شناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني

www.360-degreefeedback.com


هدف از ارزيابي 360 درجه سازمانها

توسعة فردي است


توسعه سازمان سازمانها

تفويض اختيار

و توانمندسازي

توسعه فردي

هدفاصلي بازخور 360 درجه


مشكلات بكارگيري ارزيابي 360 درجه سازمانها

شايستگيهاي مورد ارزيابي بطور دقيق انتخاب نشود.

  • كانديداها نتايج بدست آمده را به دلايلي نپذيرند.

  • در بازخورد به كانديداها فقط بر روي نقاط ضعف تاكيد شود.

  • از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود.

  • اشتباهاتي كه در حين اجراي ارزيابي ممكن است بوجود بيايد مانند اثر هاله‌اي،

    كليشه سازي و...

  • فقدان حمايت مديريت ارشد

  • عدم ارتباطات مؤثر با ارزيابي شوندگان و ارزيابي كنندگان

  • فقدان تطابق با بينش، مأموريت و استراتژيهاي شركت

  • برخي تناقضات در آراء افراد

  • زمانبر بودن از لحاظ اجرايي در سازمانهايي كه سيستم اطلاعاتي قوي ندارند


بازخورد 360 درجه (تهديدها) سازمانها

  • مقاومت پرسنل تحت سرپرستي از دادن نظرات صائب

  • محرمانه نماندن اطلاعات و افشاي اطلاعات

  • انجام تسويه حسابهاي شخصي در جريان ارزيابي

  • كمي تجربه و مهارت ارزيابي كنندگان

  • تاخير در تكميل فرمهاي ارزيابي و عودت به مركز ارزيابي كننده

  • نبود فرهنگ ارزيابي و مشكلات ناشي از آن

  • اشتباهات ناشي از تعيين مشتريان خارجي در سازمانها


ارزيابي 360 درجه سازمانها

‍‍‍‍محرمانه بودن

حريم خصوصي افراد

دو اصل اساسي

حفظ محرمانه بودن اطلاعات

+

اجراي موفقيت آميز ارزيابي 360 درجه

=

حفظ حريم خصوصي

و شخصي افراد

www.opm.gov/perform/articles/002.htm


بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي 360 درجه

  • بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند.

  • بايد به ارزيابي كنندگان فرصت داد تا تغيير ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك نمايند.

    بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي 360 درجه فواصل زماني يكساله هستند.

www.360-degreefeedback.com


درچه مواردي بازخور 360 درجه نامناسب است؟

  • افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا نمي توانند اطلاعات صحيحي ارائه كنند.

  • گروه يا سازمان تغيير عمده اي را تجربه مي كند.

  • درجه بالايي از بي اعتمادي در محيط حاكم است.

www.360-degreefeedback.com


هفت عامل اساسي در موفقيت ارزيابي 360درجه

1- هدفي روشن براي فرايند بيان كنيد

2- بازخورد 360 درجه بايد دربرگيرنده تمام ذي نفعان باشد

3- از بالا شروع كنيد

4- محرمانه بودن فرايند را حفظ كنيد

5- مالكيت فرايند را به ارزيابي شونده بسپاريد

6- فرايند را تا آخرين مرحله (ارائه بازخورد) ادامه دهيد

7- فرايند را تكرار كنيد


اقدامات پس از ارزيابي 360 درجه 360درجه

پس از انجام ارزيابي 360 درجه سه اقدام اساسي براي توانمندسازي و توسعه افراد صورت مي پذيرد:

  • ارائه بازخورد ارزيابي به خود فرد و بيان راهكارهايي براي خودتوسعه اي

  • ارائه بازخورد به مدير مستقيم فرد و تشريح راهكارهايي براي مربيگري

  • استفاده از نيازسنجي آموزشي بر اساس ارزيابي 360 درجه و ارائه آموزشهاي لازم


ارزيابي 360 درجه يكي از ابزارهاي سنجش كاركنان

در مراكز ارزيابي نيز هست

هدف از مكانيزم مراكز ارزيابي

ايجاد تناسب بين شغل و شاغل بوده و

اين مكانيزم هم در جهت توانمندسازي كاركنان است.


اهميت توسعه منابع انساني سنجش كاركنان

به مردم گفت دانشمند چيني سخنهاي مرا نيكو شماريد

اگر برنــامه يكسـاله داريــد برنج اندر حيات خود بكاريد

درخت ميوه بايد كاشت در باغ اگر برنامه ده ساله داريد

اگر برنامه صد ساله است بايد به انسان ساختن همت گماريد

چو انسان تربيت كرديد شايد جهاني را به دست او سپاريد


ad