ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان

1. ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان گردآوري: مركز آموزشهاي تخصصي دانشگاه صنعت آب و برق(‌شهيد عباسپور)

2. موج سوم با پشت سر گذاردن موج اول و دوم كه انقلاب كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقلاب اطلاعاتي روبرو شده است (موج سوم، الوين تافلر)

3. دوران جديد ـ نيازهاي جديد • در اقتصاد موج دوم (صنعتي)، زمين، نيروي كار، مواد خام و سرمايه عوامل توليد بودند ولي در اقتصاد موج سومي، منبع اصلي توليد دانايي است. • در اقتصاد موج دوم، كار به صورت حضور فيزيكي در يك محل واقعي و با نيروي كار ساده انجام مي پذيرفت ولي در اقتصاد موج سومي، كارهاي تكراري به روباتها سپرده مي شوند و كاركنان دانش مدار جايگزين كاركنان غير حرفه اي مي شوند. • در اقتصاد موج دوم ، تقاضا بر عرضه فزوني داشت، لذا توجه به رضايت مشتري كمتر اهميت داشت ولي در اقتصاد موج سومي، عرضه بر تقاضا فزوني دارد، پس بايد به فكر بهبود كيفيت محصولات و مشتري مداري باشيم

4. عصر دانش و اطلاعات چند ده سال دوران صنعتي موج سوم انقلاب اطلاعاتي عصر كشاورزي موج دوم انقلاب صنعتي سيصد سال موج اول انقلاب كشاورزي هزاران سال دوران قبل از كشاورزي ميليونها سال

5. Bill Gates Edison انسان، سرمايه اي بي پايان هيچ جامعه اي توسعه نمي يابد مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پردازد. طي قرن گذشته، بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته مرهون تحولات و نيروي انساني كارآزموده بوده است. آيا مي دانيد اديسون با اختراعات خود به تنهايي چند ميليارد دلار براي كشور امريكا درآمد ايجاد كرده است؟ آيا مي دانيد بيل گيتس با نبوغ خود چه سودآوري براي كشورش داشته است؟ بيش از درآمد فروش نفت ايران و آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار چقدر براي كشورش درآمد ايجاد كرد؟ به نظر شما آيا انسان سرمايه است يا منابع مادي؟

6. منابع انساني: دارايي ارزشمند و ارزش آفرين در نگاه نوين به منابع انساني، انسان به عنوان كليدي ترين عنصر و منبع سازمان شناخته مي شود كه برخي از آن با نام دارايي منحصر به فرد سازمان يا سلاح استراتژيك ايجاد مزيت رقابتي ياد مي كنند

7. سرمايه در گذشته و حال • در گذشته، كارخانه، ماشين آلات، موجوديها و منابع مادي و طبيعي سرمايه يك سازمان محسوب مي شد. • امروزه منظور از سرمايه سازمان، دسترسي سازمان به دانش و توان بكارگيري انسانهاي توانا، ماهر، مستعد و با انگيزه است كه تمام توان خود را در جهت نوآوري و تحقق اهداف سازمان صرف كنند.

8. اهميت توسعه منابع انساني در آينده اي كه از هم اكنون آغاز شده است، مزيت رقابتي در اقتصاد نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار كسب و كار بهتر از ديگران مجموعه اي متشكل از شايسته ترين و درخشان ترين استعدادهاي انساني را كشف و جذب نموده و توسعه دهند.

9. توانمند سازي توانمندسازي(توانا سازي) فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به کارکنان خود کمک مي کنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد. (وتن و کمرون، 1996)

10. توانمندسازی کارکنان یکی از روندهای بسیار شگفتی که در سازمانهای امروزی در حال شکل گیری است توانمندسازی یا مشارکت در قدرت است.

11. عناوین سنتی توانمندسازی برچسبهای سنتی این روند، مدیریت مشارکتی و تصمیم گیری مشارکتی و تفویضی است. هر نامی که بر این فرایند گذارده شود در ماهیت آن تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در قدرت است.

12. هدف از توانمندسازی هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان، افزایش بهره وری و قدرت رقابت در سازمانهای با بازده پایین می باشد.

13. مسیر توانمندسازی کارکنان در مسیر توانمندسازی کارکنان، هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است را افزایش می دهد.

14. توزیع قدرت اختیار تصمیم گیری به کارکنان تفویض می شود. مراحل فرایند توانمندسازی کارکنان تسهیم قدرت مدیر با کارکنان توامان تصمیم می گیرند تسهیم نفوذ مدیرهنگام تصمیم گیری با کارکنان مشورت قدرت، اقتدارمآب مدیر تصمیمهای خود را تحمیل می کند تفویض مشارکت مشورت سلطه

15. عالیترین درجه توانمندسازی عالیترین درجه توانمندسازی، تفویض اختیار است یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود. سبک تفویضی، همواره برای کاهش بار مدیران پرمشغله و در عین حال افزایش توان تصمیم گیری مدیران توصیه شده است.

16. سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای بسیاری مدیران دشوار است.

17. موانع تفویض اختيار • باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود، خودتان انجام دهید. • عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پایین • اعتماد به نفس اندک • ترس از اتهام تنبلی • شرح شغل مبهم • ترس از رقابت افراد رده های پایین • بیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران • عدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمین کند

18. مدل سه مرحله ای توانمندسازی کارکنان آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد. • تبادل اطلاعات • ایجاد استقلال ساختاری • جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب

19. تبادل اطلاعات اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید. به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید از طریق تبادل اطلاعات با کارکنان اعتمادسازی کنید امکان خودنظارتی را فراهم کنید

20. ایجاد استقلال ساختاری چشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به آن را مشخص کنید قواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشد با همکاری مبتنی بر اعتماد، هدفها و نقشها را روشن کنید فرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنید آموزش ضمن خدمت را افزایش دهید.

21. سلسله مراتب را با تيمهاي كاري جايگزين كنيم • مهارتهای جدید آموزش دهید • تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید • قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید

22. تفويض اختيارنيازمند توسعه توانمنديهاي كاركنان است

23. توسعه و ارزيابي هيچ نوع توسعه اي بدون توجه به ارزيابي صحيح امكان پذير نيست چرا كه توسعه يعني حركت از وضعيت موجود به سوي وضعيت مطلوب ارزيابي يعني شناسايي وضعيت موجود تا وضعيت موجود را شناسايي نكنيم امكان حركت به سوي وضعيت مطلوب را نخواهيم داشت.

24. ارزيابي ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است ارزياب كسي است كه ارزش هرچيز را معين مي كند ارزش يعني قيمت، بها، ارز، ارج، قدر، برازندگي، شايستگي، زيبندگي، قابليت و استحقاق ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مطـــلع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و هم چنين شناخت استعدادهاي بالقوه افراد جــهت رشد و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان

25. رويكردهاي سنتي ارزيابي رويكردهاي سنتي بيشتر به دنبال مچ گيري و نظارت بر كاركنان بودند به همين دليل بر نظارت مستقيم بر كاركنان تاكيد زيادي داشتند.

26. بازخور به مديران ارشد (انتصاب، ترفيع، ...) نيازهاي آموزشي و برنامه ريزي آموزشي پاداش واكورد اطلاعات صحيح حاصل از ارزيابي حقوق و مزايا خودشناسي و برنامه ريزي توسعه فردي شناسايي نيروهاي مستعد منافع ارزيابي

27. تناسب بين شغل و شاغل شايستگيهاي فرد نيازمنديهاي شغل در انجام ارزيابي هدف شناسايي شايستگيهاي منابع انساني و ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است.

28. تعريف شايستگي تعريف دقيق و مشتركي از شايستگي وجود ندارد. • ويژگيهاي يك فرد كه عملكرد و يا رفتار را در كار مشخص مي كنند. كميسيون خدمات عمومي دولت كانادا • هرگونه دانش، مهارت / توانائي يا كيفيت (صلاحيت) شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خدمت دهي و عملكرد بالا مي گردد.(بوندر ، 2003) • شايستگي ها منجر به تفاوت بين عملكرد برتر و متوسط مي گردند • (مك كللند)

29. معيارهاي شخصي توانائيها مهارتها دانش صفات معيارهاي رفتاري سرعت انجام كار همكاري و مشاركت پيگيري معيارهاي عملكردي حجم كار ميزان فروش تعداد توليد معيارهاي ارزيابي

30. معرفي روشهاي ارزيابي • روش رتبه بندي • روش مقايسه كاركنان • روش ثبت وقايع حساس • روش چك ليست • روش توزيع اجباري • روش مشاهده مستقيم رفتار • روش شاخص مستقيم (معيار عيني) • روش تجزيه و تحليل عمليات • روش ارزشيابي گزارش تشريحي • بازخورد 360 درجه

31. مشكلات ارزيابي از طريق يك منبع • ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست. • بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار مي‌گيرد. • اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي‌نمايد. • بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مبهم است. • اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كافي ندارند. • سلايق شخصي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد. • امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از نزديك مشاهده كنند.

32. مشكلات ارزيابي از طريق يك منبع • ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تلاش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد. • ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخصي مبتني بر آنچه مافوق دوست ميدارد يا خير، باشد. نتايج : نارضايتي افراد با صلاحيت، روي آوردن افراد به رفتارهاي سياسي نامطلوب،عدم تحقق اهداف سازمان، كاهش بهره وري و ... www.westga.edu/~cgoodson/text.htm

33. وضعيت مطلوب كسب اطلاع از نظرات مشتري (مشتري مداري) برنامه ريزيهاي آموزشي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود. شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ، ترفيعات) كسب اطلاع از توانائيها، ضعفها،‌ نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خود درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع انتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو

34. ارزيابي 360 درجه چيست نوعي فرايند ارزيابي است كه به صورت گروهي انجام مي‌گيرد و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند اعم از رئيس ، مرئوس ، همكاران و مشتريان‌ شركت مي كنند تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند.

35. ديگر نامهاي ارزيابي 360 درجه • بازخور 360 درجه • بازخور از چند منبع • بازخور از ارزيابي كنندگان متعدد • ارزيابي چرخه كامل • بازخور رو به بالا • ارزيابي همرتبه ها • 360 feedback • multi-source feedback • multi-rater feedback • full-circle appraisal • upward feedback • peer evaluation

37. مقام مافوق مشتريان خودارزيابي ارزيابي شونده زيردستان ارزيابي كنندگان در روش ارزيابي 360 درجه

38. مقام مافوق همكاران خودارزيابي ارزيابي شونده زيردستان مشتريان ارزيابي كنندگان در ارزيابي 360 درجه

39. پيشينة بازخورد 360درجه اين روش از اوايل دهة 1990 رواج يافته است. شركتهاي امريكايي مانند ‌شركت تلفن امريكا آغازگر استفاده از اين سيستم ارزيابي بوده اند امروزه بيش از 80 درصد شركتهاي برتر كه در مجله فورچون از آنها نام برده مي شود از اين سيستم ارزيابي استفاده مي كنند.

40. مثبت و تقويت كننده باشد. حساس باشد. تحميلي نباشد. توصيفي باشد. مورد تائيد باشد. به روز باشد. ويژگيهاي بازخورد موثر • ويژه فردي خاص باشد. • واضح و بدون ابهام باشد. • داراي جمله بندي دقيق باشد. • خوب ارائه شود. • بر رفتارهاي قابل تغيير تمركز كند. • هدف گرا باشد.

41. TOP MIDDLE OPERATIONAL دامنه كاربرد بر طبق نظرسنجي انجمن مديران منابع انساني ، سازمانها به ترتيب زير از بازخور 360 درجه در سطوح مديريت خود استفاده كرده اند.

42. موارد كاربرد بازخور 360 درجه در سازمانها بر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست آمده است

43. Number of supervisor Number of employee تعداد زمان Past 1 4.5 Now 1 17 كاربرد ارزيابي 360 درجه در ساختاردهي مجدد درموسسه Idaho National Engineering Laboratory از بازخور 360 درجه در ساختار دهي مجدد استفاده شده است.

44. JAHNSON & JAHNSON DETROIT EDISON FORD FOUNDATION SYSCO US PATENT & TRADEMARK OFFICE CORDIS CORPORATION GENERAL ACCOUNTING OFFICE ARMY MANAGEMENT ENGINEERINGCOLLEGE CHRYSLER DISNEY UPS GENERAL MILLS AT & T EXXON AMOCO GE IBM CATERPILLAR SHELL OIL CANON USA FEDERAL RESERVE BANK DU PONT PROCTER & GAMBLE DOW CHEMICAL ايران خودرو سايپا شركتهاي تابعه سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و..... برخي از شركتهايي كه از بازخورد 360 درجه استفاده مي كنند:

45. مزاياي بكارگيري ارزيابي 360 درجه • اين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است . • اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است . • اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان قرارگيرد. • نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده است. • موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان مي‌شود. • بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد. • بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد. • اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت مي‌كند.

46. منافع بازخورد 360درجه براي فرد • ادراك فرد به واقعيت نزديكتر مي شود . • نيازهاي توسعه و رشد مشخص مي گردند. • تمركز بر بازتاب رفتار در تعامل با ديگران www.360-degreefeedback.com Www.opm.gov/perform/articles/046.htm

47. منافع بازخورد 360درجه براي تيم . ارتباطات را بين اعضاي تيم افزايش مي دهد. . با درگير كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از كارتيمي حمايتمي كند. www.360-degreefeedback.com

48. منافع بازخورد 360درجه براي سازمان • فراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان (شناسايي نيروهاي مستعد) • بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات آنها • جهت دهي به برنامه هاي آموزشي • افزايش حيطه نظارت مديران • توسعه مديران و افزايش سود آوري سازمان • توانا سازي كاركنان • شناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني www.360-degreefeedback.com

49. هدف از ارزيابي 360 درجه توسعة فردي است

50. توسعه سازمان تفويض اختيار و توانمندسازي توسعه فردي هدفاصلي بازخور 360 درجه