Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3»

1. Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3» Июнь 2011 г. Москва

2. Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы • Цели и принципы • Подход «снизу вверх» (филиалы) • Подход «сверху вниз» (ИА) • Проблемы • Дальнейшее развитие 1

3. Стратегическое видение ОАО «ОГК-3»: Компания, максимально эффективно использующая существующий потенциал и прилагающая усилия для создания новых мощностей в перспективных регионах России Цели ОАО «ОГК-3»: Повышение эффективности – существенная часть стратегии ОАО «ОГК-3» Миссия ОАО «ОГК-3»: Осуществлять надежные и эффективные поставки электрической энергии и мощности на российский рынок • Эффективно продавать энергию и мощности компании на рынке • Соответствовать лучшей практике корпоративного управления • Сокращать издержки на производство энергии • Создавать новые высокоэффективные и востребованные мощности • Обеспечивать эффективное управление бизнесом компании • Сокращать загрязнение окружающей среды Основной акцент деятельности по повышению эффективности

4. Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы • Цели и принципы • Подход «снизу вверх» (филиалы) • Подход «сверху вниз» (ИА) • Проблемы • Дальнейшее развитие 3

5. Цели проекта «Повышение эффективности производства и управления ОАО «ОГК-3» • Организация разработки и реализации высокоэффективных предложений по повышению эффективности управления, производства и продаж в ОАО «ОГК-3» • Создание в ОАО «ОГК-3» системы непрерывных улучшений 4

6. Подход к повышению эффективности и созданию системы непрерывных улучшений Постоянный контроль и анализ потерь Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей Достижение устойчивых результатов Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми • КПЭ • Управленческий учет и отчетность • Информационные доски • Стандарты и процедуры • Эффективные совещания • Совершенствование полномочий и ответственности • Системный подход к решению проблем • Прогнозирование • Низкая скорость и качество принятия решений • Отсутствие правил принятия решений • Размытые зоны ответственности Сформировать эффективную систему управления Система управления Оценивает эффективность, обеспечивает решения информацией Сформировать инновационную среду и закрепить ее в организационной культуре Достичь лучших отраслевых показателей Понять как и устранить потери в процессах Постоянное совершенствование операций Изменение способа мышления и поведения Устойчивые результаты, закрепленные в культуре компании • Недоиспользование мощностей • Потери труда, энергии, материалов • Излишние запасы Процессы Производят продукты и услуги = Использовать таланты и навыки работников для устранения потерь • Общие ценности и приоритеты • Наставничество • Обучение • Инструктаж • Оценка • Обратная связь • Недостаток знаний и навыков • Недоверие • Нежелание работать • Неудовлетворен-ность Люди Участвуют в процессах Формировать общие ценности и развивать компетенции 5

7. Схема организации процессов повышения эффективности Неэффективность Отсутствие гибкости Негативные факторы • Вариативность • Основные принципы, методы и процедуры работы по процессам разрабатываются «сверху», в головном офисе. • Разработанные стандарты доводятся до уровня филиалов, адаптируются к местным условиям и внедряются. • Лучшие практики внедрения обобщаются головным офисом и вносятся в стандарты. «Сверху-вниз» Анализ первопричин неэффективно-сти, разработка регламентов процедур Управление эффективностью Исполнительный аппарат Производство Закупки Сопровождение оборудования Продажи Персонал Филиал Филиал Филиал Анализ потерь и выработка предложений Анализ потерь и выработка предложений Анализ потерь и выработка предложений Сервисы Сопровождение оборудования Производство Продажи Персонал Управление эффективно-стью Адаптация и внедрение процедур Цех Цех Цех Цех Цех Цех «Снизу-вверх»

8. Основные принципы организации работы • Все изменения согласованы со стратегией • Системный подход • Руководители всех уровней вовлечены в работу по повышению эффективности • Работа по повышению эффективности осуществляется по принципу PDCA • Процессы планирования, учета, контроля регламентируются, результаты работы документируются • Вовлечение максимального числа сотрудников в процесс повышения эффективности 7

9. Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы • Цели и принципы • Подход «снизу вверх» (филиалы) • Подход «сверху вниз» (ИА) • Проблемы • Дальнейшее развитие 8

10. Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности «Снизу-вверх» Совершенствование операционных процессов в филиалах Совершенствование Разработка Внедрение Анализ проблем и формирование видения На сегодняшний день

11. Наполнение целей в разрезе статей затрат и основных процессов млн. руб. Легенда 000 • Цель + эффект сверх цели - Эффект сверх цели, 000 - Не достижение цели, • Цель, - Достижение цели, • Большая часть мероприятий реализована в направлениях, зафиксированных в целях • Не учитывается эффект части мероприятий программы ТПиР и ремонтов (нет единой системы учета эффекта) • Необходимо создание общей системы контроля потерь и мероприятий по повышению эффективности (программы повышения эффективности) 31 17 1 180 15 70% - Лимиты водопотребления 4 27 15 Топливо-обеспечение Заку-пки Продажи Производство энергии Сопровождение обордудования Обеспе-чение 10

12. Динамика и прогноз получения эффекта Легенда млн. руб. • Мероприятия не запланированы • Эффект от запланированных мероприятий - Фактический эффект • При существующей динамике эффект от работы по повышению эффективности через два года может достичь 1 млрд. рублей. • За счет целенаправленной работы вовлечения в процесс повышения эффективности служб исполнительного аппарата, интеграции всех усилий на реализацию единой программы повышения эффективности эффект может составить ~1,5 миллиарда в 2015г. Эффект накопительным итогом, млн.руб. 11

13. 5S - рабочее место с минимальными потерями. Количество рабочих мест, охваченных работой по методике 5S • Интенсивность работы по филиалам значительно отличается и зависит в первую очередь от заинтересованности и вовлеченности в процесс руководства филиала • 5S часто воспринимается как «развешивание ключей» или «новая мода», а не как реальный инструмент повышения производительности труда • Необходимо создать систему мотивирующую сокращение трудозатрат (с использованием высвобождающегося времени персонала в других процессах) • Внедрение методики 5S наиболее актуально в подразделениях по ремонту и обслуживанию оборудования - Количество запланированных мест - Количество оптимизированных мест 12

14. Рабочее место в мастерской силового электрооборудования ТТЦ Было Стало

15. Лучшие практики филиалов по повышению эффективности • Привлечение к проекту достаточного количества специалистов с требуемой квалификацией (лучших работников) • Высокая вовлеченность руководства • Обязательный доклад на еженедельном оперативном совещании с постановкой задач по Проекту руководством филиала • Своевременное вознаграждение вовлеченных сотрудников • Интеграция отчетности по выполнению Проекта в стандартную отчетность • Использование при анализе данных автоматизированных систем: учета и хранения технологических параметров, планирования и учета затрат на оборудовании (работы, услуги, материалы) • Обмен опытом с другими предприятиями компании и отрасли • Внедрение механизма «Соревнование между вахтами». • Закрепление ответственности по 5S за службами охраны труда и промышленной безопасности • Привлечение работников подразделений и цехов к работе в группе по ротации 14

16. Вовлечение персонала компании в работу по проекту повышения эффективности • В течение 2010 года около 500 сотрудников компании в различной мере были вовлечены в работу и получили навыки повышения эффективности процессов. Основной упор был на внедрение самого простого инструмента - 5S. • В 2011 году основной акцент необходимо сделать на вовлечении персонала в комплексный анализ и улучшение процессов (внедрение цикла улучшений). 15

17. Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы • Цели и принципы • Подход «снизу вверх» (филиалы) • Подход «сверху вниз» (ИА) • Проблемы • Дальнейшее развитие 16

18. Ситуация в области повышения эффективности «сверху-вниз» «Основная моя задача как руководителя – улучшение, я вовлекаю в этот процесс всех моих подчиненных» «У меня куча важной работы, и заниматься улучшениями системно мне некогда. Я и так вижу все недостатки и их исправляю, если могу». • «У нас проблем почти нет, проблемы в смежных процессах» • «Обсуждать проблемы в своем подразделении – значит показывать свою некомпетентность» • «Кто будет виноват в случае ошибки» • «Мы сделали все, что можно для улучшения, если это не так, то пусть меня научат как» • «Мы заняты текущей работой, заниматься улучшениями у нас нет ресурсов, да и не наша это задача» • «Основные проблемы решаются ограниченным количеством руководителей и специалистов, зачем вовлекать всех» • «Решение мелких проблем в операционных процессах, а не в службах аппарата» • «Проблемы наше богатство и мы всегда готовы их обсуждать и решать» • «Мы ставим себе амбициозные цели и делаем все для их достижения» • «Мы не ищем виновных, а ищем решение проблемы», «не ошибается тот, кто не работает» • «Решение проблем мы начинаем с себя» • «Я не могу как руководитель решить все проблемы, я должен создать систему, чтобы проблемы решались работниками без моего участия» • «Основная задача служб аппарата – разработка стандартов и распространение лучших практик» *Парадигма – это модель, правило или привычка, которые влияют на наше толкование данной ситуации или проблемы. 17

19. Развитие инфраструктуры планирования и учета повышения эффективности Постоянный контроль и анализ потерь Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей Достижение устойчивых результатов Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми • Функционирующая система работы с идеями . (с использованием информационной системы 4И) • Утвержденные КПЭ руководителей. • Функционирующая система коммуникаций в области . повышения эффективности • Система оценки результативности управления эффективностью. Система управления Оценивает эффективность, обеспечивает решения информацией Процессы Производят продукты и услуги • Обученные люди • (более 500 сотрудников Общества) • Функционирующая система мотивации сотрудников . за работу по повышению эффективности • Проведен Конкурс инновационных предложений Люди Участвуют в процессах 18

20. Система управления идеями • Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники • Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора. • Достигнутые результаты: • Утвержден Регламент управления идеями • Утверждено Положение о мотивации за работу с идеями • Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию • Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата

21. Премирование за работу с идеями

22. Конкурс инновационных предложений 14 января 2011 года стартовал Конкурс инновационных предложений. Итоги были подведены в Финальном этапе Конкурса 28 апреля 2011 г. Участие в Конкурсе приняли авторы предложений исполнительного аппарата и филиалов (ГРЭС). Цели Конкурса: • вовлечение максимального количества персонала в процесс повышения эффективности компании; • повышение активности работников ОАО «ОГК-3» в подаче инновационных предложений; • внедрение инноваций в Обществе Номинации Конкурса: • Победитель Конкурса Инновационных предложений; • Второе место в Конкурсе инновационных предложений; • Третье место в Конкурсе инновационных предложений; • Приз оценки экспертного сообщества; • Самая оригинальная идея; • Самая эффективная идея; • Приз оценки по результатам опроса гостей Конкурса. Для участия в Конкурсе в системе 4 И было зарегистрировано 389 (!) предложений. ОТБОРОЧНЫЙ ЭТАП Приняли участие 389 предложений ПОЛУФИНАЛ 45 предложений отобранных филиалами ФИНАЛ Лично было представлено 11 предложений

23. Финал Конкурса проводился в форме конференции В рамках обмена опытом на конференцию были приглашены представители следующих компаний: • ООО «ИНТЕР РАО - Управление электрогенерацией». • ООО «Центр энергоэффективности ИНТЕР РАО ЕЭС». • ОАО «Энел-ОГК-5». • ОАО «ОГК-4». • Компания «Текора». • Филиал ОАО «Мосэнерго» ТЭЦ-22.

24. Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы 2010 года • Цели и принципы • Подход «снизу вверх» (филиалы) • Подход «сверху вниз» (ИА) • Проблемы • Дальнейшее развитие 23

25. Основные проблемы в области повышения эффективности • Низкая структурированность исходных данных, большая часть которых на бумажных носителях • Отсутствие единого для всех служб методического подхода (оценка потерь, описание процессов, постановка целей) • Системы отчетности настроены не на «обострение», а на «умалчивание» проблем • КПЭ не всегда стимулируют на улучшения, отсутствует согласованная, сквозная система показателей до уровня рабочих мест • Наличие нескольких разрозненных программ улучшений Системы Люди • Недостаток знаний и навыков в области применения инструментов повышения эффективности в ежедневной деятельности • Недостаток персонала для осуществления анализа и улучшений (все заняты в «текущей работе») • Отсутствие заинтересованности в повышении производительности труда («нас могут сократить») • Отсутствие чувства «хозяина» («…а чьи деньги я буду экономить?») • Недоверие к руководству Культура 24

26. Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы • Цели и принципы • Подход «снизу вверх» (филиалы) • Подход «сверху вниз» (ИА) • Проблемы • Дальнейшее развитие 25

27. Повышение энергоэффективности Повышение энергоэффективности. Энергосбережение Гос. Программа «Энергосбережение и повышение энергетической эффективности на период до 2020 года» Российское Энергетическое Агентство Закон об энергосбережениии и поышении энергетической эффективности Государство Центр энергоэффективности ИНТЕР РАО ЕЭС Политики Регламенты Программа энергосбережения и повышения энергоэффективности на 2011-2016 г.г. Группа Интер РАО Программы в составе группы ИНТЕР РАО Утвержденные цели и запланированные мероприятия в области повышения эффективности Системы, регламенты и методики. Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности ОАО «ОГК-3» Созданная при реализации Проекта повышения эффективности система планирования и учета улучшений ОГК-3 может быть легко адаптирована к целям и принципам повышения энергоэффективности группы ИНТЕР РАО ЕЭС.

28. Спасибо за внимание! Вопросы?

29. ПРИЛОЖЕНИЯ

30. Достижение целей повышения эффективности в разрезе филиалов • Цели поставлены относительно затрат и показателей 2009г. • На начало 2011г. внедрены и запланированы к внедрению мероприятия с суммой эффекта, превышающей 50% от поставленных целей • Необходима корректировка целей с учетом фактических достижений и изменившихся условий (привязка к базе 2010г.) 368 1 180 114 487 25 229 123 160 2 191 190* 90 30 43 1 106 59 684 16 46 15 31 45 511 426 млн. руб. 22* Легенда 31 Цель 266 Мероприятия не запланированы Эффект от за-планированных предложений Фактический эффект 160 160 Эффект от внедренных предложений ЧГРЭС ЮУГРЭС ПГРЭС ГОГРЭС ХГРЭС КГРЭС ИТОГО * - 85% эффекта получено за счет изменения цены на топливо 29

31. Оптимизация времени работ по монтажу магистрального шлакопровода БН-1 Фактические трудозатраты 40 чел. ч. 15 чел. ч. Возможно сокращение: производительных потерь на 29% непроизводительных потерь на 24% общих трудозатрат на 34% 100% 37,5% 10,6 чел. ч. 25,5% 9,8 чел. ч. 4,4 чел. ч. 23% 14% Непроизводственные операции Всего Работа Необходимые непроизводственные операции Перемещение • Мероприятия: • Оптимизация сварочного процесса за счет применения сварочного агрегата ARC 250 и трубореза «Сфера» • Оптимизация времени ремонта и запуска тракторной техники за счет строительства теплого бокса. Трудозатраты (оптимизированный процесс) 26,2 чел.ч. 7 чел. ч. 100% 26,7 % 5 чел. ч. 19% 9,8 чел. ч. 4,4 чел. ч. 37,4% 17% Непроизводственные операции Всего Работа Необходимые непроизводственные операции Перемещение 30

32. Потери тепла q2, q5, qрастоп Полезно отпущено (энергия) 199,048 тыс. тут Производство пара Энергия на тягу и дутье Производство 33,719 тыс. тут Энергия на отопление котельного отд. 10,374 тыс. тут Энергия на пар 13 ата 35,834 тыс. тут Прочие Преобразование энергии пара 33,778 тыс. тут Топливо Потери тепла в конденсаторе 1609,867 тыс.тут Энергия на перекачку цирк. воды 25,375 тыс. тут Энергия на перекачку конденсата и пит. воды 116,36 тыс. тут Прочие Энергия на отопление турбинного отд. 6,916 тыс. тут Потери Прочие 49,145 тыс. тут Сопровождение оборудования Итого 2 134,733 тыс. тут

33. Пример описания процесса: Потери в процессе транспортировки тепла УТиСТЭ 75,8% 1,2% 88,7% Норматив- ные потери т/э Потери т/э 47,4% 20% 24143,01925 т.р. 21410,3701 т.р. Восстановление изо- ляции Изоляция 1295,59 т.р. 11,3% 10,4% 43,1% Сверхнорматив- ные потери т/э Циркуляция в лет- ний период 2732,64915 т.р. 1176,483 т.р. 100% 6,5% 9,5% 10% Потери УТиСТЭ Переделка внутриквар- тальных сетей Свищи 31866,13325 т.р. 260,5764 т.р. 21,7% 25% Установка преобразова- телей частоты ТТПТ-630- -380-50-02м1-УХЛ4 в ПНС-2, 3 Покупная э/э 6926,63 т.р. 0,3% 40% Монтаж замкнутой сис- темы охлаждения под- шипников насосов в ПНС-3 Водоснабжение 103,985 т.р. Предполагаемое снижение затрат 2058,234т.р.

34. Пример паспорта предложения

35. Пример расчета эффективности предложения

36. Пример акта внедрения предложения

37. Пример акта получения фактического эффекта

38. Пример расчета выполнения количественных задач

39. Пример расчета выполнения качественных задач

40. Результаты работы с идеями в 2010 году

41. Создание системы управления идеями • Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники • Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора. • Достигнутые результаты: • Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию • Утвержден Регламент управления идеями • Утверждено Положение о мотивации за подачу идей • Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата • Проведен конкурс инновационных предложений

42. Основные функциональные возможности «Системы 4И» Сбор предложений Проведение экспертизы предложений Размещение запросов к сотрудникам Коллективное обсуждение предложений Формирование отчетности Структурирование предложений Мониторинг жизненного цикла идеи с помощью статусов http://idea

43. Эволюция 4И в системе работы с идеями Утвержден Регламент работы с идеями и положение о мотивации Внедрены механизмы поиска решений Сформирована культура обсуждений Накоплены идеи -мероприятия 1 год 1-3 года 1 год Время • Систематическая деятельность по повышению эффективности компании • Коллективное обсуждение сформулированных проблем • Привлечение внутренних и внешних экспертов • Фиксация решений в 4И • Накопление и структуризация внедренных идей • Анализ соответствия фактического эффекта целям компании • Накопление идей, утвержденных к внедрению • Регулярный контроль со стороны руководителей • Несистемное внесение в 4И новых идей • Разработка процесса работы с идеями

44. Премирование за работу с идеями

45. ИНФОРМАЦИОННЫЙ СТЕНД ПРОЕКТА Результаты прохождения очередного этапа проекта (фактически достигнутый эффект по подразделениям, премирование) Информация о принятой системе мотивации участников проекта. Потери и возможности повышения эффективности по Филиалу (дерево потерь) Информация о состоянии внедрения системы 5S в Филиале (ФИО и фото участников, краткое описание достижений, результаты конкурсов). Схема процесса подачи и рассмотрения заявки предложения по повышению эффективности производства и управления, пояснения к данному процессу. Заполненный пример заявки на подачу предложения Количество поданных предложений по цехам, общая эффективность предложений, 5 самых эффективных предложений, информация об авторах. Поставленные цели и достижение эффекта по цехам.