Le management en milieu de sante
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LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE. PROGRAMME. BIEN SE CONNAÎTRE COMMENT SUIS-JE PERCU? FORMALISER ET COMPRENDRE MES ACTIONS COMMENT AGIR?. LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE. Suis-je un bon communicant?. LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE. LA FENÊTRE DE JOHARI

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Le management en milieu de sante
LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE

ac.conseil-félin 2007


Programme
PROGRAMME

  • BIEN SE CONNAÎTRE

  • COMMENT SUIS-JE PERCU?

  • FORMALISER ET COMPRENDRE MES ACTIONS

  • COMMENT AGIR?

ac.conseil-félin 2007


Le management en milieu de sante1
LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE

  • Suis-je un bon communicant?

ac.conseil-félin 2007


Le management en milieu de sante2
LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE

  • LA FENÊTRE DE JOHARI

    Matrice D’analyse De Comportement

  • Se connaître soi-même

  • Connaître autrui

ac.conseil-félin 2007


Le management en milieu de sante3

Zone

Transparente

Zone

Cachée

Zone

Inconsciente

Zone

Aveugle

LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE

  • LA FENÊTRE DE JOHARI

Connus

d’elle-même

Éléments de la personne

Inconnus

d’elle-même

Connus d’autrui

Inconnus d’autrui

ac.conseil-félin 2007


Qu est ce qu un manager
QU’EST CE QU’UN MANAGER?

  • Gestionnaire du temps

  • Suivi et analyse des performances

  • Réalisation de tâches personnelles

  • Participation à l’élaboration de la stratégie

  • Animation de réunions

ac.conseil-félin 2007


Manager usa

Facilité d’expression verbale devant un groupe

Aisance dans les relations humaines, à l’occasion d’animation

Ambition et émulation pour faire carrière

Résistance à la fatigue physique et psychique

Capacité de prévision et de planification

Énergie pour maintenir un haut niveau d’activité

Capacité à vivre dans l’incertitude

Capacité d’imagination et de création

Largeur du champ d’intérêt

Exigences internes du travail bien fait

Souplesse dans les réactions et le comportement

Capacité à faire face au risque et à l’insécurité

Patience dans l’obtention des résultats

Capacité de décision et qualité de ces décisions

Satisfaction éprouvée dans le fait de travailler

Capacité à renoncer à des rêves pour se plier à la réalité

MANAGER «USA»

  • Enquête sur un management efficace

ac.conseil-félin 2007


Bien se conna tre
BIEN SE CONNAÎTRE

  • « La grandeur de l’homme commence quand il se voit tel qu’il est »

ac.conseil-félin 2007


On n a jamais deux fois l occasion de faire une premi re bonne impression
« On n’a jamais deux fois l’occasion de faire une première bonne impression »

ac.conseil-félin 2007


Les attitudes

RÉFRACTAIRES première bonne impression »

Incertitude

Désintérêt

Scepticisme

Manque de franchise

Soumission

Domination

FAVORABLES

Confiance

Empathie

Le parler vrai

La franchise

L’égalité

La coopération

LES ATTITUDES

ac.conseil-félin 2007


La communication

Émetteur : première bonne impression »

Récepteur :

Message :

Canal :

Référent :

Celui qui détient le message

Celui qui doit acquérir le message

Le contenu, langage, codes

Moyens visuels et sonores

ambiance

LA COMMUNICATION

ac.conseil-félin 2007


La m moire
LA MÉMOIRE première bonne impression »

ac.conseil-félin 2007


Le management en milieu de sante4
LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE première bonne impression »

  • LA DEPERDITIONde la communication

    LA CONNAISSANCE: ce que je sais

    LE VOULOIR: ce que j’ai à dire

    LA REALITE: ce que j’ai dit effectivement

    LA PERCEPTION: ce qui est entendu

    LA COMPREHENSION: ce qui est compris

    LA MEMOIRE: ce qui est retenu

    SA COMMUNICATION

ac.conseil-félin 2007


Comment communiquer
COMMENT COMMUNIQUER? première bonne impression »

AVANTAGES

CARACTER

ISTIQUES

ATOUTS

DIALOGUE

BESOINS

ENGAGEMENT

ac.conseil-félin 2007


Quelques r gles de communication
QUELQUES RÈGLES DE COMMUNICATION première bonne impression »

  • Avoir le souci de la réception du message

  • Favoriser une bonne disponibilité

  • Être clair et concis

  • Parler au présent

  • Obtenir des points d’accords

  • Faire conclure par l’interlocuteur

ac.conseil-félin 2007


Les outils de la communication orale
LES OUTILS DE LA COMMUNICATION ORALE première bonne impression »

  • Les mots : le choix du vocabulaire

  • La voix : claire et audible

  • L’intonation : variée

  • Le rythme : ponctué

  • La gestuelle : adaptée

ac.conseil-félin 2007


Decouvertes des besoins
DECOUVERTES DES BESOINS première bonne impression »

DIFFERENTS TYPES DE QUESTIONS :

  • Questions ouvertes : obtenir des informations

  • Questions fermées : cerner des points d’accords

  • Questions alternatives : choix contrôlé

  • Questions reflets : préciser la question

ac.conseil-félin 2007


Traiter les objections
TRAITER LES OBJECTIONS première bonne impression »

  • L’objection réelle non fondée

  • L’objection réelle fondée

  • L’objection prétexte

    Transformer les préoccupations en attentes

ac.conseil-félin 2007


Conclure
CONCLURE première bonne impression »

  • La conclusion doit se faire sur le récapitulatif des points d’accords et amener l’interlocuteur à un engagement

ac.conseil-félin 2007


La pr paration
LA PRÉPARATION première bonne impression »

La préparation écrite

80% du succès

  • La préparation écrite augmente la flexibilité

  • La préparation écrite développe notre créativité

  • La préparation écrite permet de dominer le changement

ac.conseil-félin 2007


Differents types d entretiens
DIFFERENTS TYPES D’ENTRETIENS première bonne impression »

ac.conseil-félin 2007


Entretien de motivation
ENTRETIEN DE MOTIVATION première bonne impression »

  • La félicitation sincère

  • Droit au but

  • Les explications-le développement

  • La demande d’adhésion

  • L’incitation à l’action

  • Le suivi

ac.conseil-félin 2007


Entretien de felicitation
ENTRETIEN DE FELICITATION première bonne impression »

  • La félicitation sincère

  • Adhésion aux raisons du résultat

  • Que préconisez-vous pour progresser

  • La demande d’adhésion

  • L’incitation à poursuivre l’action

  • Le suivi

ac.conseil-félin 2007


Entretien de reprimande
ENTRETIEN DE REPRIMANDE première bonne impression »

  • L’appréciation positive

  • Éviter la rupture

  • Souligner l’importance formelle de l’entretien

  • Faire adhérer, à une règle, à un principe

  • Droit au but, faits concrets et vérifiables

  • Que préconisez-vous?

  • L’incitation à l’action

  • Le contrôle

ac.conseil-félin 2007


Savoir dire non efficacement
SAVOIR DIRE NON EFFICACEMENT première bonne impression »

  • appréciation positive, écoute et reformulation

  • Souligner l’importance, oui à l’homme

  • Faire adhérer, à une règle, à un principe

  • Droit au but, dire « non »

  • Explications concrètes sans justification

  • Que préconisez-vous?

  • Évitons que cette situation se reconduise

ac.conseil-félin 2007


Le management en milieu de sante5
LE MANAGEMENT EN MILIEU DE SANTE première bonne impression »

  • « dites moi quelque chose et je l’oublierai, montrez le moi et peut-être que je m’en souviendrai, mais impliquez-moi et je me sentirai concerné »

    Confucius- 551 à 479 avant JC

ac.conseil-félin 2007


Mon engagement personnel 1er jour
MON ENGAGEMENT PERSONNEL première bonne impression »1er JOUR

ac.conseil-félin 2007


Comment suis je percu
COMMENT SUIS-JE PERCU? première bonne impression »

  • « Deviens qui tu es »

ac.conseil-félin 2007


Deux methodes pratiques et complementaires pour mieux recruter et orienter ses collaborateurs
DEUX METHODES PRATIQUES ET COMPLEMENTAIRES POUR MIEUX RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • SOSIE

  • MBTI

ac.conseil-félin 2007


Sosie
SOSIE RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • La réussite et l’épanouissement dans un poste dépendent des compétences professionnelles mais également de la personnalité et des motivations

  • SOSIE est considéré comme une aide à la connaissance de soi

ac.conseil-félin 2007


MBTI RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Outil d’aide à l’orientation personnelle et professionnelle de développement personnel et de comportement managérial

    « deviens qui tu es »

  • L’objectif est d’aider à l’auto-évaluation et à mettre en adéquation la personnalité et les besoins de l’entreprise.

ac.conseil-félin 2007


M ayers b riggs t o i ndicator
M RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURSayersBriggsToIndicator

  • Katharine BRIGGS

  • Isabel MAYERS

    Développèrent cet indicateur d’après les travaux de :

  • Carl Gustav JUNG

    Le MBTI sert à aider les membres d’une organisation à se connaître et comprendre leur propre comportement.

    A apprécier les autres et à employer les différences individuelles de manière constructive.

    A aborder les problèmes par une approche différente plus saine et plus productive pour l’organisation.

ac.conseil-félin 2007


MBTI RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

La notion de préférence…

ac.conseil-félin 2007


Stimuler

EXTRAVERSION ‘E’ RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Externe

Poussé vers l’extérieur

S’exprime spontanément

L’ampleur

A l’aise avec les gens et les choses

Interaction

Action

Agit-pense-agit

INTROVERSION ‘I’

Interne

Tiré à l’intérieur

Garde en soi

La profondeur

A l’aise avec les idées et les pensées

Concentration

Réflexion

Pense-agit-pense

STIMULER

La notion de préférence…

ac.conseil-félin 2007


Preter attention

SENSATION ‘S’ RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Les cinq sens

Ce qui est la « réalité »

Pratique

Orientation vers le présent

Faits

Utiliser les talents acquis

Utilité

Démarche pas à pas

INTUITION ‘N’

Le sixième sens, le flair

Ce qui pourrait être

Théorie

Possibilités futures

Perspicacités

Apprendre de nouveaux talents

Nouveautés

Brûler les étapes

PRETER ATTENTION

La notion de préférence…

ac.conseil-félin 2007


Decider

PENSEE ‘T’ RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Juge

Tête

Système logique

Objectif

Justice

Critique

Principes

Raison

Ferme et juste

SENTIMENT ‘F’

Avocat

Cœur

Système de valeurs

Subjectif

Bienveillance

Compliment

Harmonie

Empathie

intimité

DECIDER

La notion de préférence…

ac.conseil-félin 2007


Vivre

JUGEMENT ‘J’ RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Planifié

Réglementé

Contrôle

Installé

Diriger sa vie

Fixer des buts

Prendre des décisions

Organisé

PERCEPTION ‘P’

Spontané

Au fil de l’eau

Adaptable

Expérimental

Laisser venir

Recueillir des informations

Rester ouvert

Flexible

VIVRE

La notion de préférence…

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MBTI RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

LES 16 TYPOLOGIES

ac.conseil-félin 2007


Mbti i
MBTI I RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • ISTJ: Administrateur

    Ils sont minutieux, appliqués, systématiques, gros travailleurs et font attention aux détails.

  • ISTP: Praticien

    Ils excellent à maîtriser les situations, voient clairement les faits et sont réalistes. Ils sont expédients, et ont tendance à n’être convaincus que par le raisonnement.

  • ISFJ: Protecteur

    Ils sont empathiques, loyaux, prévenants, aimables et se donneront toutes les peines du monde pour venir en aide à ceux qui en ont besoin.

  • ISFP: Conciliateur

    Ils sont gentils, prévenants, bienveillants envers ceux qui ont moins de chance qu’eux. Ils ont un esprit ouvert et flexible pour aborder les problèmes.

ac.conseil-félin 2007


Mbti ii
MBTI II RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • INFJ: Visionnaire

    Ils font confiance à leur propre vision, exercent leur influence tranquillement, sont profondément bienveillants, perspicaces et recherchent l’harmonie.

  • INFP: Zélateur

    Ils sont ouverts, idéalistes, intuitifs, flexibles; ils veulent que leur travail serve à quelque chose.

  • INTJ: Perfectionniste

    Ils sont indépendants, individualistes; ils sont déterminés et font confiance à leur vision du possible en dépit du scepticisme général.

  • INTP: Concepteur

    Ils sont rationnels, curieux, théoriques, abstraits et préfèrent organiser les idées plutôt que les gens ou les situations.

ac.conseil-félin 2007


Mbti iii
MBTI III RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • ESTP: Pragmatique

    Ils sont pragmatiques, pleins de ressources et orientés vers l’action; ce sont des individus réalistes qui choisissent de préférence le chemin le plus efficace.

  • ESTJ: Organisateur

    Ils sont logiques, analytiques, décidés, tenaces et capables de préparer longtemps à l’avance faits et actions.

  • ESFP: Boute-en-train

    Ils sont sympathiques, expansifs, gais, aimables et naturellement attirés vers les gens.

  • ESFJ: Nourricier

    Ils sont serviables, délicats, bienveillants, ordonnés et accordent une grande importance à l’harmonie dans les relations humaines.

ac.conseil-félin 2007


Mbti iv
MBTI IV RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • ENFP: Communicateur

    Ils sont enthousiastes, intuitifs,innovateurs, ont des talents variés et sont toujours à la recherche de nouvelles possibilités.

  • ENFJ: Animateur

    Ils sont experts en relation humaines, compréhensifs, tolérants, ils savent mettre les autres en valeur et facilitent la communication.

  • ENTP: Innovateur

    Ils sont innovateurs, individualistes, analytiques; ils ont des talents variés, comme l’esprit d’entreprise.

  • ENTJ: Meneur

    Ils sont logiques, organisés, structurés, objectifs et catégoriques sur ce qu’ils estiment valable.

ac.conseil-félin 2007


Parler en type mbti

Avec un EXTRAVERTI RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Manifester de l’enthousiasme

Répondre rapidement

Permettre de penser à haute voix

Parler librement sans censure

Porter l’attention sur le monde extérieur, les gens et les choses

Avec un INTROVERTI

laisser le temps d’établir la confiance

Ne pas surcharger de questions

Laisser le temps de la réflexion

Privilégier les rencontres face à face

Ne pas prendre le silence pour du désintérêt

PARLER EN TYPE MBTI

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Parler en type mbti1

Avec un SENSATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

apporter des faits concrets

Être réaliste et montrer les applications réussies

Avoir un plan précis incluant tous les détails

Mettre en avant la continuité

Être direct et clair

Être ordonné et planifié

Avec un INTUITION

Présenter le schéma d’ensemble

Ne donner de détails qu’à la demande

Encourager l’imagination

Faire valoir les nouvelles possibilités

Admettre les hauts et les bas

Montrer les avantages futurs

Souligner la nouveauté

PARLER EN TYPE MBTI

ac.conseil-félin 2007


Parler en type mbti2

Avec un PENSEE RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Être bref et concis

Être logique, ne pas divaguer

Lister les pour et les contres

Être objectif et avoir l’esprit critique

Être calme et rationnel

Présenter émotions et sentiments comme des faits à prendre en considération

Avec un SENTIMENT

Faire d’abord connaissance

Être personnel et chaleureux

Chercher les points d’accord

Montrer l’intérêt humain

Savoir qu’il peut avoir des difficultés à être critique

Faire attention au processus

Observer le comportement non verbal

PARLER EN TYPE MBTI

ac.conseil-félin 2007


Parler en type mbti3

Avec un JUGEMENT RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Établir un planning et s’y tenir

Ne pas procéder par surprise

Laisser du temps de préparation

Prouver que vous êtes digne de confiance

Montrer des résultats

Prendre des positions fermes

Avec un PERCEPTION

Laisser les événements établir le calendrier

Apporter des informations nouvelles

Laisser le temps d’envisager tous les aspects

Autoriser les changements

Encourager l’autonomie

Admettre qu’un changement n’est pas toujours impulsivité

PARLER EN TYPE MBTI

ac.conseil-félin 2007


Conclusion
CONCLUSION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • «  Deviens qui tu es »

ac.conseil-félin 2007


MON ENGAGEMENT PERSONNEL RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

2ème JOUR

ac.conseil-félin 2007


Formaliser et comprendre mes actions
FORMALISER ET COMPRENDRE MES ACTIONS RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • « L’homme est libre de ses choix, mais victime des conséquences de ses choix »

    Douglas YEAMAN

ac.conseil-félin 2007


Diff rents types de leadership
DIFFÉRENTS TYPES DE LEADERSHIP RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • DETERMINER

  • Le domaine des responsabilités

  • Les critères de mesure de l’atteinte de l’objectif

ac.conseil-félin 2007


EVALUER RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

ENGAGEMENT PERSONNEL

MANAGEMENT

COMPETENCE

DIRECTIF

FAIBLE

DIRIGER

FORT

PERSUASIF

MODEREE

ENCOURAGER

FAIBLE

PARTICIPATIF

FORTE

ENTRAINER

VARIABLE

DELEGATIF

FORTE

DELEGUER

FORT

ac.conseil-félin 2007


DIAGNOSTIQUER LA PERFORMANCE RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

BONNE PERFORMANCE

PERFORMANCE MEDIOCRE

PLUS DE DIRECTIVES ET

MOINS DE DELEGATION

PLUS D’ENCOURAGEMENT

ET DE DELEGATION

ac.conseil-félin 2007


L exercice du leadership tannenbaum et schmidt

PILOTAGE PAR LE LEADER RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

PILOTAGE PAR L’EQUIPE

DECISION UNILATERALE

CONSULTATION

NEGOCIATION

DELEGATION

PERSUASION

L’EXERCICE DU LEADERSHIP« Tannenbaum et Schmidt »

ac.conseil-félin 2007


Echelle des differentes modalites d exercice de leadership
ECHELLE DES DIFFERENTES MODALITES D’EXERCICE DE LEADERSHIP RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • DEGRÉ DE RÉPARTITION DU POUVOIR DE PILOTAGE ENTRE LE MANAGER ET SON ÉQUIPE

  • APPROPRIATION DES STYLES DE MANAGEMENT

  • DU MANAGEMENT AUTOCRATIQUE VERS LE MANAGEMENT DÉMOCRATIQUE

ac.conseil-félin 2007


MON ENGAGEMENT PERSONNEL RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

3ème JOUR

ac.conseil-félin 2007


Comment agir
COMMENT AGIR? RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

« La forme valorise ou déprécie le fond »

ac.conseil-félin 2007


La delegation
LA DELEGATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Indispensable à la croissance de l’entreprise

  • Favoriser l’accomplissement personnel

  • Permettre l’utilisation maximale du potentiel

ac.conseil-félin 2007


La delegation1
LA DELEGATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Agir à la manière d’un chef d’orchestre

ac.conseil-félin 2007


La delegation2
LA DELEGATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Les difficultés:

Lutter à chaque instant contre ses penchants naturels

Chercher son clone dans ses collaborateurs

Ne pas se laisser bercer par l’illusion que tout se passera comme prévu

ac.conseil-félin 2007


La delegation3
LA DELEGATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Pourquoi déléguer

  • Gain de temps à terme

  • Marque de confiance

    Contrainte

  • Assurer le suivi de la délégation

ac.conseil-félin 2007


La delegation4
LA DELEGATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Je n’abandonne pas ma propre responsabilité

  • Les responsabilité de mon collaborateur sont clairement définies

  • Ma confiance n’est pas aveugle

  • Je travaille sur le quotidien de l’organisation avec eux

  • Si je dois décider je demande l’avis de mes collaborateurs

  • Je fais le point périodique sur l’avancement

  • J’échange des informations

ac.conseil-félin 2007


La delegation5
LA DELEGATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Les étapes de la délégation:

  • Je décide

  • Nous discutons et je décide

  • Nous discutons et nous décidons

  • Nous discutons et vous décidez

  • Vous décidez et si vous le souhaitez, appelez-moi

ac.conseil-félin 2007


Le delegataire
LE DELEGATAIRE RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • J’ai une certaine autonomie dans l’accomplissement de ma mission

  • Je fais équipe avec mon supérieur

  • Je fais équipe avec mes collaborateurs

  • Je respecte les procédures en vigueur

  • Je prends les décisions qui sont de ma responsabilité

  • Je rends compte de l’avancement de ma mission

  • Mon supérieur peut rester en contact avec mes collaborateurs

ac.conseil-félin 2007


Efficacit de la d l gation
Efficacité de la délégation RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • j’attribue les bonnes tâches aux bonnes personnes

  • Je délègue immédiatement pour laisser des délais raisonnables

  • Je fournis des objectifs précis et clairs sur les résultats à atteindre

  • Je donne toute information nécessaire

  • Je m’assure que la mission est comprise

  • Je fixe avec lui les rendez-vous de supervision

  • Je reste disponible pour clarifier ou aider

  • Je reste responsable des critiques et attribue le mérite

  • J’aide en donnant de plus en plus de responsabilités

    1-5/9-3,5

ac.conseil-félin 2007


La matrice de covey
LA MATRICE DE COVEY RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

IMPORTANCE

2

1

FORTE

4

3

FAIBLE

URGENCE

FAIBLE

FORTE

ac.conseil-félin 2007


La matrice de covey1
LA MATRICE DE COVEY RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Classement des activités par leur degré d’urgence et leur degré d’importance

  • Avoir des priorités réfléchies

  • S’organiser pour faire prévaloir le critère d’importance

ac.conseil-félin 2007


La matrice de covey2
LA MATRICE DE COVEY RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • S’organiser pour faire prévaloir le critère d’importance

  • Activités importantes et urgentes

  • Activités importantes et non urgentes

  • Activités moins importantes et urgentes

  • Activités peu urgentes et peu importantes

ac.conseil-félin 2007


Utilisation
UTILISATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • CLASSIFICATION DES ACTIVITES SELON LEUR DEGRE D’URGENCE DE LEUR IMPORTANCE

  • EVITER  LA « TYRANNIE DE L’URGENCE »

  • FAIRE PREVALOIR LE CRITERE D’IMPORTANCE

ac.conseil-félin 2007


Pdca la roue de deming
PDCA «  LA ROUE DE DEMING » RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

ACT

(améliorer )

PLAN

(préparer )

CHECK

(contrôler )

DO

(agir )

ac.conseil-félin 2007


Outil d amelioration permanente
OUTIL D’AMELIORATION PERMANENTE RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • L’AMELIORATION S’ORGANISE SELON LE CYCLE SUIVANT:

    • PLAN – planifier – préparer

    • DO – Agir

    • CHECK - Vérifier-contrôler

    • ACT- Améliorer

ac.conseil-félin 2007


Roue de deming
ROUE DE DEMING RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

Les progrès en matière de qualité et de management se font moins par des contrôles à posteriori que par une amélioration permanente des processus ou des activités par les acteurs du terrain

  • PLAN: planifier préparer, étudier un problème et définir une solution

  • DO: agir, mettre en œuvre la solution

  • CHECK: évaluer les résultats obtenus

  • ACT: tenir compte des résultats pour pérenniser une solution ou en choisir une autre

ac.conseil-félin 2007


La motivation
LA MOTIVATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

ac.conseil-félin 2007


Les rouages de la motivation
LES ROUAGES DE LA MOTIVATION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Si vous ne savez pas ce qui motive quelqu’un demandez-le lui

  • Évaluer votre propre degré de motivation en même temps que celui de vos collaborateurs

  • La persuasion et l’influence encouragent la motivation

ac.conseil-félin 2007


Comprendre les comportements
COMPRENDRE LES COMPORTEMENTS RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Soyez conscient que le système dans lequel travaillent vos collaborateurs peut être démotivant

  • Apportez des réponses positives aux critiques

  • Abordez les changements nécessaires

  • Regardez vos collaborateurs dans les yeux lorsque vous leur parlez

  • Apprenez à distinguer les problèmes de travail des soucis personnels

ac.conseil-félin 2007


Dynamiser les gens
DYNAMISER LES GENS RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • Exploitez les capacités des collaborateurs en fixant des objectifs qui les poussent à faire mieux

  • Demandez systématiquement leur opinion à vos collaborateurs quand ils sont concernés

  • Forgez-vous votre propre opinion sur vos collaborateurs et collègues

  • Adaptez votre attitude à chaque individu

  • Fixez des objectifs réalistes

ac.conseil-félin 2007


MON ENGAGEMENT PERSONNEL RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

4ème JOUR

ac.conseil-félin 2007


En conclusion
EN CONCLUSION RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

  • « l’essentiel n’est pas l’accumulation des connaissances, mais la transformation de l’être au contact de ces connaissances »

ac.conseil-félin 2007


Souriez à l’avenir, RECRUTER ET ORIENTER SES COLLABORATEURS

L’avenir vous sourira

Avec méthode et conviction

Alain COUTEAU

ac.conseil-félin 2007


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