Management &Economics: Teil Organisation Die Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung

1. Management &Economics:Teil OrganisationDie Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung Katja Rost

2. Vertikal Horizontal 10 100 60 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit? Mehrlinie Einlinie Letzte VL: Was passiert denn in den Linien? WIE wird dort „koordiniert“? Warum strengen sich Menschen an? Diese VL: Wie schneide ich Organisationen in „Kästen“, d.h. organisiere die Arbeitsteilung???? Mehrlinie

3. Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- &-Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

4. Warum eine Organisation zerteilen (Differenzierung)? • Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit • Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters" • Zeitersparnis • Technischer Fortschritt • Logo: Dies bedarf der Koordination

5. Warum eine Organisation wieder zusammenfügen (Integration)? • Klar: Profit ist nur möglich, wenn Arbeit anschliessend wieder sinnvoll miteinander kombiniert wird • Und: • Adam Smith: Menschen verdummen, wenn sie nur einen einzelnen Handgriff andauernd ausüben • Karl Marx: Der Arbeiter wird vom Produkt seiner Arbeit entfremdet und ist somit menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen ausgesetzt. • Gary Becker, Kevin M. Murphy : Zunehmende Spezialisierung geht mit einem überproportionalen Anstieg der Koordinationskosten einher.

6. Das Dilemma der Organisation Kosten/ Nutzen Autonomiekosten(Nichtausnutzung möglicher Synergien) Koordinationskosten(Kosten der Abstimmung)& „Entfremdung“ Profit Gesamtkosten Arbeitsteilung (oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung) 0% 100%

7. Organisation müssen abwägen Nutzen Profit Arbeitsteilung (oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung) 0% 100%

8. Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- &-Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

9. Trade-off bei der horizontalen Differenzierung • Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten) • = Kosten der Abstimmung von Prinzipal und Agenten • Autonomiekosten • = Kosten der Nichtausnutzung möglicher Synergien, z.B. weil der „Agent“ zu viel mehr in der Lage wäre als der „Prinzipal“ ihn lässt oder gute Ideen hat

10. Trade-off bei der horizontalen Differenzierung

11. Beispiel einer überwiegenden funktionalen Organisation • Beispiel Swiss (Stand 2005; zugleich Linien-Stab-Organisaton) • „Funktionen“ heisst nach Marketing, Finanzen …

12. Beispiel einer überwiegenden Divisionalorganisation • Beispiel Hewlett Packard (Stand 1999; zugleich unvollst. Matrix-Organisation) • Divisionen meist nach Produkten oder Regionen

13. Beispiel einer Netzwerk-organisation • Vertikale Überlappung durch das Linking-Pin-System • Netzwerk heisst, es bestehen mehr Verknüpfungen als in einer streng hierarchischen Organisation, so z.B. auch nach „unten“

14. Beispiel einer Modular-organisation • Auflösung der Arbeitsteilung durch Prozessorientierung • Prozess = es geht vom Lieferanten zum Kunden und nicht wie in traditionellen Organisationen von oben nach unten

15. Wann organisiere ich wie? • Wir verlassen die Ebene der Organisation und schauen uns an, wann Menschen am produktivsten sind (methodologischer Individualismus) • Unter Produktivität verstehen wir: • Die Spezialisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge von Arbeitsteilung, d.h. durch Ausbildung und/oder Funktion/ Tätigkeit (entspricht: Nichtausnutzung möglicher Synergien, geringe Abstimmung) • Die Generalisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge einer generellen oder verschiedenen Ausbildung (z.B. Matura, Wirtschaftsingenieur, Mischung von Theologen mit Finanzspezialisten) und/oder der Teilhabe an verschiedenen Funktionen/Tätigkeiten (entspricht: Ausnutzung möglicher Synergien, hohe Abstimmung)

16. Fangen wir bei den Fähigkeiten an … 3 Sichtweisen Unternehmenserfolg • Vorteil von homogenen Teams (alle im Team haben Finance studiert) • Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein (Hauptteil des Teams studiert Finance, einige wenige Personen haben BWL, VWL und evtl. auch Psychologie studiert) • Vorteil heterogenen Teams (Mischung des Teams aus Finance, Theologen, Psychologen, Ingenieuren, BWLern, VWLern) Fachliche Diversität von Teams

17. Ist tatsächlich das „Team“ entscheidend? • Früher: Auflösung im Kontingenzansatz: • Je nach Umweltsituation wähle homogene oder heterogene Teams • Heute: Auflösen in U-Kurven auf Teamebene: • Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein • Allerdings zeigt die Forschung : • Ursächlich für U-Kurve ist Verständigung zw. Akteuren (und deswegen funktioniert so genannten „inter-disziplinere“ Forschung auch oft nicht) • Deswegen ist „intrapersonelle“ Diversität von Personen entscheiden, d.h. Breiten- & Verknüpfungswissen

18. Spezialist Generalist A A C A B A B C B C B C Konzept der intrapersonellen Diversität PersonA kognitive Kapazitäten jeder Person sind beschränkt Verknüpfungswissens, damit man miteinander reden kann (Synergie) Spezialistenwissen, damit man besser ist (Arbeitsteilung)

19. Und wann brauche ich wen?

20. Ist das auch so?

21. Für Organisationen folgt Unternehmenserfolg • Vorteil von Spezialisten bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel • Vorteil von Generalisten bei neuem Wissen, radikalem Wandel 0% 100% Fachliche Diversität von Personen

22. Und etwas allgemeiner … Unternehmenserfolg • Vorteil funktionaler Gliederung bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel • Vorteil divisionaler, modularer Gliederung insbesondere bei neuem Wissen, radikalem Wandel Funktionale Org. Divisonale Org. Modulare Org. Ausmass horizontaler Differenzierung

23. Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- &-Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

24. Wie „komplex“ sollte ich nach vertikal differenzieren? Unternehmenserfolg • Vorteil schwacher Beziehungen, externer, diversifizierter Netzwerke (Marktsichtweise) • Beziehungen sollten weder zu stark noch zu schwach sein, Netzwerke weder zu geschlossen noch zu diversifiziert • Vorteil starker Beziehungen, interner, geschlossener Netzwerke (Unternehmenssichtweise) 0% 100% Beziehungsintensität und/oder Kontaktherkunft

25. Und wann brauche ich was?

26. Unterschiedliche Funktionen von Weak- und Strong-Ties Perry-Smith/ Shalley (2003): 93

27. Und wann brauche ich was?

28. Unterschiedliche von Weak- und Strong-Ties • Externe Kontakte • „Öffnung“ der Organisation nach außen +Neues Wissen - Zeitintensiv +Effektivität -Effizienz • Interne Kontakte • „Schließung“ der Organisation nach innen +Integration bestehenden Wissens -Routine & Schematisierung -Effektivität +Effizienz

29. Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)

30. Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)

31. Für Organisationen folgt Unternehmenserfolg • Vorteil externer schwacher Beziehungen & diversifizierter Netzwerke bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> effiziente, nicht redundante Informationsbeschaffung von aussen • Vorteil interner starker Beziehungen & geschlossener Netzwerkebei neuem Wissen, radikalem Wandel -> vertrauensvolle Kooperation nach innen 0% 100% Beziehungsintensität und/oder Kontaktherkunft

32. Und etwas allgemeiner … Unternehmenserfolg • Vorteil einer hohen Gliederungstiefe, kleiner Leitungsspannen, von Einliniensystemen, von Proficentern, von Kodifizierungsstrategien … bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> weil die Organisation nach „aussen“ (also dem Markt) möglichst durchlässig sein soll • Vorteil einer geringen Gliederungstiefe, grosser Leitungsspannen, von Mehrliniensystemen, von Netzwerk- und Modularorganisationen, von Personalisierungsstrategie, … insbesondere bei neuem Wissen, radikalem Wandel -> weil die Organisation nach „innen“ möglichst durchlässig sein soll Einliniensystem Mehrliniensystemhohe Gliederungstiefe geringe Gliederungstiefe Ausmass vertikaler Differen-zierung & Konfiguration

33. Zusammenfassung • Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten) • Nimm diese Kosten eher in Kauf bei radikalem Fortschritt, weil Synergien wichtiger sind und abnormale Renditen versprechen • Autonomiekosten (Nichtausnutzung möglicher Synergien) • Nimm diese Kosten eher in Kauf bei inkrementellem Fortschritt, weil die spezialisierte Arbeitsteilung gute Renditen verspricht