Séance 5 : Gestion de l’échéancier du projet

1. Séance 5 : Gestion de l’échéancier du projet GIS 345 : Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette

2. Objectifs • Définir les activités fondamentales nécessaires au processus de gestion de l'échéancier du projet • Comprendre comment utiliser les diagrammes de réseaux et leurs dépendances dans la gestion de l'échéancier du projet • Utiliser un diagramme de Gantt et de PERT dans la planification et le suivi de l'échéancier du projet • Expliquer comment les différents outils et techniques aident les gestionnaires à réaliser les activités à l’intérieur de l'échéancier prévu • Comprendre comment les applications logicielles peuvent supporter le processus de gestion de l'échéancier du projet

3. Importance de la gestion du projet • Le plus grand défi d’un gestionnaire de projet : livrer à l’intérieur des coûts et de l'échéancier du projet • La plupart des projets TI dépassent leurs délais de livraison • La gestion de l'échéancier est une des principales causes de conflits, spécialement durant la seconde moitié des projets

4. Intensité des conflits durant tout le cycle de vie du projet

5. Processus de gestion de l’échéancier

6. 1. Définir les activités • 1.1 Création d’une liste d’activités et leurs attributs • Les prédécesseurs et les successeurs • Les relations logiques • Les besoins de ressources • Les contraintes • Les dates non négociables • Les hypothèses de travail

7. 1. Définir les activités • 1.2 Jalons (milestones) • Événement très important qui n’a aucune durée et qui sert à faire le suivi de l’état d’avancement du projet • Les jalons devraient être SMART : • Spécifiques • Mesurables • Assignables • Réalistes • Contraints dans le temps (Time-framed) • Est-ce qu’un livrable est un jalon?

8. 2. Ordonnancer les activités • Identifier et documenter les liens logiques entre les activités de l’échéancier • Types de dépendance • obligatoire • Inhérente à la nature du travail à faire sur un projet (hard logic) • discrétionnaire • Définie par l’équipe de projet (soft logic) • externe • Implique une relation entre des activités du projet et des activités non reliées au projet

9. Méthodes de création de la séquence des activités • Diagrammes de réseaux: Représentation graphique des relations entre les activités ainsi que leur séquence • Diagramme fléché (Activity-On-Arrow approach ou arrow diagramming method) • Diagramme des antécédents (Precedence Diagramming Method)

10. Méthode du diagramme fléché • Méthode qui consiste à construire un diagramme de réseau du projet dans lequel les activités sont identifiées par des flèches reliées à des nœuds afin de montrer leurs dépendances • Le nœud représente le début d’une activité et la fin d’une autre activité • Toutes les activités illustrées dans le diagramme doivent être complétées pour que le projet soit complété • Ne pas hésiter à faire une hiérarchie de ce genre de diagramme • Un diagramme sommaire est ensuite explosé en plusieurs autres diagrammes plus détaillés • Utilise uniquement les liaisons fin-début

11. Exemple de diagramme fléché

12. Diagramme des antécédents • Consiste à construire un diagramme de réseau du projet dans lequel les activités sont représentées par des rectangles (nœuds) qui sont reliés par des flèches qui montrent leurs dépendances. • Plus utile, car permet d’utiliser un plus grand nombre de types de dépendances

13. Types de dépendances utilisées par le diagramme des antécédents • Fin-début : Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente • Fin-fin :L’achèvement de l’activité successeur dépend de celui de l’activité antécédente • Début-début : Le démarrage de l’activité successeur dépend de celui de l’activité précédente • Début-fin :L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente A B A B A B A B

14. Exemple de diagramme des antécédents

15. Avantages du diagramme des antécédents • Utilisé par la majorité des logiciels de gestion de projet • Permet d’utiliser une plus grande variété de type de dépendances • Le formalisme utilisé est plus riche que celui utilisé par le diagramme fléché

16. 3. Estimer les ressources nécessaires aux activités • Comprend la détermination • des ressources (personnes, équipement ou matériel) • des quantités qui seront utilisées, • du moment auquel ces ressources seront nécessaires • du moment auquel ces ressources seront disponibles pour exécuter les activités du projet

17. 4. Estimer la durée des activités • La durée d’une activité inclut le nombre d’heures (jours, mois…) de travail à mettre pour compléter une activité plus le temps d’attente Durée = Temps travaillé + Temps d’attente

18. 4. Estimer la durée des activités • Pour estimer la durée, il faut tenir compte de : • Niveau de difficulté de chaque activité • L’expérience de l’organisation dans l’exécution de chaque activité • La disponibilité et de l’expérience des ressources nécessaires • Plutôt que d’estimer la durée d’une activité avec un nombre entier (exemple 4 semaines), il est souvent plus judicieux de faire une estimation à trois niveaux • Optimiste, pessimiste, réaliste • Modifier les estimés à travers le temps pour être plus près de la réalité

19. 5. Élaborer l’échéancier • Processus itératif • Les outils importants d’élaboration de l’échéancier sont : • 5.1 Diagrammes de Gantt : visualisation de l’information entourant l’échéancier du projet • 5.2 Analyse du chemin critique : utile pour développer et contrôler l’échéancier du projet • 5.3 Analyse de la chaîne critique : tient compte des contraintes de ressources et permet d’intégration de tampons (buffers) • 5.4 Analyse de PERT : permet l’évaluation du risque de l’échéancier du projet • Vous verrez ces méthodes en détail dans le cours de MQG 342.

20. Diagramme de Gantt

21. Diagramme de Gantt et suivi du projet

22. 5.2 Méthode du chemin critique • Le chemin critique est celui : • Sur lequel sont situées les activités qui mènent à la date de complétion du projet la plus proche • C’est donc le chemin le plus long • Qui présente la plus faible marge de manœuvre • La marge de manœuvre (slack time) c’est la durée pendant laquelle une activité peut être retardée sans retarder les activités subséquentes ou l’ensemble du projet

23. 5.2 Méthode du chemin critique • Peut-il y avoir plus d’un chemin critique? • Le chemin critique peut-il changer en cours de route? • Comment devrait-on gérer les activités du chemin critique? • Quels sont les avantages de connaître le chemin critique?

24. 5.2 Utiliser le chemin critique pour réduire la durée du projet • Réduire la durée des activités du chemin critique • Allouer plus de ressources à cette activité ou en modifier le contenu • Compression de l’échéancier par la réduction de l'échéancier (crashing) • Déplacement des ressources dans le temps permettant d’augmenter l’effort dans le projet en réduisant la durée globale de l’activité.  Augmente les coûts du projet • Exécution accélérée par chevauchement (fasttracking) • Exécuter en parallèle des activités qu’on prévoyait faire de façon consécutive.  Augmente le risque du projet

25. 5.2 Utiliser le chemin critique pour gérer la durée du projet • Mettre à jour le chemin critique • Être au-devant des problèmes • Il faut prévoir plus de temps lorsque les causes des problèmes sont de nature organisationnelle • exemple : résistance au changement, manque d’implication de la haute direction

26. 5.3 Méthode de la chaîne critique • Basé sur les principes de la théorie des contraintes • Théorie du maillon le plus faible • Vise à minimiser l’utilisation d’une même ressource à plus d’un endroit à un même moment • Exemples • La même ressource affectée à plusieurs tâches qui s’exécutent au même moment • Une ressource absente aux moments où elle dit participer à une activité critique • Éviter le multitasking

27. 5.3 Marge de manœuvre et chaîne critique • Estimations traditionnelles • Ajout d’une marge de manœuvre à chacune des tâches (après) et utilisation de cette marge de manœuvre chaque fois que nécessaire • Chaîne critique • Ajout d’une marge de manœuvre globale juste avant la date prévue de complétion du projet • Ajout d’une marge de manœuvre avant le début de chacune des activités sur le chemin critique qui sont précédées par des activités non critiques

28. 5.4 Analyse de PERT • Méthode utilisée pour estimer la durée d’un projet lorsqu’il y a un très haut niveau d’incertitude entourant la durée de chacune des activités du projet • L’analyse de PERT utilise des pondérations pour estimer la durée des activités • Optimiste, Réaliste, Pessimiste

29. 5.4 Calcul du PERT PERT = 8 jours + 4 X 10 jours + 24 jours = 12 jours 6 • PERT = Estimé optimiste + 4X estimé réaliste + estimé pessimiste • 6 On utilisera donc la durée de 12 jours dans le diagramme des antécédents plutôt que d’utiliser 10 jours (estimé réaliste)

30. 6. Maîtriser l’échéancier • Rapports d’avancement périodiques • Mesures de performance variées • Processus de maîtrise des modifications de l’échéancier • Utiliser des logiciels de gestion de projet • Confronter l’échéancier aux conditions réelles d’exécution • Vérifier le réalisme de la mise en œuvre et ajuster au besoin • Ne pas oublier que personne ne produit à 100 % de sa capacité, tout le temps • Planifier pour les imprévus • Alerter la haute direction en cas de problème

31. Sommaire • Quelles sont les activités fondamentales de la gestion de l'échéancier du projet? • Que sont les diagrammes de réseaux ? À quoi servent-ils? • Quels sont les 4 types de dépendances? • Qu’est-ce qu’un diagramme de Gantt? Quelles sont ses caractéristiques? À quoi sert-il? • Quelles techniques peut-on utiliser pour réaliser les activités à l’intérieur des délais prévus en situation de retard? • Comment les applications logicielles peuvent-elles supporter le processus de gestion de l'échéancier du projet?