OUTSOURCING - sposób na restrukturyzację i optymalizację kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa

2. OUTSOURCING- sposób na restrukturyzację i optymalizację kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa

3. Plan prezentacji • Outsourcing na świecie • Istota outsourcingu • Obniżka kosztów działalności wspomagających • Droga I • Droga II • Droga III • Studium przypadku: ABB – Grupa Impel • Podsumowanie - outsourcing proponowany przez Impel

4. Outsourcing na świecie Przyszłość, czy tylko przejściowa moda? • w 2000 roku światowe wydatki na outsourcing - 1 biliona USD • 65% managerów wybiera współpracę na zasadach outsourcingu • w połowie lat 90oszczędności z tytułu outsourcingu - 20%. • teraz jest to przeciętnie 50% kosztów

5. Istota outsourcingu Działalność podstawowa i wspomagająca • istota działalności przedsiębiorstwa a łańcuch wartości • działalność podstawowai działalność wspomagająca

6. Istota outsourcingu Pojęcie i obszar outsourcingu • Infrastruktura firmy • Zarządzanie ludźmi • Technologie i operacje Outsourcing to wydzielenie wyspecjalizowanym podmiotom gospodarczym wszelkich usług nie związanych z podstawową działalnością przedsiębiorstwa, w celu zwiększenia efektywności procesów restrukturyzacyjnych, głównie poprzez obniżenie kosztów funkcjonowania OBSZAR DZIAŁANIA GRUPY IMPEL

7. Obniżka kosztów działalności wspomagającej Jakie są sposoby restrukturyzacji i optymalizacji ? DROGA I - podniesienie efektywności zarządzaniadziałalnością wspomagającą DROGA II - wydzielenie działalności wspomagającej do podmiotów zależnych lub powiązanych kapitałowo z podmiotem wydzielającym DROGA III- outsourcing działań wspomagających do podmiotów zewnętrznych.

8. Obniżka kosztów - Droga I - podniesienie efektywności zarządzania działalnością wspomagającą • ZALETY • oszczędności z tytułu poprawy zarządzania i zwiększeniu efektywności • pełna kontrola na procesem • PROBLEMY • zmiana efektywności zarządzania tą sferą nie dokona się bez dużych nakładów czasu i pracy.

9. Obniżka kosztów - Droga II - wydzielenie działalności wspomagających do podmiotów zależnych • DZIAŁANIA: • zawiązanie spółki produktowej • wniesienie kapitału własnego • wyodrębnienie struktur administracyjnych w powstałej spółce • przeniesienie pracowników (wykonujących prace z obszarów wydzielanych) • wniesienie majątku aportem lub zakupem przez spółkę • zawarcie umowy pomiędzy Firmą a spółką produktową

10. Obniżka kosztów - Droga II - wydzielenie działalności wspomagających do podmiotów zależnych • ZALETY: • możliwość „urynkowienia” działalności spółki poprzez świadczenie usług podmiotom zewnętrznym • gwarancja zachowania przyjętych standardów jakościowych • ścisły nadzór nad sposobem realizacji powierzonych zadań • możliwość odsprzedaży spółki inwestorowi branżowemu

11. Obniżka kosztów - Droga II - wydzielenie działalności wspomagających do podmiotów zależnych • PROBLEMY: • ryzyko powielania tych samych błędów organizacyjnych • dokumentowanie transakcji pomiędzy podmiotami powiązanymi • koszty struktur spółki oraz departamentu nadzoru • wydatki na wniesienie kapitału własnego spółki • nakładyinwestycyjne wyższe od wartości rynkowej spółki • koszty rejestracji spółki oraz ubezpieczeniem działalności • konieczność tworzenia skonsolidowanego bilansu grupy kapitałowej

12. Obniżka kosztów - Droga III - outsourcing działalności wspomagających do podmiotów zewnętrznych • DZIAŁANIA: • postępowanie przetargowe w celu wyłonienia partnera dla Przedsiębiorstwa • podpisanie umowy pomiędzy Firmą a Oferentem • przeniesienie pracowników do podmiotu zewnętrznego (wykonujących prace z obszarów outsoutcingowanych) • sprzedaż majątku, wykorzystywanego do realizacji wydzielanych zadań

13. Obniżka kosztów - Droga III - outsourcing działalności wspomagających do podmiotów zewnętrznych • ZALETY: • elastyczność w dostosowaniu zakresu i jakości usług do potrzeb Przedsiębiorstwa • łatwość optymalizacji kosztów usług oraz możliwość planowania ich redukcji • korzystanie zwypracowanego know-how, potencjału kadrowego, organizacyjnego i finansowego oraz doświadczenia usługodawcy • optymalizacja kosztów usługi przy zachowaniu wymaganych standardów jakościowych • wzrost efektywności realizowanych usług dzięki wysokiej specjalizacji zleceniobiorcy

14. Obniżka kosztów - Droga III - outsourcing działalności wspomagających do podmiotów zewnętrznych • ZALETY: • dyscyplina finansowa -ponoszenie kosztów związanych tylko z wykonanymi usługami • obowiązek usługodawcy zapewnienia ciągłości świadczonych usług przy stałym poziomie kosztów, • możliwość odsprzedania majątku oferentowi • możliwość skorzystania z kilku usług Przedsiębiorstwa w różnych obszarach (np. ochrona przedsiębiorstwa, transport gotówki, usługi porządkowo-czystościowe, kadrowo-płacowe, zarządzania nieruchomościami)

15. Obniżka kosztów - Droga III - outsourcing działalności wspomagających do podmiotów zewnętrznych • PROBLEMY: • niebezpieczeństwo wyboru nierzetelnego dostawcy usług • problemy pracownicze przy przekazywaniu pracowników • niebezpieczeństwo związane z niewłaściwym zarządzaniem ryzykiem związanym z outsourcingiem • brak efektu skali i synergii (korzystanie z usług pomocniczych świadczonych przez kilku niezależnych dostawców tylko nieznacznie różni się od realizowania działań pomocniczych własnymi służbami)

16. Obniżka kosztów - Droga III - outsourcing działalności wspomagających do podmiotów zewnętrznych • JAK UNIKNĄĆ PROBLEMÓW ? • sprawdzić wiarygodność dostawcy • negocjować cenę realizacji usług na poziomie niższym niż obecne koszty • dążyć do wyboru dostawcy, który zapewni największą efektywność • zapewnić bezpieczeństwo przekazywanych pracowników • dążyć dointegracji i uzyskania korzyści skali

17. Studium przypadku – współpraca ABB i Grupy Impel Problemy przed wprowadzeniem outsourcingu • kultura organizacyjna • brak standaryzacji usług • brak parametryzacji • niezadowalające wyniki finansowe konsolidacji w Polsce • wykorzystane rezerwy proste • wysokie koszty pracy • ograniczony efekt skali • opór wewnętrzny (9 ZZ)

18. Studium przypadku – współpraca ABB i Grupy Impel ABB – Cele Klienta • koncentracja na działalności podstawowej • podniesienie jakości obsługi • przyspieszenie wprowadzania zmian • uniezależnienie się od wiedzy poszczególnych pracowników • podział ryzyka

19. Studium przypadku – współpraca ABB i Grupy Impel ABB – Wyzwania • trzy lokalizacje: Przasnysz, Łódź, Międzylesie • powierzchnia gruntów razem: 599,000 m2 • powierzchnia budynków razem: 174,000 m2 • sześciu oferentów usług FM • zapytanie ofertowe skierowano do trzech • okres wdrożenia wynegocjowanego programu FM – 4 miesiące

20. Studium przypadku – współpraca ABB i Grupy Impel Efekty po 1,5 roku • redukcja zatrudnienia ABB o prawie 80 osób, przejętych na stałe przez zewnętrznego zarządcę (GP Bis – Impel). • obniżenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa o 20% w roku 2003 • motywacja dla pracowników • łatwy dostęp do profesjonalnego wsparcia w nowych zadaniach - powierzenie zarządcy m.in. nadzoru inwestycyjnego nad poważnymi projektami inwestycyjnymi. • ujednolicona koordynacja wszystkich serwisów zewnętrznych

21. Podsumowanie - outsourcing proponowany przez Impel Wiarygodność i rzetelność • największa w Polsce grupa firm świadczących usługi wspierające • wiodąca pozycja na rynkach usług porządkowo–czystościowych, ochrony osób i mienia, cateringu oraz zintegrowanego zarządzania nieruchomościami • od 16 października 2003 Impel jest notowany na GPW • roczne przychody ze sprzedaży: ponad 446 mln zł (2003) • 10 miejsce na liście największych polskich pracodawców - 22 000 pracowników

22. Podsumowanie - outsourcing proponowany przez Impel Kompleksowość oferty, efekt skali, synergia • Działania przejmowane przez Grupę Impel • Zintegrowane zarządzanie nieruchomościami • Ochrona osób, mienia i informacji • Usługi porządkowo-czystościowe • Wynajem i serwis odzieży roboczej • Usługi pralnicze • Usługi zbiorowego żywienia, catering • Usługi oczyszczania przemysłowego • Usługi kadrowo-płacowe • Usługi utrzymania ruchu • Usługi medyczne

23. Podsumowanie - outsourcing proponowany przez Impel Finanse i organizacja • korzyści finansowe - outsourcing funkcji pomocniczych i ich integracja przez Impel może obniżyć koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa w tym obszarze do 25% • wzrost efektywności działań z zakresu funkcji pomocniczych • prawo do ulg we wpłatach na PFRON • zniżki w składkach ubezpieczeniowych • korzyści organizacyjne • ograniczenie problemów związanych z zarządzaniem i organizacją pracy służb pomocniczych. • możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa

24. Podsumowanie - outsourcing proponowany przez Impel Personel • znajomość problemów pracowniczych - personel Grupy Impel to 22 000 osób • doświadczenie w przejęciach pracowniczych – ponad 10 000 przejętychpracowników. Największe przejęcia pracownicze dokonano dla KGHM Polska Miedź S.A. - ponad 1000 osób, Banku Zachodniego S.A. – ponad 600 osób, Huty Katowice S.A. – ponad 150 osób • wiedza na temat przejmowania zakładowych i ponad zakładowych układów zbiorowych pracy • doświadczenie w zakresie konsultacji z organami P I P w aspekcie przejęć pracowniczych • związki zawodowe(ponad 30 organizacji związkowych)

25. DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ