第三章

1. 第三章 人力资源管理的基础 ——职位分析与职位评价

2. 【本章提要】 • 通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。

3. 课程目标 通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策

4. 【开篇案例】 某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

5. 【开篇案例】（续） 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。

6. 第一节职位分析及其运用 • 第二节 职位评价及其运用 主要内容

7. 第一节 职位分析及其运用

8. 一、职位分析的发展脉络及范畴界定 • 1.职位分析的历史沿革 • （1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 • （2）职位分析的发展：公平管理 • （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 • （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 • （5）现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化

9. 2.职位分析的范畴界定（1） • （1）职位分析 • E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； • 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； • 日本学者村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；

10. 2.职位分析的范畴界定（2） • 罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法； • R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程； • 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； • 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。

11. 2.职位分析的范畴界定（3） • 在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我们认为职位分析是： 人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

12. （2）与职位分析相关的概念（1） • 工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 • 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。是由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。 • 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 • 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

13. （2）与职位分析相关的概念（2） • 权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 • 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 • 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 • 职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。

14. (2)与职位分析相关的概念（3） • 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 • 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 • 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。任职资格条件可能存在较在差异，又称职群。

15. 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 二、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位趋势：战略导向、各功能模块的系统整合

16. 1.职位分析在战略与组织管理中的作用 • （1）实现战略传递：明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落实； • （2）明确职位边界：明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 • （3）提高流程效率：理顺上下游之间关系。 • （4）实现权责对等：根据职责调整授权与权力分配体系 • （5）强化职业化管理：明确职位的职责、权限、任职资格，形成该职位的工作基本规范。

17. 实现战略传递 职位目的 明确职位边界 工作职责 职位分析 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 1.职位分析在战略与组织管理中的作用

18. 在HRM中的应用 职位分析 成果 • 工作设计 • 工作再设计 • 提高工作生活质量 • 职业安全与卫生项目 • 人力资源规划 • 预测人力资源需求与供给 • 制订人力资源存量清单 • 确定满足人力需求的方案 • 职位描述 • 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 • 任职资格 • 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 • 绩效标准 • 员工工作绩效的评价标准 • 报酬要素 • 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 • 工作族 • 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别 • 人员招聘与配置 • 制作申请表格 • 向就职者进行工作介绍 • 人事匹配 • 提高甑选的效度 职位 分析 • 绩效考核 • 绩效考核指标及标准 • 绩效考核申诉及指导 • 薪酬管理 • 职位评价与职位分类 • 人员流动性、稀缺性 • 内在公平性 • 培训开发与职业生涯 • 培训需求分析 • 职业生涯咨询与指导 • 职业通道设计 2.职位分析在人力资源管理中的基本用途

19. 三、构建目标导向的职位分析系统模型 • 1.职位分析的原则 • 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 • 以现状为基础，强调职位对未来的适应 • 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 • 以分析为基础，强调对职位的系统把握 • 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理

20. 人力资源管理职能 职位说明书 职位信息 参与者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与胜任能力要求、行为标准等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 影响 搜集 分 析 定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法：PAQ、FJA等 综合分析方法 组织与管理的短板与问题 收集信息的方法 职位分析报告 2.职位分析的系统模型

21. 3.职位分析需要收集的信息与数据

22. 来源于产业/行业的标杆 • 其他企业的职位说明书 • 职业数据 • 美国职业名称大词典 • 职业信息网 • 来源于组织内部的文献 • 组织现有的政策、制度文献； • 以前的职位说明书或岗位职责描述 • 劳动合同 • 人力资源管理文献 信息来源 • 来源于与职位相关的组织人员 • 该职位的任职者 • 该职位的同事 • 该职位的上级 • 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 • 组织的客户 • 组织的策略联盟者 • 组织的上游供应商 • 组织的销售渠道 4.职位分析的信息来源

23. 5.职位分析的成果形式 • （1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 • （2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。

24. 6.构建目标导向的职位分析系统

25. 通用工作信息收集方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统性方法 传统工业企业职位分析方法 访谈法 Interviews 工作元素分析法 Job Element Analysis 功能性职位分析法Functional Job Analysis 时间研究法 Time Study 观察法 Observing Work 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 关键事件法 Critical Incident Technique 动作研究法 Motion Study 文献分析法 Job Documentation Analysis 管理职位分析问卷Management Position Description Questionnaire 工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis 标竿工作法 Work Sampling 主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey 管理及专业职位功能清单法the Managerial and Professional Job Function Inventory 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 能力需求量表法 Ability Requirement Scales 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis 工作日志法 Work Diaries 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inventory 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory 四、职位分析的方法

26. 职务分析面谈问题样本 • （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？

28. 推销员工作分析问卷（部分） 说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分） （1） 和客户保持联系 （2） 接待好每一个顾客 （3） 详细介绍产品的性能 （4） 正确记住各种产品的价格 （5） 拒绝客户不正当的送礼 （6） 掌握必要的销售知识 （7） 善于微笑 （8） 送产品上门 （9） 参加在职培训 （10）把客户有关质量问题反馈给有关部门

29. 推销员工作分析问卷（部分） 接上表 （11） 准备好各种推销工具 （12） 每天拜访预定的客户 （13） 在各种场合推销本企业产品 （14） 讲话口齿清楚 （15） 思路清晰 （16） 向经理汇报工作 （17） 每天总结自己的工作 （18） 每天锻炼身体 （19） 和同事保持良好的关系 （20） 自己设计一些小型的促销活动 （21） 不怕吃苦

30. 一般工作分析问卷（部分） （1）职务名称_____________ （2）比较适合任此职的性别是 A男性 B 女性 C男女均可 （3）最适合任此职的年龄是 A20岁以下 B21-30岁 C31-40岁 D41-50岁 E50岁以上 （4）能胜任此职的文化程度是 A初中以下 B高中、中专 C大专 D 本科 E研究生以上 （5）此职的工作地点在 A本地市区 B本地郊区 C外地市区 D外地郊区 E 其他 （6）此职的工作主要在_____（指75%以上时间） A在室内 B在室外 C 室内外各占一半

31. 一般工作分析问卷（部分） 接上表 （7）任此职者的一般智力最好在 A90分以上 B 70-89分 C 30-69分 D 10-29分 E 9分以下 （8）此职的工作信息主要来源是 A 书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等） B 数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料） C 图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等） D 模型材料（模型、模式、模板等） E 视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等） F 测量装置（气压表、气温表等各种表具） G 人员（消费者、客户、顾客等）

32. 典型事例法：认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。典型事例法：认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 操作:首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列工作行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。 优点： 1.研究的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。 2.针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。3.行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用 缺点: 1.须花大量时间收集、整合、分类资料。2.不适于描述日常工作。 3.关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，往往遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的工作绩效。

33. 举例：销售工作的15种关键行为 善于把握客户定货信息和市场信息； 密切注意市场需求的瞬间变化； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信用； 能够说到做到； 坚持为客户服务，了解和满足客户的要求； 积极收集产品的售后反馈信息； 向客户宣传企业的其他产品； 积极扩大企业的销售额及市场占有率； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 维护公司形象，树立企业良好声誉； 结清帐目； 工作态度积极主动。

34. 工作日志法（Participant Diary）： 让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记 录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景. （1）优点： 1. 对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈。2. 采取逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏。3.可以收集到最详尽的资料。 4.若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息； 5.前期直接成本小. （2）缺点： 1.信息较凌乱，整理工作复杂； 2.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为；3.费时、费成本且干扰员工工作，加大员工工作的负担 。

35. 工作日志填写说明 1、 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。 2、 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 3、 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 4、 请您注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！

37. 工作日志填写实例 5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间17：30

38. 五、职位描述与任职资格 • 职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果——职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容： • 职位描述 • 任职资格

39. 1.职位描述的内容——核心内容与选择性内容

40. 工作依据 工作行动 工作对象 工作目的 销售部经理 根据公司的销售战略， 利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目标的实现 1.职位描述的内容 • （1）工作标识 • 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。 • （2）工作概要 • 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。 • 工作概要书写格式如下：

41. 职位描述的内容 • （3）工作范围 • 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。 • 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：

42. 1.职位描述的内容 • （4）工作职责 • 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。 • 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。 • 基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？” • 基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？” • 示例：行动或角色（动词）+行动或角色+职责目标（成果） • 组织拟定、修改和实施 公司的人力资源管理政策、制度 • 以提高公司的人力资源管理水平

43. 1.职位描述的内容 • （5）工作权限 • 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。 • （6）业绩标准 • 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。

44. 1.职位描述的内容 • （7）工作关系 • 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。 • （8）工作压力因素与工作环境 • 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 • 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。

45. 2.任职资格 • 定义：任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。 • 构建职位的任职资格主要有以下四种途径： • 以工作为导向的推导方法 • 以人员为导向的推导方法 • 基于定量化职位分析方法的任职资格推断：定量化问卷 • 基于企业实证数据的任职资格体系：任职资格要素与绩效

46. 2.任职资格的内容 • 职位分析中的任职资格主要包括： • 显性任职资格： • 正式教育程度 • 工作经验或职业培训 • 工作技能 • 隐性任职资格（工作能力要求） • 隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求

47. 专用要素 各职位的专用要素 共用要素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力 通用要素 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 2.任职资格的内容 • 隐性任职资格——工作能力要求 • 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）：

48. 确定参与人员 • 成立职位分析项目组 • 探索性问卷调查 • 文献分析 • 职位分析计划 • 编制职位说明书模板 • 人员培训 • 组织内部沟通 • 前期征兆 • 成立职位分析筹备小组 • 人力资源管理体系诊断分析 • 立项 立项阶段 准备阶段 • 编制修订职位分析调查问卷 • 问卷调查 • 信息初步分析提炼（形成初稿） • 标杆任职者访谈 信息收集阶段 • 信息分析处理 • 编制职位分析问卷 信息处理阶段 • 主题专家会议 • 组织内部沟通 反馈验证阶段 定稿 • 定稿 • 职位分析结果的运用 运用阶段 • 职位说明书修订 修订阶段 六、职位分析的组织与实施过程

49. 职位说明书样例

50. 职位说明书的内容样板-1 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 • 工作概要 • 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 • 工作职责 • 工作结果 • 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 • 工作人员运用设备和信息说明