H nh vi c a nh l nh o
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 58

Hành vi của NHÀ lãnh đạo PowerPoint PPT Presentation


  • 96 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Hành vi của NHÀ lãnh đạo. Giảng viên: Đỗ Tiến Long Email: [email protected] [email protected] NỘI DUNG. Hành vi và phong cách lãnh đạo Nghiên cứu của Đại học Iowa Nghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học Michigan Lưới phân bố sự lãnh đạo

Download Presentation

Hành vi của NHÀ lãnh đạo

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


H nh vi c a nh l nh o

Hành vi của NHÀ lãnhđạo

Giảng viên: Đỗ Tiến Long

Email: [email protected]

[email protected]


N i dung

NỘI DUNG

  • Hành vi và phong cách lãnh đạo

    • Nghiên cứu của Đại học Iowa

    • Nghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học Michigan

    • Lưới phân bố sự lãnh đạo

  • Sự lãnh đạo và các lý luận về sự động viên

  • Quyền lực và tầm ảnh hưởng trong tổ chức

  • Đàm phán và các bước trong đàm phán

Leading Organization _ Do Tien Long


H nh vi v phong c ch l nh p behavioral theory

Hành vi và phong cách lãnh đạp (Behavioral Theory)

Traits Theory

Behavioral Theory

Attempted to

explain Leadership

on the basis of

What leaders are

Attempted to

explain Leadership

on the basis of

What leaders do

and How they do it

Leading Organization _ Do Tien Long


Phong c ch l nh o

Phong cách lãnh đạo

  • Các kỹ năng, hành vi, tính cách, nhà lãnh đạo thể hiện trong quá trình làm việc với nhân viên

  • Nghiên cứu của Đại học Iowa (Kurt Lewin & Lippitt 1938)

  • 3 phong cách lãnh đạo điển hình

Leading Organization _ Do Tien Long


Phong c ch l nh o1

Phong cách lãnh đạo

  • 3 phong cách lãnh đạo điển hình:

    • Autocratic: tự ra quyết định, luôn nói nhân viên phải làm gì & kiểm soát chặt công việc của cấp dưới

    • Democratic: khuyến khích cấp dưới tham gia vào quyết định, cùng nhân viên xác định làm việc gì và làm như thế nào, phản hồi để phát triển cấp dưới

    • Laissez-faire: để nhân viên được tự do tối đa, cung cấp các công cụ làm việc, chỉ trả lời khi có yêu cầu của cấp dưới, tránh đưa ra phản hổi

Leading Organization _ Do Tien Long


Kinh t to n c u v phong c ch l nh o

Thảo luận các phong cách lãnh đạo trong các công ty:

Ưu điểm & hạn chế so với yêu cầu kinh doanh và mong đợi của nhân viên

Những phương pháp nào nên áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay?

Kinh tế toàn cầu và phong cách lãnh đạo

Leading Organization _ Do Tien Long


Nghi n c u c a h michigan

Nghiên cứu của ĐH Michigan

  • Đưa ra 2 xu hương lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ (one dimension):

    • Job-center leadership: chỉ bảo xát sao nhân viên, làm rõ vai trò, nhiệm vụ và cách thức để đạt được các mục tiêu chung

    • Employee-center leadership: tập trung thoả mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên, xây dựng mối quan hệ, lòng tin và sự tin cậy của cấp dưới, hỗ trợ họ làm tốt công việc

Leading Organization _ Do Tien Long


Nghi n c u c a h ohio

Nghiên cứu của ĐH Ohio

  • Hai phong cách lãnh đạo đặc trưng:

    • Initiating structure – tập trung là rõ vai trò của cá nhân và các nhóm làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức – Task oriented

    • Consideration – xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới, tôn trọng suy nghĩ và quan tâm tới cảm xúc của họ – Employee oriented

Leading Organization _ Do Tien Long


Nghi n c u c a h ohio1

Nghiên cứu của ĐH Ohio

Consideration

Initiating structure

Leading Organization _ Do Tien Long


L i qu n tr r blake j m outon

Lưới quản trị - R. Blake & J. Mouton

9

1-9

Quản trị câu lạc bộ

Quan tân đến nhu cầu con người

để thoả mãn các m ối quan hệ

nhằm tạo không khí thân thiện thoả mái

9-9

Quản trị nhóm

Công việc được hoàn thành do sự cam kết của mọi người với sự phụ tuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu, dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

5-5

Quản trị trung dung

Mức độ thành tích tổ chức thoả đáng

có được nhờ sự cân bằng công việc

và tinh thần nhân viên

Quan tâm đến con người

1-1

Quản trị nghèo nàn

Sự dụng tối thiểu nguồn lực để thực

hiện công việc là thích hợp để duy trì

các thành viên tổ chức

9-1

Quản trị phần việc

Hiệu quả đạt được từ việc sắp xếp các

điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở

đến con người

1

1

9

Quan tâm đến công việc

Leading Organization _ Do Tien Long


L nh o hi u qu nh t

Liệu có phải Team leader (9, 9 in grid) và Quan tâm đến cả nhân viên và công việc (High consideration & initiating structure) là các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất?

Lãnh đạo hiệu quả nhất?

Leading Organization _ Do Tien Long


T o ng l c

Tại sao phải khuyến khích tạo động lực cho nhân viên?

Tạo động lực

Leading Organization _ Do Tien Long


Ng vi n v l nh o

Năng lực

X

Động viên và lãnh đạo

Sự động viên có liên quan tớI hành vi và hiệu quả thực hiện công việc.

Hiệu quả thực hiện công viêc =

Sự động viên

Leading Organization _ Do Tien Long


Nh n vi n v s ng vi n

¾ nhân viên tin rằng tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ được động viên trong công việc

Không được động viên sẽ gia tăng tỷ lệ chuyển công tác

Lãnh đạo kém sẽ “động viên” nhân viên bỏ việc

Nhân viên và sự động viên

Leading Organization _ Do Tien Long


Managers bi t c ch nh n vi n l m vi c hi u qu

Managers biết cách để nhân viên làm việc hiệu quả?

  • 2/3 nhân viên nói rằng tổ chức đã không biết cách động viên họ

  • 77% nhân viên nói rằng không hài lòng với công việc

  • Nhiều nhân viên có khả năng đã không được động viên để hoàn thành công việc một cách xuất sắc

Leading Organization _ Do Tien Long


Ng vi n v l nh o1

Động viên và lãnh đạo

  • Tổ chức là một hệ thống hoạt động của con người

  • Nếu trong đó con người được động viên, tổ chức sẽ phát triển lành mạnh

Leading Organization _ Do Tien Long


Ng vi n v l nh o2

Động viên và lãnh đạo

  • Khơi dậy sự nỗ lực của nhân viên nhằm tới sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

  • Chìa khoá cho sự thành công của lãnh đạo là khích lệ được cấp dưới làm việc với nỗ lực cao nhất

Leading Organization _ Do Tien Long


Ng vi n l g

Động viên là gì?

  • Là quá trình tác động vào những nhu cầu nội tâm nhằm kích thích, khơi dạy và duy trì những hành vi mong đợi

  • Là tổng hợp các tác động tạo ra những hành vi cụ thể hướng tới mục tiêu

Leading Organization _ Do Tien Long


Qu tr nh ng vi n

Quátrìnhđộngviên

Nhu cầu không

được thoả mãn

Căng thẳng

Tạo ra áp lực

Phát sinh

nhu cầu

Giảm

căng thẳng

Thoả mãn

nhu cầu

Thuc đẩy

hành vi

Leading Organization _ Do Tien Long


M h nh ng vi n

  • NHU CẦU

  • Tháp nhu cầu Maslow

  • Hai nhân tố Herzbeg

SỰ DUY TRÌ

Mô hình Động viên

Như thế nào?

Cái gì?

  • QUÁ TRÌNH

  • Sự kỳ vọng

  • Sự công bằng

  • Xác lập mục tiêu

Hành vi

Làm thế nào để củng cố ?

Leading Organization _ Do Tien Long


C c c p nhu c u

Các cấp độ nhu cầu

Nhu cầu

tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

(địa vị, sự công nhận)

Nhu cầu xã hội

(thân mật, giao lưu, yêu thương)

Nhu cầu an toàn

(muốn được bảo vệ, được yên ổn,…)

Nhu cầu sinh lý

(đói, khát)

Leading Organization _ Do Tien Long


Th p nhu c u c a maslow

Tháp Nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định

Thực thi những điều mong muốn

Tự trọng

Địa vị, danh vọng

5

Xã hội

Thành viên, quan hệ, tổ, nhóm, hội

4

An toàn

An toàn trong công việc

3

Sinh lý

Thức ăn, nước ướng, quần áo,..

2

1

Độngviêndựatrênnhucầu

Leading Organization _ Do Tien Long


Thuy t hai y u t c a herzberg

Các yếu tố động viên

Sự thành công

Sự ghi nhận

NộI dung công việc

Trách nhiệm được giao

Sự thăng tiến

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Các yếu tố trung tính

  • Lương

  • Thưởng, phúc lợi

  • Điều kiện làm việc

  • Sự giám sát

  • Chính sách

Các yếu tố mang lạI sự

thoả mãn vớI công việc

Các yếu tố ngăn cản sự

bất mãn vớI công việc

Leading Organization _ Do Tien Long


L thuy t th c y nhu c u david mcclelland

Lýthuyếtthúcđẩynhucầu – David McClelland

Need for

Achievement

Need for

Affiliation

Need for

Power

Nhu cầu hội nhập:

mong muốn hình thành những mối quan hệ gần gũi, tình cảm thân thiết, tránh xung đột với người khác

Nhu cầu quyền lực:

mong muốn gây ảnh hưởng và kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm

Personal Power: Dominate others

Institutional Power: Working with others

Nhu cầu đạt được thành công:

mong muốn một công việc khó khăn, thực thi những nhiệm vụ phức tạp, vượt qua những thách thức, thành công lớn

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngh a trong qu n l

Ý nghĩa trong quản lý

  • Sự động viên được xác lập bởi đa dạng các nhu cầu

  • Người quản lý phải nắm được các nhu cầu của nhân viên để liên kết sự thảo mãn các nhu cầu đó với các mục tiêu quản lý

  • Điều động viên đối với một nhân viên chưa hẳn đã đúng khi áp dụng cho một nhân viên khác

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngh a trong qu n l1

Ý nghĩa trong quản lý

  • Nhu cầu của con người thay đổi theo thời gian và theo tình huống

  • Người quản lý cần tạo ra môi trường để nhân viên có thể tối ưu hoá các tiềm năng

  • Thất bại trong việc tạo ra các có hội để thoả mãn nhu cầu thông qua công việc sẽ dẫn tới sự chán nản của nhân viên, giảm hiệu quả làm việc và tăng tỷ lệ chuyển công tác

Leading Organization _ Do Tien Long


Qu tr nh ng vi n1

Quá trình động viên

  • Giải thích quá trình động viên diễn ra như thế nào? Tác động như thế nào tới hành vi của nhân viên

    • Sự kỳ vọng

    • Sự công bằng

    • Xác lập mục tiêu cho nhân viên

Leading Organization _ Do Tien Long


S k v ng

Sự kỳ vọng

Tin rằng nỗ lực sẽ

đạt được kết quả

Tin rằng kết quả

sẽ được đãi ngộ

Đãi ngộ sẽ

xứng đáng

SỰ ĐỘNG VIÊN =

x

x

Kỳ vọng 2

Kỳ vọng 1

Nỗ lực

Kết quản

Đãi ngộ

“Con người sẽ hành động nhằm tối đa hoá sự thưởng công”

Leading Organization _ Do Tien Long


S c ng b ng

Sự công bằng

Mức độ hành vi phụ thuộc vào cảm nhận về sự không công bằng

Nhận thức

không công bằng

Tạo nên

sự căng thảng

Tái lập

sự công bằng

Thực hiện

hành vi

Leading Organization _ Do Tien Long


C m nh n v s c ng b ng

Cảm nhận về sự công bằng

Kết quả công việc/Sự đãi ngộ

của bản thân

Kết quả công việc/Sự đãi ngộ

của người khác

=

Yếu tố đầu vào/Sự đóng góp

của người khác

Yếu tố đầu vào/Sự đóng góp

của bản thân

Cá nhân cảm nhận sự không công bằng khi nhận thức rằng tỷ số này không bằng nhau

  • Phân biệt công bằng và cào bằng

Leading Organization _ Do Tien Long


C ng b ng v s ng vi n

Công bằng và sự động viên

Đãi ngộ tương xứng với nỗ lực?

Nỗ lực

Đãi ngộ

Mình sẽ được đãi

ngộ như thế nào?

Liệu đãi ngộ có

tương xứng với

người khác

nhận được?

Sự củng cố

Ta có nên cố gắng?

Leading Organization _ Do Tien Long


X c l p m c ti u

Xác lập mục tiêu

Định hướng

sự tập trung

Xác lập

sự nỗ lực

Hiệu quả

công việc

Mục tiêu

động viên…

Tăng cường

sự nhất quá

Thúc đẩy

đạt mục tiêu

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngh a trong qu n l2

Ý nghĩa trong quản lý

  • Nhân viên cần được tin rằng họ có đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ

  • Mục tiêu công việc gắn liền với sự đãi ngộ

  • Đãi ngộ phải tạo ra sự khác biệt so với các mức độ kết quả và có ý nghĩa với người được đãi ngộ

  • Mong muốn cần thoả mãn của mỗi người là khác nhau

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngh a trong qu n l3

Ý nghĩa trong quản lý

  • Nhân viên có sự so bì lẫn nhau, điều này tác động tới sự động viên và ảnh hưởng tới nỗ lực làm việc của họ

  • Khi cảm thấy bị đối xử không công bằng thường biểu hiện thông qua thái độ và kết quả công tác

  • Đãi ngộ thường có sự so sánh tương đối hơn là tuyệt đối, nên cần có sự liên hệ giữa mức kết quả đạt được và mức đãi ngộ

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngh a trong qu n l4

Ý nghĩa trong quản lý

  • Động viên tài chính phải tương xứng với nỗ lực

  • Mục tiêu tạo ra sự nỗ lực, mục tiêu cụ thể sẽ có sự động viên tốt hơn

  • Thông tin phản hồi, sự tham gia luôn gắn với sự cam kết và nỗ lực

Leading Organization _ Do Tien Long


S c ng c duy tr

Sự củng cố duy trì

  • Hành vi của nhân viên gắn với hệ quả từ môi trường làm việc

  • Hành vi dẫn đến hệ quả mong muôn sẽ có xu hướng được lặp lại

  • Hành vi gắn với hệ quả không mong muôn sẽ có ít được lặp lại

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngh a trong qu n l5

Ý nghĩa trong quản lý

  • Hành vi được đãi ngộ sẽ lặp lại, nếu không có đãi ngộ thì sẽ ít diễn ra

  • Cần phải chỉ rõ cho cấp dưới biết rằng tổ chức mong đợi họ thực hiện những việc gì, như thế nào và gắng với sự đãi ngộ

  • Đãi ngộ cần gắn với kết quả công tác

  • Nếu hành vi tổ chức mong đợi không được đãi ngộ thì nó sẽ dần mất đi

Leading Organization _ Do Tien Long


L thuy t t o ng l c

Lý thuyết nào có ý nghĩa trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp hiện nay?

Lý thuyết tạo động lực

Leading Organization _ Do Tien Long


Th ng vs ph t

Thưởng vs Phạt

  • Thưởng: khuyến khích hành vi mong muốn diễn ra

  • Phạt: ngăn chặn các hành vi không mong muốn

  • Xu hướng lạm dung phạt trong quản lý?

Leading Organization _ Do Tien Long


Th ng vs ph t1

Thưởng

Hành vi cần khuyến khích

Công minh

Kịp thời

Tạo ra sự khác biệt

Phạt

Nhất quán

Cảnh báo trước

Công bằng

Đúng lúc

Nên kín đáo

Thưởng vs Phạt

Leading Organization _ Do Tien Long


Ng vi n trong h c t p

Những yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích trong môi trường học tâp

Cần làm gì để môi trường học tập trong các trường đại học được hấp dẫn hơn?

Động viên trong học tập

Leading Organization _ Do Tien Long


L nh o quy n l c

“Những người có nó lại phủ nhận nó, những người muốn nó lại không muốn tỏ ra là mình khao khát nó, và những người mưu toan có nó thì bao giờ cũng hành động một cách bí mật” – Moss Kanter

Taị sao người ta có thể ví quyền lực cũng như tiền bạc?

Lãnh đạo & quyền lực

Leading Organization _ Do Tien Long


L nh o quy n l c1

“Xin cảm ơn về những thông của anh. Còn bây giờ, đây là những gì cần phải làm”

Lãnh đạo & quyền lực

Leading Organization _ Do Tien Long


Quy n l c l g

Khảnăngphânbổcácnguồnlực, raquyếtđịnhvàbắtbuộctuânthủ

Khảnăngtácđộngcủa leader tới followers

Quyềnlựcyêucầunhậnthứccủamộtngườivềsự tin cậyvàongườikhác

Quyền lực là gì?

Leading Organization _ Do Tien Long


Ngu n c a quy n l c

Nguồn của quyền lực

Position Power

Personal Power

Leading Organization _ Do Tien Long


Discussion

Phân biệt đặc điểm loại quyền lực? Sử dụng hiệu quả khi nào và khi nào kém hiệu quả

Làm thế nào để nâng cao khả năng sử dụng loại quyền lực đó

Quyền lực nào cần phát triển để trở thành effective managers

Discussion

Leading Organization _ Do Tien Long


Quy n l c vs g y nh h ng

Gây ảnh hưởng là quá trình giành và thực thi quyền lực

Tiền là phương tiện trao đổi hàng hoá thì quyền cũng là phương tiện để trao đổi trong tổ chức

Quyền hay bị nhìn một cách tiêu cực do con người thường để ý nhiều tới khía cạnh lạm quyền

Quyền lực vs gây ảnh hưởng?

Managers sử dụng 20%

thời gian làm việc cho

việc gây ảnh hưởng

Leading Organization _ Do Tien Long


H nh vi g y nh h ng

Hành vi gây ảnh hưởng

  • Networking: quá trình phát triển các mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh hưởng

  • Reciprocity: tạo dựng cam kết và phát triển đồng minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn thành các mục tiêu

  • Coalitions: liên minh để thực hiện các mục tiêu cụ thể

Leading Organization _ Do Tien Long


Ph t tri n k n ng g y nh h ng

Phát triển kỹ năng gây ảnh hưởng

Reciprocity

  • Hiểu được văn hoá tổ chức và

  • những trung tâm quyền lực

  • Phát triển các mối quan hệ công tác,

  • đặc biệt với cấp trên trực tiếp

  • Là người thành thực với nhom làm việc

  • Tạo lập reciprocity

Coalitions

Làm thế nào để thực

thi các chỉ dẫn này?

Networking

Leading Organization _ Do Tien Long


Successful vs effective managerial activities

Successful vs. Effective managerial activities

Successful

Effective

The average

Leading Organization _ Do Tien Long


Negotiation

Negotiation

  • Là quá trình diễn ra giữa hai hoặc nhiều bên liên quan

  • Phương cách thoả thuận và trao đổi những khác biệt

  • Tìm kiếm sự nhất trí giữa các bên thông qua đối thoại

  • Kỹ năng quan trọng trong lãnh đạo

Leading Organization _ Do Tien Long


C c h nh th c m ph n

Đàm phán phân bổ: các bên tham gia phân bổ một lượng giá trị nhất định; lợi ích một bên có được nhờ sự phí tổn của đối phương

Đàm phán hợp nhất: các bên tham gia đạt được lợi ích tối đa bằng cách hợp nhất các quyền lợi thành một thoả thuận

Các hình thức đàm phán

Leading Organization _ Do Tien Long


C c b c chu n b th ng tin v ch n ph ng th c m ph n

Các bước chuẩn bị thông tin và chọn phương thức đàm phán

  • Xác định kết quả tốt cho các bên thương lượng

  • Xác định cơ hội và tiềm năng tạo ra giá trị

  • Xác định mức chấp nhận của các bên thương lượng

  • Củng cố vị thế của bạn

  • Xác định quyền hạn của người thương lượng

  • Tìm hiểu văn hoá, con người, mục tiêu và cách đối phương dàn xếp vấn đề

  • Tiếp cận linh hoạt khi thương lượng

  • Thu thập các chuẩn mực và tiêu chí bên ngoài liên quan đến sự hợp lý và công bằng

  • Thay đổi chương trình và xoay chuyển tình thế theo hướng có lợi

Leading Organization _ Do Tien Long


C c chi n thu t hi u qu b n b n m ph n

Cácchiếnthuậthiệuquảbênbànđàmphán

  • Tạo điểm tựa

  • Lắng nghe hiệu quả

  • Khai thác quyền lợi bổ sung

  • Phương án trọn gói cho những thoả thuận có lợi

  • Dàn xếp

  • Đánh giá liên tục

Leading Organization _ Do Tien Long


C c r o c n i v i s tho thu n

Cácràocảnđốivớisựthoảthuận

  • Những người ngoan cố

  • Thiếu tin tưởng

  • Khoảng trống thông tin

  • Trở ngại thuộc về cơ cấu

  • Những người phá đám

  • Sự khác biệt về văn hoá và giói tính

  • Khó khăn về giao tiếp và khả năng đối thoại

Leading Organization _ Do Tien Long


Nh ng sai l m trong t duy nh h ng t i k t qu m ph n

Những sai lầm trong tư duy ảnh hưởng tới kết quả đàm phán

  • Sự leo thang

  • Nhận thức thiên lệch

  • Những mong đợi phi lý

  • Tự tin quá mức

  • Những xúc cảm không thể kiềm chế

Leading Organization _ Do Tien Long


T m quan tr ng c a m i quan h

Tầm quan trọng của mối quan hệ

  • Mọi thoả thuận đều hình thành trên các mối quan hệ

  • Mối quan hệ lâu dài cũng là một giá trị trong đàm phán

  • Mối quan hệ sẽ làm dịu cách ứng xử quyết liệt

  • Phải tách riêng thoả thuận khỏi mối quan hệ đẻ quản lý tốt cả quan hệ lẫn mục tiêu đàm phán

Leading Organization _ Do Tien Long


N ng cao k n ng m ph n hi u qu

Nângcaokỹnăngđàmphánhiệuquả

  • Nguyên tắc cải thiện liên tục

  • Hình thành và củng cố các qui trình đàm phán

  • Huấn luyện và đào tạo kỹ năng đàm phán

  • Xếp các mục tiêu đàm phán tương ứng với các mục tiêu của tổ chức

  • Chuẩn bị kỹ lưỡng và củng cố qua từng bước

  • Học hỏi qua các cuộc đàm phán về nguy cơ thua hay mức chấp nhận của đối phương

  • Thông minh và tỉnh táo trong xác định quyền lợi của các bên, đề nghị phương án sáng tạo

  • Tách biệt các vấn đề cá nhân với vấn đề đàm phán

  • Nhận biết các rào cản tiềm tàng trongđàm phán

  • Biết cách tạo dựng liên minh

  • Xây dựng uy tín và sự tin tưởng

Leading Organization _ Do Tien Long


  • Login