Planowanie projekt w
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 95

PLANOWANIE PROJEKTÓW PowerPoint PPT Presentation


  • 88 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

PLANOWANIE PROJEKTÓW. Wrocław , 2013/2014 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA. CELE ZAJĘĆ. Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami planowania projektów Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności planowania projektów. PLAN ZAJĘĆ.

Download Presentation

PLANOWANIE PROJEKTÓW

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Planowanie projekt w

PLANOWANIE PROJEKTW

Wrocaw, 2013/2014

Opracowa i prowadzi

dr in. Jan BETTA


Cele zaj

CELE ZAJ

  • Zapoznanie Uczestnikw z podstawowymi zasadami, metodami i technikami planowania projektw

  • Nabycie przez Nich praktycznych umiejtnoci planowania projektw


Plan zaj

PLAN ZAJ

  • Podstawowe zasady planowania projektw

  • Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziau Prac, pakiet prac

  • Cykl ycia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle ycia projektw rnych rodzajw

  • Planowanie dziaa: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu

  • Planowanie zasobw projektu: macierz odpowiedzialnoci, bilansowanie zasobw


R d a

RDA

  • NCB National CompetenceBaseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb

  • Zarzdzanie projektami, Podrcznik, Krakw 2009, pm2pm

  • Frame J.D. , Zarzdzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001


Planowanie projekt w

  • Wysocki Robert K., Mc GarryRudd, Efektywne zarzdzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005

  • Berkun S., Sztuka zarzdzania projektami, Helion, 2006

  • Lock D., Podstawy zarzdzania projektami, PWE, 2003

  • Young T.L., Skuteczne zarzdzanie projektami, ONE Press, 2006

  • Goldratt E.M., acuch krytyczny, Werbel, Warszawa, 2000


Podstawowe zasady planowania projekt w

Podstawowe zasady planowania projektw

PLAN PROJEKTUPrzygotowywany, a potem modyfikowany wielokrotnie, peni potrjn funkcj:

  • jest map projektu

  • jest podstaw porozumiewania si udziaowcw (interesariuszy) projektu

  • stanowi ukad odniesienia dla pomiarw


Planowanie zakresu projektu definicja zakresu struktura podzia u prac pakiet prac

Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziau Prac, pakiet prac

Zakres i produkty czstkowe

Zakres - granice projektu

Zakres obejmuje produkty czstkowe projektu

Zakres i produkty czstkowe tre projektu

Definiowanie zakresu okrela te elementy, lece poza nim


Planowanie projekt w

Produkty czstkowe projektu (programu, portfela) -aktywa (materialne, niematerialne), tworzone w projekcie

Produkty czstkowe:

  • niezbdne (musthave)

  • potrzebne (shouldhave)

  • przydatne (nice to have)


Planowanie projekt w

Planowanie zakresu

Wejcia procesu:

  • opis produktu

  • Karta Projektu

  • ograniczenia

  • zaoenia

    Transformacje wej procesu:

  • czynnoci planistyczne


Planowanie projekt w

Wyjcia procesu:

Definicja Zakresu (ScopeStatement):

  • uzasadnienie projektu

  • skrcony opis produktu projektu

  • lista podproduktw, skadajcych si na peny produkt

  • krytyczne czynniki sukcesu


Planowanie projekt w

Struktura podziau prac (SPP) - okrelenie struktury zakresu

Okrelenie struktury zakresu polega na rozbiciu gwnych rezultatw projektu na mniejsze, a przez to atwiejsze do zarzdzania skadowe. Celami takiego postpowania s:

  • podnie dokadno szacowania kosztw, czasu trwania i zasobw projektu

  • okreli podstawy pomiarw i kontroli parametrw

  • zwikszy przejrzysto przypisanych odpowiedzialnoci


Planowanie projekt w

Budowa SPP:

Odgrna (Top-Down) od ogu do szczegu

Oddolna (Down-Top) od szczegu do ogu


Planowanie projekt w

Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach:

  • identyfikacja zasadniczych rezultatw projektu

  • decyzja, czy na danym poziomie szczegowoci poszczeglnych rezultatw mona waciwie oszacowa koszty i czasy trwania

  • identyfikacja elementw skadowych rezultatw

  • sprawdzenie poprawnoci dekompozycji

    Wynik - Struktura Podziau Prac SPP - WBS (WorkBreakdownStructure)


Planowanie projekt w

Kryteria podziau zakresu pracy:

  • wg produktw SPP obiektowa

  • wg systemw - SPP funkcjonalna

  • wg rnych SPP mieszana


Spp zorientowana funkcjonalnie

SPP zorientowana funkcjonalnie


Planowanie projekt w

Trzy postaci (formy) przedstawiania SPP:

  • Graficzna powyej

  • Semi-graficzna - przykad:

    Produkuj aparat fotograficzny

    Produkuj obiektyw

    Produkuj opraw

    Produkuj soczewki

    Produkuj czci mechaniczne

    Produkuj obudow

    Produkuj mechanizm

    Produkuj czci elektroniczne


Planowanie projekt w

  • Tabelaryczna - przykad:

    Produkuj aparat fotograficzny

    • Produkuj obiektyw

      1.1 Produkuj opraw

      1.2 Produkuj soczewki

    • Produkuj czci mechaniczne

      2.1 Produkuj obudow

      2.2 Produkuj mechanizm

    • Produkuj czci elektroniczne

      3.1

      3.2

      3.3


Planowanie projekt w

Pakiety pozycje WBS, nie podlegajce dalszej dekompozycji

Opis pakietu: tre, cele, rezultaty, podmioty odpowiedzialne, potrzebne zasoby, warunki wstpne, konieczn dokumentacj.

Stopniowo, dochodz: czasy realizacji i koszty

Zasady dekompozycji:

  • zupenoci

  • rozcznoci


Planowanie projekt w

Kodowanie:

Projekt najwyszy poziom

Podzadania poziomy porednie

Pakiety poziom najniszy

Kodowanie suy nazwaniu i identyfikacji podzada i pakietw. Podana jego standaryzacja.

Kod elementw: numeryczny bd alfanumeryczny


Planowanie projekt w

SPP (WBS) niezbdny instrument dla planowania projektu w aspektach:

  • czasu

  • zasobw

  • kosztw

  • ryzyka

  • jakoci

  • komunikacji

  • zmian

    Standaryzacja SPP suy kapitalizacji dowiadcze i zarzdzaniu wiedz


Cykl ycia projektu etapy fazy projektu typowe cykle ycia projekt w r nych rodzaj w

Cykl ycia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle ycia projektw rnych rodzajw

Etap (faza) projektu skoczony przedzia czasowy w przebiegu projektu, rny w swej treci od pozostaych przedziaw.

Cykl ycia projektu suma wszystkich jego faz

Model fazowy projektu proces dzielenia projektu na fazy

Kamienie milowe (punkty kontrolne) przejcia midzy etapami (fazami)


Planowanie projekt w

Model etapw projektu standaryzowane przedstawienie przebiegu zada projektu podzielonego na skoczone przedziay czasowe, jednoznacznie identyfikowalne i generujce istotne cele czstkowe projektu

Kada faza projektu jest te projektem


Planowanie projekt w

SPP a fazy projektu


Planowanie projekt w

Okrelenie faz zaley od brany (kada ma swoj specyfik). Np.:

Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobw, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdroenie, faza operacyjna.

Informatyka: analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.


Planowanie projekt w

  • Planowanie dziaa: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu, planowanie kosztw i budetu


Planowanie projekt w

Metody sieciowe (CPM, PERT)

CPM (CriticalPathMethod) Metoda cieki Krytycznej

PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique) Metoda Planowania i Kontroli Projektu

Metody sieciowe umoliwiaj:

  • ustalenie penej listy zada

  • ustalenie zalenoci czasowych midzy nimi

  • okrelenie priorytetw zada


Planowanie projekt w

Zadanie A

Zadanie B

KONIEC-POCZTEK

(finish to start, ASAP, ALAP)

POCZTEK-POCZTEK

(start to start)

KONIEC-KONIEC

(finish to finish)

POCZTEK-KONIEC

(start to finish)

Zadanie A

Zadanie B

Zadanie A

Zadanie B

Zadanie B

Zadanie A


Planowanie projekt w

Zadanie A

ZP-1 dzie

Odstp i wyprzedzenie bezwzgldne

ZP+4 dni

Zadanie B

Zadanie A

Zadanie B


Planowanie projekt w

PERT (Program Evaluation and Review

Technique) metoda planowania i kontroli projektu

Prezentacja sie (graf zorientowany)

Okrgi (wzy) zdarzenia o zerowym czasie trwania

Strzaki (uki) czynnoci (zadania, pakiety)


Planowanie projekt w

Metoda cieki Krytycznej (CPM CriticalPathMethod) metoda planowania i kontroli projektu

Metoda zakada, i znane s dokadne czasy trwania poszczeglnych zada (czynnoci, pakietw)

Prezentacja sie (graf zorientowany)

Dwa rodzaje sieci: ukowe i wzowe


Sie ukowa

Sie ukowa


Sie w z owa

Sie wzowa


Planowanie projekt w

Podejcie klasyczne - cieka krytyczna:

  • najdusza droga w sieci

  • wyznacza najkrtszy moliwy czas ukoczenia projektu

  • czynnoci krytyczne nie maj zapasu czasu

  • czynnoci niekrytyczne maj mniejszy lub wikszy zapas czasu


Sie w z owa prezentacja zadania w w le

Sie wzowa prezentacja zadania w wle


Planowanie projekt w

TB zapas cakowity o ile mona wyduy zadanie bez przekroczenia dugoci (czasu) cieki krytycznej

TBA = LSA - ESA = LFA EFA

FB zapas swobodny o ile mona opni zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie naruszy ESB nastpnika

FBA = ESB - EFA


Planowanie projekt w

Zasady konstruowania diagramw sieciowych CPM:

  • zadania pocztkowe nie maj poprzednikw

  • zadania kocowe nie maj nastpnikw

  • sie moe mie wiele zdarze pocztkowych lub kocowych, ktre czy si czynnociami pozornymi w jedno zdarzenie

  • dane zdarzenie nie moe nastpi, dopki nie zakocz si wszystkie zadania do prowadzce

  • diagram sieciowy nie powinien mi ptli (obiegw zamknitych)

  • kady diagram winien by uzgodniony ze specjalistami branowymi (wykonawcami)


Planowanie projekt w

  • diagram sieciowy moe mie rne formaty opisu

  • rysujc uki naley zaznaczy waciwe kierunki oraz opisa ew. inn ni ZR relacj

  • zadania lece na wsplnej gazi bez odgazie maj takie same zapasy cakowite

  • zapas cakowity zapas swobodny; zadania krytyczne oba zapasy maj = 0

  • kade zadanie o jednym nastpniku i bdce jego jedynym poprzednikiem ma zapas swobodny = 0


Planowanie projekt w

Harmonogram

  • historia pocztek PM

  • zaplanowanie przebiegu czynnoci w czasie

  • wskazuje kolejno realizacji zada, planowane czasy ich realizacji, wymagane terminy pocztku i koca zada

  • uwzgldnia zasoby i ich ograniczenia


Planowanie projekt w

Prezentacja graficzna harmonogramu diagram (wykres) Gantta

Zastosowanie zarzdzanie projektami, zarzdzanie produkcj

Diagram Gantta - obejmuje kamienie milowe

Najczciej przedstawiany wg najwczeniejszych terminw


Diagram gantta przyk ad

Diagram Gantta - przykad


Planowanie projekt w

Przyspieszanie projektu:

  • crashing skracanie czasu realizacji zada poprzez przydzia dodatkowych zasobw (koszty)

  • fasttracking skracanie czasu realizacji projektu poprzez inynieri symultaniczn

    UWAGA! Metody ryzykowne i niezbyt skuteczne


Budowa i aktualizacja harmonogramu przyk ad

Budowa i aktualizacja harmonogramu - przykad


Planowanie projekt w

Budowa i aktualizacja harmonogramu

1.Kontrola realizacji (koniec 1. miesica):

Sytuacja:

Zasb Z1 rozpocz prace przy zadaniu K w poowie 1. miesica, przepracowa 0,5 miesica; zaawansowanie zadania K: 50%

Pozostae zadania nie zostay rozpoczte

2.Kontrola realizacji (koniec 2. miesica):

Sytuacja:

Od ostatniej kontroli zasb Z1 przepracowa przy zadaniu K miesic; zaawansowanie zadania K: 100%

Pozostae zadania nie zostay rozpoczte


Metoda a cucha krytycznego

Metoda acucha Krytycznego

1. Mechanizmy marnujce zapas czasu

1.1. Szacowanie czasu trwania zada

Szacunek nie jest konkretn liczb, lecz jest to pewien zakres prawdopodobiestw wielko statystyczna. Czas, w ktrym ukoczone zostanie zadanie zprawdopodobiestwem 50%, jest nieproporcjonalnie krtszy ni ten, ktry zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakoczenie danego etapu wzaoonym czasie.


Planowanie projekt w

1.3. Prawo Parkinsona

Praca zajmuje cay czas, ktry zosta na ni przewidziany, a nawet: im wicej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym wicej czasu praca ta zabierze.

Przyczyny:

  • w projekcie zawsze znajdzie si co, co mona jeszcze poprawi

  • efekt samospeniajcej si przepowiedni;

  • niech do ujawniania swoich rezerw czasowych

  • brak motywacji do ukoczenia etapu przed uzgodnionym terminem


Planowanie projekt w

1.4. Ludzie nie s robotami

  • ludzie zwykli zaczyna prac od tego co lubi robi a nie od tego, co powinni

  • ludzie maj swoje wasne priorytety ulubione projekty i wasny porzdek dnia

  • niektre zadania wykonuj bardzo dobrze, przed innymi z rnych powodw si wzbraniaj


Planowanie projekt w

  • jeli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, nastpuje szybkie znudzenie si ni

  • zbyt dua ilo informacji podana w krtkim czasie bywa przytaczajca

  • ludzie le reaguj na zmienne rodowisko staj si nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wok nieustannie ulega zmianom

  • wikszo ludzi ma skonno do bycia niepoprawnymi optymistami


Planowanie projekt w

2. Koncepcja acucha krytycznego

Autor - Elyahu M. Goldratt (ang. Critical Chain Project Management - CCPM)


Planowanie projekt w

2.1. Planowanie zada wstecz oraz as late as possible

Harmonogram tworzy si pod dat koca projektu nie jest to postpowanie ani charakterystyczne jedynie dla tej metody, ani dla niej zasadnicze, ale jednak zalecane.

W CPM rozpoczcie zadania jest umiejscawiane na harmonogramie w terminie jak najbliszym daty rozpoczcia projektu (ang. as-soon-aspossible). W przypadku acucha krytycznego jest inaczej rozpoczcie zadania odsuwane jest na termin najpniej jak si da (as-lateas-possible).


Planowanie projekt w

Tworzony harmonogram skada si z jak najmniejszej iloci zada, co ma umoliwi zarzdzanie projektem w skali makro. Szczegowo harmonogramu daje zudzenie posiadania wikszej kontroli nad pracami, jednak oglniejsze spojrzenie umoliwia lepsze orientowanie siw sytuacji i podejmowanie na bieco trafnych, efektywnych decyzji.


Planowanie projekt w

2.3. Identyfikacja acucha krytycznego projektu

acuch krytyczny to najduszy cig zada, ktrych opnienie spowodowaoby opnienie caego projektu, przy czym podczas jego wyznaczania brane s pod uwag zarwno wzajemne zalenoci pomidzy zadaniami, jaki zalenoci wynikajce zdostpnoci zasobw. Jest to rnica pomidzy acuchem a ciek krytyczn, ktra rozwaa tylko zalenoci midzy zadaniami i okrela nieprzerwany cig zada onajduszym czasie realizacji.


Planowanie projekt w

2.4. Rozmieszczenie buforw

Zadaniem buforw jest gromadzenie skumulowanych rezultatw losowoci charakterystycznej dla projektu. Wielko tych buforw zaley od stopnia niepewnocii ryzyka, jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne, realizowane w mao znanym rodowisku lub przez nowy zesp, powinny by chronione duym buforem (stanowicym nawet 50% czasu na ciece krytycznej).


Planowanie projekt w

Trzy rodzaje buforw: bufor projektu, bufor zasilajcy i bufor zasobu.

Bufor projektu jest to zapas czasu, chronicy cay projekt. Wszelkie opnienia, ktre wystpi w acuchu krytycznym projektu, zostan przez niego zaabsorbowanei w ten sposb zostanie ochroniona zaplanowana data zakoczenia projektu.


Planowanie projekt w

Bufory zasilajce to zapasy czasu, chronice acuch krytyczny projektu. Maj one za zadanie przeciwdziaa skutkom opnie, wystpujcych przy realizacji zada, ktre nie nale do acucha krytycznego, ale ktre w pewnym momencie si z nim cz. Zadania krytyczne to ZK1, ZK2, ZK3i ZK4, zadania lece poza acuchem krytycznym - Z5, Z6, Z7 oraz bufor projektu i bufory zasilajce (B).


Planowanie projekt w

2.5. rodowisko wielozadaniowe

Sposoby rozwizywania konfliktw w rodowisku wielozadaniowym proponowane wkoncepcji Goldratta, to:

  • synchronizacja projektw wok kluczowego zasobu (zwanego dobosz lub werbel, ang. drumressource), limitujcego moliwoci realizacyjne;

  • ograniczanie wielozadaniowoci poprzez przydzielanie zasobw do zada priorytetowych;

  • jeeli jest problem z ustaleniem, ktre zadania s priorytetowe, zasoby naley przydziela w sposb minimalizujcy wyczerpywanie si buforw projektu.


Planowanie projekt w

Gwn zasad jest przydzielanie zasobw kolejno do zada, ktre maj najwiksze znaczenie dla pomylnego ukoczenia projektu. Dziki przydzielaniu zasobw zgodnie zpriorytetami ogranicza si wielozadaniowo i poprawia efektywno pracy nad projektem. Zadanieo najwyszym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krtszym. Zadanie onajniszym priorytecie jest ukoczone w tym samym momencie lub wczeniej.


Planowanie projekt w

Firma realizuje jednoczenie trzy rne projekty A, B, C, ktre maj zbliony charakteri zoono (np. projekty informatyczne). Kady projekt skada si z czterech, realizowanych sekwencyjnie, zada o okrelonym czasie trwania, tj.: analiza (10 dni), projektowanie (12 dni), implementacja (30 dni), testowanie (10 dni), do ktrych przydzielono 4 rne zasoby: analityka, projektanta, programist, testera.


Planowanie projekt w

Stan zuycia bufora

projektu <1/3

- nie ma potrzeby reakcji

Stan zuycia bufora

projektu >1/3 i <2/3

- analiza sytuacji i planowanie dziaa naprawczych

Stan zuycia bufora

projektu >2/3

- podjcie dziaa korygujcych

1/3< stan zuycia bufora < 2/3

> 2/3

<1/3

2.6.Monitorowanie postpw projektu


Planowanie projekt w

Realizacja projektu zgodnie z zaoeniami acucha krytycznego okrelana jest czsto mianem biegu w sztafecie:

  • celem jest zwycistwo - osignicie najkrtszego moliwego czasu realizacji projektu

  • negocjowany jest czas, a nie termin realizacji; nie jest istotna realizacja cile wedug harmonogramu wany jest wycig z czasem

  • wany jest nie tylko szybki bieg, ale i sprawna zmiana - zupenie jak wsztafecie


Planowanie projekt w

  • wyeliminowane zostay kamienie milowe, wic kady rozpoczyna i wykonuje swoje zadanie jak najszybciej, bez patrzenia na planowany termin zakoczenia; jeli zadanie zostao ju rozpoczte, to celem jest jego jak najszybsze zakoczenie

  • zasb ma za zadanie przygotowa si do pynnego przejcia paeczki od poprzednika, poprzez ledzenie bd otrzymywanie informacji o postpie zadania poprzedzajcego


Planowanie zasob w projektu macierz odpowiedzialno ci bilansowanie zasob w

Planowanie zasobw projektu: macierz odpowiedzialnoci, bilansowanie zasobw

Zasoby projektu - klasyfikacja uproszczona:

  • nieruchomoci

  • wyposaenie

  • materiay

  • sia robocza

  • metodyki i narzdzia

  • wiedza

  • image

  • rodki pienine

  • technologia


Planowanie projekt w

Planowanie zasobw

  • identyfikacja zasobw

  • ich dostpno

  • optymalizacja ich uycia (projekt program portfel)

  • minimalizacja zuycia zasobw dla realizacji celw projektu


Planowanie projekt w

Planowanie zasobw obejmuje:

  • okrelenie zapotrzebowania na zasoby (pakiety WBS)

  • planowanie zasobw ludzkich, materialnych, informacyjnych i finansowych

  • zatwierdzenie planu zasobw przez Kierownictwo Organizacji

  • podjcie decyzji o uruchomieniu projektu


Planowanie projekt w

Planowanie zasobw

Wymagane dane:

  • zakres projektu

  • SPP (WBS)

  • szacunkowe czasy trwania prac

  • harmonogram

  • opis zasobw

  • ceny zasobw (jednostkowe)

  • macierz RAM (macierz odpowiedzialnoci - kto co robi)


Planowanie projekt w

Macierz RAM

  • (ang.)ResponsibilityAssignmentMatrix

  • narzdzie komunikowania zakresu obowizkw poszczeglnych pracownikw w projekcie

  • poczenie Struktury Podziau Pracy i struktury organizacyjnej firmy

  • wiersze macierzy = kolejne pakiety robocze

  • kolumny macierzy = konkretne osoby lub jednostki organizacyjne

  • na przeciciu danej kolumny iwiersza naley wpisa kod oznaczajcy charakter odpowiedzialnoci


Planowanie projekt w

Metody planowania zasobw:

  • gromadzenie zasobw przydzia do zada zgodnie ze wstpnym harmonogramem. Metoda nieefektywna nie w peni wykorzystane zasoby (przerwy). Wykonalna przy duej puli zasobw.

  • planowanie uwzgldniajce ograniczono zasobw dostosowanie harmonogramu do tej sytuacji (przesuwanie terminw)

  • korekta planowania przy ograniczonych zasobach dodatkowe wykorzystanie/zaangaowanie zasobww projekcie


Planowanie projekt w

Szacowanie kosztw

  • jeli zawsze zbyt optymistyczne przewiduje si rezerwy (czy potrzebne?)

  • jeli zawsze pesymistyczne upiona czujno

  • niska cena przy optymistycznym szacowaniu nie opaca si na dusz met


Planowanie projekt w

Dokadnoszacowania

Kosztszacowania

Metody szacowania kosztw projektu

Dokadne oszacowanie nigdy nie jest moliwe!


Planowanie projekt w

Szacowanie wstpujce (bottom-up)

  • dekompozycja projektu na najmniejsze skadowe

  • szacowanie kosztw na poziomie szczegowych elementw

  • sumowanie kosztw od szczegu do ogu

  • dokadno oszacowania rzdu 5%

  • metoda bardzo pracochonna, zwaszcza w pierwszych oszacowaniach

  • dobre udokumentowanie analizy moe by wykorzystane w przyszych projektach (kapitalizacja wiedzy)


Planowanie projekt w

Niezbdne informacje o:

  • zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczeglnych zada

  • zasobach ludzkich

  • wszystkich wydatkach (te administracyjnych)


Planowanie projekt w

Szacowanie przez analogi (top-down)

  • oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztw wczeniejszych projektw

  • jeeli oszacowanie oparte jest na podobnym projekcie z przeszoci redni bd oszacowania wynosi +/- 15%, w przeciwnym przypadkubd jest rzdu +/- 35%

  • wymaga banku wiedzy o kosztach rnego typu projektw (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)


Planowanie projekt w

Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego

  • szukane koszty projektu (podprojektu, zada) s zadane wzorem analitycznym

  • wystarczy podstawi do wzoru odpowiednie wartoci (parametry)


Planowanie projekt w

Przykady parametrw:

  • w budownictwie: np. powierzchnia, objto

  • w informatyce: ilo linii, ilo instrukcji w kodzie rdowym

  • w kadej dziedzinie: zoono projektu, innowacyjno, stopie znajomoci (trudnoci) klienta

    Modele parametryczne wymagaj przetestowania na wielu projektach

    Zweryfikowane modele s bardzo uyteczne


Planowanie projekt w

Szacowanie ocen eksperck

  • pojedynczy ekspert moe si bardzo pomyli (do 70%), dlatego urednia si oceny wielu ekspertw

  • dokadno oszacowania rzdu 15-20% zapewnia udzia okoo 70 ekspertw (!)

  • metoda droga


Planowanie projekt w

Kto szacuje koszty?

  • wykonawcy?

  • zewntrzni eksperci?

  • ceny zakupu materiaw dzia zaopatrzenia


Planowanie projekt w

Budet w czasie

  • budet wie si z harmonogramem

  • w oprogramowaniach zwykle zaoenie o rwnomiernym zuyciu zasobw w danym zadaniu

  • uytkownik moe to zmieni


Krzywa s projektu

Krzywa S projektu


Planowanie projekt w

Gwne przyczyny bdw szacowania kosztw:

  • psychologiczne (dowiadczenie pokazuje, e estymacje s zwykle zbyt optymistyczne, zwaszcza estymacje czasu trwania i kosztw)

  • czynniki zewntrzne (naciski, ch uratowania projektu, ch dobrego zaprezentowania si pomysodawcw)

  • brak dowiadczenia

  • niezrozumienie sensu estymacji

    Ale szacunki kosztw zawsze bd bdne. Dlatego potrzebna jest rezerwa.


Planowanie projekt w

KOSZT

rezerwa

budet

ryzyko

10

50

100

80

PRAWDOPODOBIESTWO


Planowanie projekt w

BUDET = K + R1 + R2 + KO;

K -estymowane koszty poszczeglnych elementw projektu

R1 rezerwa na ryzyko (nie na bdy)

R2 rezerwa na nieprzewidziane wydatki

KO - cz kosztw oglnych przedsibiorstwa, przypadajca na projekt

C- cena produktu projektu, jak paci klient

(jeli produkt projektu ma by sprzedany)

Powinno by: C K+R1+R2+KO


Planowanie projekt w

DZIKUJ ZA WSPPRAC

i/and

HAPPY PROJECTS!!!


  • Login