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企业生产管理

企业生产管理. 第三章 项目计划管理. 第一章 运作管理导论. 学习内容. 案例导入： 项目管理为柏克德集团带来竞争优势 项目计划管理概述 （概念、特点、项目计划） 网络计划技术 （概述、网络图绘制、时间计算、关键路径确定） 网络计划的调整与优化 （时间优化、时间－费用优化、时间－资源优化） 计划评审技术（ PERT ）的基本思想和方法. 教学要求. 了解项目的概念和特点、项目管理的重要性 掌握网络技术的基本概念，学会网络图的绘制和各种时间的计算 重点要学会网络图中关键路径的确定及总工时的计算，会优化、会应用 理解计划评审技术（ PERT ）的基本思想和方法.

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  1. 企业生产管理 第三章 项目计划管理 第一章 运作管理导论

  2. 学习内容 • 案例导入：项目管理为柏克德集团带来竞争优势 • 项目计划管理概述（概念、特点、项目计划） • 网络计划技术（概述、网络图绘制、时间计算、关键路径确定） • 网络计划的调整与优化（时间优化、时间－费用优化、时间－资源优化） • 计划评审技术（PERT）的基本思想和方法

  3. 教学要求 • 了解项目的概念和特点、项目管理的重要性 • 掌握网络技术的基本概念，学会网络图的绘制和各种时间的计算 • 重点要学会网络图中关键路径的确定及总工时的计算，会优化、会应用 • 理解计划评审技术（PERT）的基本思想和方法

  4. 1.案例导入：项目管理为柏克德集团带来竞争优势1.案例导入：项目管理为柏克德集团带来竞争优势 • “沙漠风暴”后，在科威特有650口油井需要灭火、制止井喷而得以重建 • 在2年内为网络公司Webvan建立26个大型的配送中心 • 为某公司构建30个高安全性数据中心 • 建设和运营英吉利海峡海底隧道的铁路（耗资46亿美元） • 铺设从里海到俄罗斯的输油管道（耗资8.5亿美元）

  5. 项目管理为柏克德集团带来竞争优势 • 柏克德的科威特项目： • 8,000 名工人 • 1,000 建筑工人 • 100 医护人员 • 2 个直升机机组 • 6 个全天服务的餐厅 • 27,000 人就餐/每天 • 40 个床位的医院

  6. 项目管理的例子 • 微软公司WindowsXP项目: • 上百名程序师 • 数百万行程序语句 • 数百万美元的投资 • 福特公司的“野马”重新设计项目: • 450 人的项目团队 • 耗资7亿美元 • 与福特公司的可比项目对比：开发速度快25% 、成本节约30%

  7. 成功项目的实例 • 古埃及金字塔、中国长城等——对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就。 • 《西游记》——1）独特目的：“到西天取得三藏真经，永传东土”；2）一次性工作；3）需要人、财、物、时间的资源：项目经理为唐僧，三带罪之僧和白龙马。但其余资源约束不明确；4）有一个主要发起者（为如来佛）和或客户（为唐太宗）；5）包含不确定性：九九八十一难。

  8. 成功项目的实例（续） • 联合包裹公司（UPS）货物运输项目——全球有50万家公司使用UPS的在线物流服务，产生14亿美元的收入。 • 美国西南航空公司的客户服务项目——网上销售占收入的50％，节省8000万美元的代理佣金和其它费用。 • 科龙公司的GEF大奖冰箱209S——销量超过100万台，利润超过1亿。对品牌的贡献和动荡时期的销售稳定功不可磨。

  9. 不成功项目的实例 • 大飞机有大问题：有史以来的最大客机——空中客车A380（载客555人、长73M、耗资140亿美元）因生产进度延误而导致的收入损失约计为60亿美元 • 珠海巨人大厦烂尾13年：楼层的变化：38↗54 ↗64 ↗ 70；预算:2亿元↗12亿元；工期：2年↗6年。结果:13年烂尾依旧，企业也另谋发展。（脑白金）

  10. 不成功项目的实例（续） • 系列关于“桥”的灾难（50天内）： • 6.20，广东九江大桥因船撞垮塌，9人丧身； • 8.1， 美国明尼苏达州的密西西比河大桥坍塌， 9人丧身； • 8.13，湖南凤凰县堤溪大桥在建期间垮塌，41人丧身。 • 14位工程院士号脉：标准低、混凝土耐久性差、忽略整体强度、目标寿命期（100）、无力维护、因快而牺牲质量、人为因素。

  11. 不成功项目的实例（续） • 对凤凰桥国家安监总局6问塌桥原因： • 立项安全评估否？ • 地质资料可靠否？（已发现地质结构复杂） • 设计原则合理否？ • 规程标准遵守否？（50州庆、28↘19、沙石未水洗） • 监控把关到位否？ • 招标分包违法否？

  12. 2.项目计划管理概述 • 项目的定义：项目就是为开发一个独特的产品或任务，所完成的一次性工作。 • 项目的特征： • 一次性工作（非常规、非重复） • 独特性（少经验、多未知、多不确定） • 明确性（目标、质量、时间、资源） • 集成性（不同专业、职能，有聚有散）

  13. 项目管理的定义 项目管理： 在项目的活动中，应用知识、技能、工具、技巧，从而满足或超越利益相关者对项目的需求和期望。 (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p. 6)

  14. 项目管理的三角约束 靶心 范围目标 成本目标 时间目标

  15. 项目管理（PM）透视 • PM是一套完整的工作流程（启动、计划、实施、控制、收尾） • PM是一项系统工作（互动、环境、目标） • PM为解决问题创建良好的工作氛围（组织形式的多样化） • PM是一套完整的技能和手段的集合（9大知识领域） • PM是一种管理方法体系（体系成熟、效果显著）

  16. 项目管理的精髓 • 系统思考（新产品开发的TQCS最终的目标是用户满意、完成销量和利润指标；《桥》；《拯救大兵》） • 受控（计划为控制的依据、控制的重点在实施、控制的结果是目标实现）

  17. 从系统观看特大雪灾 • 电力中断的巨大破坏力引起连锁反应 • 冰冻压坏输电设备 电气化列车停运 电厂用煤不能运抵 供电的困难 • 公路和机场的冰冻、春运又加剧铁路的困境 • 交通、电力、能源的相互依赖左右经济的正常运行 • 国家层面应建立国家应急管理署统筹指挥（多套应急预案独立、无同时发生应急的预案） • 交通、电力、能源的国防安全的战略布局（能源的多样化、交通的互补性、减少大规模的人员流动、前南斯拉夫战争、兰德智库的战争计划）

  18. 冰箱制冰机功能开发的系统思考 • 面向哪些客户群？ • 客户群的需求？ • 客户的投入产出如何？ • 公司的投入产出如何？ • 技术问题是否解决？ • 生产问题是否解决？ • 检测问题是否解决？ • 采购问题是否解决？ • 售后服务是否解决？

  19. 项目管理知识体系 九大知识领域 核心功能（多快好省） 工具和技巧 范围 管理 时间 管理 成本 管理 质量 管理 项目成功 项目集成管理 项目利益相关者 的需求和期望 人力资 源管理 沟通 管理 风险 管理 采购 管理 支持功能（人沟风采）

  20. PM职业发展的要点 • 职业道路从小事做起，循序渐进。（小项目经理、大项目成员） • 临时工作，抓住机遇。（天上掉馅饼、SBS） • 因地制宜、因时制宜、因人制宜。 • 专业培训和认证有敲门砖的功效。 • 表现自己的热情、领导潜质、职业技能（门封统一、助吸器QC）。 • 导师指引少走弯路。 • 关键项目的成功可以一鸣惊人。

  21. 生产企业常见项目示例 • 新产品开发 • 新工艺技术开发 • 设备改造 • 提高生产效率 • 质量难题攻关 • QC小组 • 员工培训

  22. 项目管理的活动 • 计划 • 目标 • 资源 • 工作细分进度 • 组织 • 进度计划 • 项目活动 • 起点和终点的时间 • 网络图 • 控制 • 监控、对比、修正、行动

  23. Before Start of project During project Timeline project 项目计划、进度计划和控制 项目计划 时间 成本 建立工作 分解计划 范围 项目定义 确定团队 和资源 Figure 3.1

  24. Before Start of project During project Timeline project 项目计划、进度计划和控制 项目进度计划 活动排序 人员安排 可交付物进度 资源计划 Figure 3.1

  25. Before Start of project During project Timeline project 项目计划、进度计划和控制 项目控制 修订和 更正计划 监控资源、 成本、质量 Figure 3.1 资源调整

  26. Before Start of project During project Timeline project 项目计划、进度计划和控制 Figure 3.1

  27. 时间/成本估算 预算 工程图 现金流图 可用材料明细 预算 延误活动报告 时差活动报告 CPM/PERT 甘特图 里程碑图 现金流计划 Before Start of project During project Timeline project 项目计划、进度计划和控制 Figure 3.1

  28. 项目计划 • 建立目标 • 定义项目 • 建立工作分解结构 • 确定资源 • 形成组织

  29. 项目经理的职责 项目经理应确保满足下列要求:（3约束＋人） • 所有必需的活动按顺序和时间完成 • 项目费用在预算之内 • 项目应满足质量目标 • 项目成员应当受到激励、指导和所需信息

  30. 层级代码 层级 编号 活动 1 1.0确定 新Windows 中的主要任务 2 1.1 开发用户界面 2 1.2 确保与早期的Windows 版本兼容 3 1.21 兼容 Windows ME 3 1.22 兼容 Windows XP 3 1.23 兼容 Windows 2000 4 1.23.1 导入文件 工作分解结构（缩进式） Figure 3.3

  31. 项目进度计划 • 识别活动间的优先关系 • 活动间的顺序 • 确定活动的时间和成本 • 估算材料和人工的需求 • 确定关键活动

  32. 项目进度计划的目的 • 明确各活动与其它活动的关系，及其在项目中地位 • 识别各活动之间的先后顺序 • 支持建立每一个活动的可行时间和成本的估算 • 通过识别项目中的关键性瓶颈，优化人、财、物资源的配置

  33. 3.网络计划技术 • 甘特图 • 关键路径法 (CPM) • 计划评审技术 (PERT)

  34. Time J F M A M J J A S 设计 样机 检测 修改 生产 甘特图的示例

  35. 下飞机 取行李 容器卸载 泵入 加冷却水 容器卸载 主舱门 后舱门 前、中、后 加水 头等仓 经济仓 容器装入 通道、座舱检查 接待乘客 飞机检查 装载 登机 乘客 行李 加油 货物和邮件 通道服务 洗手间服务 加水 机舱清洁 货物和邮件 航班服务 机务 行李 乘客 0 15 30 45 60 分钟 达美航空公司60分钟服务活动甘特图（一首和谐的交响曲）

  36. 甘特图的优点和局限性 • 甘特图的优点 • 简单明了、直观 • 易于编制和理解 • 便于跟进项目、适应小项目 • 甘特图的局限性 • 不能反应逻辑关系 • 关键路径无法识别 • 难以优化项目和赶工调整

  37. 计划评审技术和关键路径法（PERT and CPM） • 都属网络技术，开发于上世纪50年代 • CPM 由杜邦公司为化工厂建立和维护而开发 (1957) • PERT 由 Booz, Allen & Hamilton 为美国海军的“北极星导弹 ”项目而开发(1958) • 考虑优先顺序和依赖关系 • PERT是一种对每项活动进行3种时间估计的技术，可对特定工期的完成概率估算 • CPM是一种只对每项活动进行1种时间估计的技术

  38. PERT & CPM的6个基本步骤 • 定义项目和做出工作分解结构（WBS） • 分析各活动之间的关系，决定活动的先后顺序 • 画出连接所有活动的网络图 • 分配每项活动的时间和（或）估计成本 • 计算网络图中耗时最长的路线，即关键路径（CP） • 运用网络图来优化和帮助制定、安排进度和监控项目

  39. PERT & CPM 能回答下列问题 整个项目何时完工？（When） 在项目中的关键活动和任务是什么－哪些活动一旦推迟完工，整个项目将延期完工？（Which） 哪些是非关键活动－就算推迟完成，也不会影响整个项目完工？（ Which） 项目在某个特定的日期完成的概率是多少？（How Much）

  40. PERT & CPM 能回答下列问题 在任何时间点上，项目是否按计划进度进行？ （Y/N） 在任何时间点上，资金消耗是否按预算执行？ （Y/N） 是否有足够的资源来按时完成项目？（Y/N） 如果项目需要赶工，如何以最低成本完成赶工任务？（How）

  41. 活动的顺序（以冲茶为例） 烧开水/10 虚活动/0 冲茶/1 2 4 5 1 放茶叶/2 洗茶具/3 3

  42. 活动顺序 • 包括活动审查和确定依赖关系 • 固有依赖关系: 工作中固有的逻辑依赖关系（烧开水与冲茶） • 人为依赖关系: 由项目组定义的依赖关系（烧开水与洗茶具） • 外部依赖关系: 依赖于项目和非项目活动之间的关系（烧开水与加热器具快慢） • 在关键路径分析中使用，必须确定其依赖关系

  43. 项目网络图与箭头形网络图的实例 • 项目网络图是表达活动顺序的首选技术 • 项目网络图示意性的表达了项目活动之间的逻辑关系、先后顺序。

  44. 箭线图法 • 箭线图法也称项目网络图，组成的3要素： • 节点：用圆圈表示，是一项活动的开始和完成的瞬间，不消耗资源和时间。 • 活动：用箭头表示，要表达某活动的内容（或代号）及其耗费的时间。 • 路径：从起点沿箭头方向连续不断地到达终点的一条通道。一个网络图通常不止一个通道，时间最长的通道称为关键路径。

  45. A 在 B之前，B在C之前 A C (a) B A B C A A 在C开始之前，A和B必须完成。 (b) C C B B B 只有A完成，B和C才能开始 B A (c) A C C 箭线型网络图的活动含义 节点型 活动含义 箭线型 (AON) (AOA) Figure 3.5

  46. 只有A和B都完成，C和D才能开始 A C B A C (d) D B D 1.在C开始之前，A和B必须完成 2.D必须在B完成后开始 3.箭线型有一个虚活动 A C A C (e) Dummy activity B D B D 箭线型网络图的活动含义 节点型 活动含义 箭线型 (AON) (AOA) Figure 3.5

  47. 1.只有A完成B和C才能开始； 2.D必须在B和C都完成时才能开始 3.箭线型有一个虚活动 A B D B A Dummy activity C (f) C D 箭线型网络图的活动含义 节点型 活动含义 箭线型 (AON) (AOA) Figure 3.5

  48. 网络图的绘制规则 • 节点的作用：各项活动的始终点、承前启后、同号节点的箭线是紧前、紧后关系 • 节点的编号规则：先小后大、左小右大、同时出现时编号可随意 • 不能出现循环回路 • 两点一线：必要时增加节点和虚活动 • 箭线的首尾都必须有节点 • 一个网络图只能有一个起始点、一个终点

  49. 网络图的绘制步骤 • 分解任务，列出任务明细表 • 确定各项作业的逻辑关系（紧前活动、紧后活动） • 绘图和编号（顺推法） • 整理、规范网络图 • 寻找关键路径并优化网络图

  50. M造纸厂项目的活动和顺序 紧前活动：在开始该活动前，紧挨着应先完成的某些活动，这些活动称该活动的紧前活动。（理解为：必要前提）

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